（工商管理专业论文）华欧集团多元化发展战略研究.pdf

蛙量童盍堂壁垫芏鱼迨塞坐壁塞虽垒亘焦筮基如垒班基 华欧集团多元化发展战略研究 摘要 随着我国改革开放的不断深入和社会主义市场经济的不断完善，企业的外部环境发 生了深刻变化。经济全球化进程加快，国际竞争日益激烈，市场环境已向多样化的买方 市场转化。企业能否通过实施正确的经营战略，形成持续的长期竞争优势，是决定企业 经营成败的重要因素。多元化战略是企业发展过程中的一种重要战略选择，对企业成长 具有重要意义，但同时也给企业带来经营和管理风险，必须慎重选择。 论文首先对多元化战略的相关理论进行了全面的阐述，分析了企业战略的层次；多 元化战略的类型与度量；多元化经营的动机与模式；实现经济效益的主要方式、多元化 的正负面效应以及如何实施多元化战略，包括多元化战略的选择、多元化战略的进入与 多元化战略进入后的整合。 论文通过对华欧集团多元化经营历程的回顾，结合多元化经营的现状，对华欧集团 多元化经营的内外部环境进行了分析，发现华欧集团多元化经营存在的问题。如何调整 多元化经营战略，科学确立多元化经营发展方向，规避多元化经营风险，提出促进多元 化经营发展的具体措施，为华欧集团的持续快速发展探索适宜的道路是华欧集团面临的 现实课题。 论文运用s w o t 分析的方法，综合分析了企业外部环境的机会和威胁、企业内部的优 势和劣势，指出华欧集团只有通过实施正确的多元化战略，构建核心竞争力，培育新的 经济增长点才能获得企业的生存与发展。同时对华欧集团现有多元化经营行业吸引力与 企业竞争力进行综合评价，提出华欧集团应大力发展制造业及水的生产和供应业，加快 发展房地产业，适度发展建筑业和交通运输业，慎重发展医院、酒店等服务业，逐步从 文化艺术等退出的多元化经营战略。提出华欧集团多元化经营的目标以及具体措施，即 华欧集团必须进行产业结构调整，培育支柱产业群；建立现代企业制度，优化组织结 构：提高科技创新能力，保持竞争优势；实施人才战略和品牌战略，为多元化经营提供 强大的支撑。 论文遵循现代管理的指导思想，应用战略管理、经济学、统计学等学科的理论知识和 研究方法，对华欧集团的内部条件和外部环境进行了细致的分析和研究，认为华欧集团 通过实施多元化发展战略，可以获得企业的成长。提出了以核心产业为龙头，以骨干产 业为基础，以一般产业为补充的多元化经营战略。该论文立足于华欧集团实际，具有较 曼攫盏整盘望必茔量缝皇望晚墓暂星匿缝霪避酋黧赶窑 强的实践佳，对孳欧集团的长远发展具有现实的稽导意义，同时对其它企监多茏他经营 战略的制定与宴施具有重要的借鉴作用。 关键谛：结构调熬，核心竞争力，多元讫，发展战臻 土盎壅蔓盘堂坚望篮逢童 生墼墓圄垒丞戗筮基篮疃班宜 t h er e s e a r c h o nh u a o ug r o u p 、sd i v e r s l f i e d d e v e l o p m e n ts t r a r e g l e s a b s t r a c t w i t ht h ec o n t i n u o u sd e v e l o p m e n to fr e f o r ma n do p e n i n ga n dp e r f e c t i o no f s o c i a l i s tm a r k e te c o n o m yo fo u rc o u n t r y ，o u t e rc i r c u m s t a n c eo ft h ee n t e r p r i s e sh a s c h a n g e dp r o f o u n d l y t h ee c o n o m i c sb e c o m eg l o b a l f a s t e ra n df a s t e r ，t h e i n t e r n a t i o n a l c o m p e t i t i o n b e c o m e s i n c r e a s i n g l y c r u c i a la n dt h em a n e t e n v i r o n m e n th a sc h a n g e di n t od i v e r s i f i e dc o n s u m e rm a r k e t t h ek e yf a c t o rt o d e c i d es u c c e s so rf a i l u r ei sw h e t h e ra ne n t e r p d s ec a nf o r mc o n t i n u a ls u p e r i o r i t yi n c o m p e t i t i o nb yc o m p l e m e n t i n g c o r r e c t s t r a t e g i e s d i v e r s i f i e dd e v e l o p m e n t s t r a t e g i e s ，o r e o ft h em o s ti m p o r t a n t s t r a t e g i cd e c i s i o nm a k i n gd u r i n g t h e c o r p o r a t i o n sg r o w t h ，m u s tb em a d ew i t hp r u d e n c e ，s i n c e ，t h o u g hm e a n i n g f u lt o t h eg r o w t ho ft h ec o r p o r a t i o n ，i ta l s ob r i n g sr i s k so fo p e r a t i o na n dm a n a g e m e n t a tf i r s t ，t h e p a p e rg i v e s af u l l - s c a l ev i e wo fr e l a t e dt h e o r yo fd i v e r s i f i e d s t r a t e g i e s ，a n a l y z e dt h ea r r a n g e m e n to ft h es t r a t e g i e s ，t h ec l a s s i f i c a t i o na n d m e a s u r e m e n to ft h ed i v e r s i f i e ds t r a t e g i e s ，t h em o t i v a t i o n sa n dm o d e so ft h e d i v e r s i f i c a t i o n ，t h em a i nf o r mo fe c o n o m i cb e n e f i t sa n dg o o do rb a dd o m i n oe f f e c t s ， a n dh o wt o i m p l e m e n tt h e d i v e r s i f i e dd e v e l o p m e n ts t r a t e g i e s i n c l u d i n gt h e c h o o s i n g s t a r t i n ga n dt h ec o n f o r m i t ya f t e rt h a t b yl o o k i n gb a c ko nt h ec o u r s eo fh u a o ug r o u p ，i n t e g r a t i n gw i t ht h ec u r r e n t s i t u a t i o no fd i v e r s i f i c a t i o n ，t h ep a p e ra n a l y z e st h ei n n e ra n do u t e rc i r c u m s t a n c e s a n df i n d st h ee x i s t e dp r o b l e m so fh u a o ug r o u p sd i v e r s i f i e dm a n a g e m e n t i ti s h u a o ug r o u p sr e a l i s t i ct a s k sc o n f r o n t e dw i t ht oa d j u s td i v e r s i f i e d s t r a t e g i e s ， s c i e n t i f i c a l l ye s t a b l i s ht h ed e v e l o p m e n to r i e n t a t i o n 。e v a d et h er i s k s ，p u tf o r w a r d s p e c i f i cm e a s u r e sp r o m o t i n gt h ed i v e r s i f i e dm a n a g e m e n t 。a n de x p l o r es u i t a b l e w a yf o rh u a o ug r o u p sc o n t i n u o u sa n de x p e d i t i o u sd e v e l o p m e n t t h ep a p e ru s e st h em e t h o do fs w o tt og e n e r a l l ya n a l y z et h ec h a n c e sa n d r i s k so fo u t e rc i r c u m s t a n c ea n da d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so fi n n e r 土整整壹盍堂! 延垫堂焦迨童 坐墼塞国垒丞丝筮屋监蛰班窒 c i r c u m s t a n c eo ft h ee n t e r p r i s e i tp o i n t so u tt h a to n l yb yi m p l e m e n t i n gr i g h t d i v e r s i f i e d s t r a t e g i e s ，i m p r o v i n g c o r ec o m p e t i t i v ep o w e ra n d b r e e d i n g n e w e c o n o m i cg r o w t hp o i n tc a ni ts u r v i v ea n dd e v e l o p a tt h es a m et i m e ，t h ep a p e r g e n e r a l l ya p p r a i s e st h ea t t r a c t i o na n dc o m p e t i t i v ep o w e ro fh u a o ug r o u p 。a n d p u t sf o r w a r dt h a th u a o ug r o u ps h o u l de n e r g e t i c a l l yd e v e l o pt h em a n u f a c t u r i n g a n dw a t e rp r o d u c i n ga n ds u p p l y i n g ，q u i c k l yd e v e l o pt h er e a le s t a t e ，d e v e l o pt h e c o n s t r u c t i o na n dt r a n s p o r t a t i o ni nm o d e r a t i o n n o r m a l l yr u nt h es e r v i n g ss u c ha s h o s p i t a la n dh o t e l ，g r a d u a l l ye v a c u a t e df r o mc u l t u r ea n da r t i tb n n g sf o r w a r dt h e a i ma n ds p e c j f i cm e a s u r e st h a th u a o ug r e u pm u s ta d j u s ti t sc o n s t r u c t i o na n d b r e e di t ss u p p o r t i n gi n d u s t r i a lg r o u p ，e s t a b l i s hm o d e mc o r p o r a t i o ns y s t e ma n d o p t i m i z eo r g a n i z a t i o n a n ds t r u c t u r e ，i m p r o v es c i e n c ei n n o v a t i n g a b i l i t ya n d m a i n t a i nc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，c a r r yo u tt a l e n ts t r a t e g ya n db r a n ds t r a t e g y 。 p r o v i d eg r e a ts u p p o r tf o rd i v e r s i f i c a t i o n f o l l o w i n gt h ei n s t r u c t i o no fm o d e r na d m i n i s t r a t i o n ，t h ep a p e ru s e st h et h e o r y a n dr e s e a r c h i n gm e t h o do fs t r a t e g i e sa d m i n i s t r a t i n g ，e c o n o m i c s ，s t a t i s t i c sa n d o t h e rs u b j e c t st oa n a l y z ea n dr e s e a r c hi n t ot h ei n n e rc o n d i t i o n a n do u t e r c i r c u m s t a n c e 。a n dc o n s i d e r t h a t b yi m p l e m e n t i n g d i v e r s i f i e d d e v e l o p m e n t s t r a t e g i e sc a no b t a i ng r o w t h ，p u tf o r w a r dt h es t r a t e g i e so fc o r ei n d u s t r ya sh e a d ， s k e l e t o ni n d u s t r ya sb a s ea n dc o m m o ni n d u s t r ya ss u p p l e m e n t t h ep a p e rb a s e d o nt h e r e a l i t y o fh u a o ug r o u p ，h a sr e a l i s t i cg u i d es e n s et ot h el o n g r u n d e v e l o p m e n to fi ta n di t c a ng i v er e f e r e n c et oo t h e rc o r p o r a t i o n se s t a b l i s h i n ga n d i m p l e m e n t i n gd i v e r s i f i e dd e v e l o p m e n ts t r a t e g i e s m o u r e n g a n g ( m b a ) d i r e c t e db y q u 1 i n c h i k e yw o r d s ：c o n s t r u c t i o na d j u s t m e n t ，c o r ec o m p e t i t i v ep o w e r ，d i v e r s i f i c a t i o n d e v e l o p m e n ts t r a t e g i e s 论文独创性声翡 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文 中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其他机构已经发表或 撰写过瓣研究硪果。葵谴嗣志对本掰究晌窟发韵所徽静贾献均毫在论文中作 了竣确的声明并表示了谢意。 作者签名： 论文使用授权声明 日期： 本人阉意上海海枣大学裔关傈留、篌粥学位论文的舰定，帮：学校有权 缳整送交论文笺零件，允诲论文被凌阕霹借阕；学校可以土霹公布论文的全 郝或部分内容，可以采用影印、缩印或者其它复制手段保存论文。保密的论 文在解密后遵守此规寇。 一名：鞫一名四蜒乒二 上海海事大学m b a 学位论文 华欧集团多元化发展战略研究 第一章引言 伴随着国家经济体制的变迁和市场取向的改革，中国很多企业特别是国有大企 业都在转型中不知不觉地演变成了多元化控股企业或综合性企业集团，即使一些表 面上专业化的公司其实质也是多元化的内涵。按照经典战略管理理论，多元化经营 近年来广受质疑，资本市场的批判之声也是不绝于耳。国际企业界由上世纪六七十 年代热衷于多元化经营以避免对单一产业的依赖，到八十年代出现了战略思维的逆 转，相继出售或关闭低盈利部门以集中精力于自己的核心业务。华欧集团作为一家 刚刚成立五年的大型企业，就是这多元化中的一个代表。本文试图以此作为典型案 例，通过研究，探寻多元化企业或综合性集团的发展之路。 第一节选题背景 华欧集团的全称是华欧集团有限责任公司，成立于2 0 0 1 年，其前身是山东黄 岛电厂多种经营公司。电力多经同电力生产、电力建设具有同等重要的地位，是电 力工业的三大支柱之一，成为电力工业发展不可或缺的重要组成部分。 我国的电力工业管理体制经历了由最初中央政府完全垄断的集中、垂直一体化 到改革开放之初的多家集资办电，有力地促进了电力工业的发展。但随着社会主义 市场经济体制的逐步建立，集资办电的具体政策办法已不适应新形势的要求，其负 面效应日显突出。为此，国家在“九五”期间依据“电网国家管、电厂大家办”的 指导思想，提出了“公司制改组、商业化运营、法制化管理”的改革方向。1 9 9 7 年1 月，根据国务院 1 9 9 6 4 8 号文件精神，国家电力公司正式挂牌成立，开始行 使公司职能。1 9 9 8 年电力部撤消，其保留的政府管电职能移交国家经贸委电力司。 至此，国家电力公司完成了由行政职能向市场竞争的转变。国电公司成立以后，为 适应市场竞争的需要，从1 9 9 8 年起，依据国务院办公厅1 4 6 号文件精神，进行了 一系列旨在将国电公司实体化，提高企业核心竞争力，向有实力的国际化大企业集 团发展的内部改革。 华欧集团正是在电力系统改革的春风中应运而生，华欧集团是在黄岛电厂的多 经企业的基础上成立起来的，当初设置多经企业的目的主要是为了安置电力系统的 富余人员和电力子弟的就业。二十多年来，黄岛电厂多经产业公司为黄岛电厂的发 展确实立过汗马功劳。但是，正是因为要迎合这样一些目的，才导致华欧集团从一 1 上海海事大学m b a 学位论文 华欧集团多元化发展战略研究 开始诞生就先天发育不良。员工方面，人员老化现象严重，学历层次普遍较低，接 受新生事物的能力较差，观念陈旧落后，懂技术、善管理的复合型人才更是奇缺。 组织结构设置不甚合理，财务制度不健全、不透明、不公开，技术相对落后，设备 比较陈旧。分层次的利益格局已形成稳态的既得利益驱动，并由此造成电厂与华欧 集团企业之间严重的市场失准和经济交往的不规范性。华欧集团成立以后，与电厂 不再属于隶属关系，是一个独立的企业集团，但由于多方面的原因，华欧与电厂有 着千丝万缕的联系，华欧与电厂可以说是相互依存，事实上形成分层次的利益群体， 上下层次之间，电厂是以国有资产为主体的行业利益，是几乎统一和大锅饭式的分 配福利政策，利益关系是间接的。而华欧集团则是各层次、各单位的直接利益。因 此，电厂国有资产的经营目标与华欧集团的既得利益目标很难匹配与兼容。各个层 次的利益群体，为维护自己的利益，彼此心照不宣，配合默契地采取某种不规范行 为。由此导致监督约束的疲软与失效。由于相互分割的局部利益，华欧集团企业总 体上不能有机地融入社会化大生产进行广泛的专业化分工协作与联合，区域性市场 保护与封锁无不与此有关，低水平的重复建设也由此而大量产生。随着电力系统改 革的不断深入，华欧集团面临的竞争压力会越来越大，作为华欧集团的高层领导， 为企业今后的出路谋发展应该是当务之急。 华欧集团多元化经营从无到有，从小到大，发展至今，已拥有相当的经济实力。 目前，集团已经拥有控股公司二十三家，经营领域涉及地产置业、海水淡化、经贸 流通、新型建材、文化产业、港口码头、铸造冶炼、电力工程、电气化与节能设备、 建筑工程安装、物业管理、酒店与餐饮娱乐、商贸旅游、信息咨询、医疗保健、环 保产业等( 产品展示) 。在北京、南京、济南等地均有控股或参股公司，与来自美 国、意大利、德国、丹麦、韩国等国际知名企业和投资集团开展广泛深入的合作， 本着平等、共赢的市场原则与山东黄岛发电厂等大型企业结成战略合作伙伴，产品 销售及服务网络遍及全球，为在国际、国内风雨多变的市场中左右逢源、立稳脚跟 打造了坚实宽阔的平台。 集团公司下属较大企业有：四海自动化公司、四海铸造公司、四海建材公司、 建筑安装工程公司、华欧置业公司、海水淡化公司、热力公司、正立信实业公司、 甘巴利屋顶制品公司、混凝土业公司、香茗苑茶叶公司等，集团主要业务横跨制造、 水的生产和供应、建筑、房地产、交通运输、餐饮娱乐、社会服务、文化艺术等9 大行业。全集团公司现有职工8 7 3 人，其它社会人员8 3 0 人。其中集团公司机关 5 0 人。 随着国家城网、农网改造投资的逐步减少，原主要依靠城网、农网项目生存的 2 上海海事大学m b a 学位论文 华欧集团多元化发展战略研究 电力设备制造、电建类企业遇到几年来从未遇到过的瓶颈，业务量大幅度减少，原 不愁米下锅的电建企业，现在需到处找米下锅。 通过对华欧集团最近几年的总资产、总收入、净利润的增长情况的分析，可以 看出，华欧集团的收入、利润处于停滞不前的状态，如图1 1 所示。 圈1 1 华欧集团2 0 0 1 - - 2 0 0 5 年总资产、总收入、净利润增长情况 由于电力企业经营环境发生了新的变化，华欧集团原来大多依靠电力行业自身 垄断地位生存的企业，其垄断优势在市场竞争中受到严重挑战。为了规避风险，华 欧集团近年来的发展呈现出以不相关多元化为主的多元化发展趋势。“跨行业、多 元化”经营，追求“科、工、贸、金、房”全面发展，实行混合型多元化战略。采 取多业并举，通过实行不相关多元化发展战略向多个行业渗透，扩大企业规模和经 营服务领域，分散企业经营风险。并提出“以市场为导向，利润的最大化为目的。 强化电力及相关产品、新型建材、港口物流、地产置业、海水淡化、物资供应、商 贸旅游，同时进入物业管理、文化业、网络业、信息咨询等，实施大集团战略”的 战略方针，形成以利润目标为主的战略模式。 华欧集团实施的多元化经营战略在企业的发展中起到了重要作用。但混合型多 元化经营也带来了盲目多元化、低水平重复扩张态势。环境的转变，动摇了以往战 略成功案例的基础。短期的盈利成为长期发展的障碍，干扰了竞争优势的培养。短 期利润目标通常反映的是一定时期的企业绩效，而对竞争优势的培养有时却要持续 相当长的阶段，单纯追逐利润的目标，企业很容易受到市场机会的诱惑，把企业的 成长寄托在迎合市场潮流、热点上。当市场机会不时地出现在各个不同的方向时， 上海海事大学m b a 学位论文 华欧集团多元化发展战略研究 根据利润最大化原则制定的决策会导致一种漫无方向的成长策略，破坏了战略性资 源的连续积累过程，这对企业的长期利益自然是有害无益。 企业希望通过多元化来开拓经营空间，建立新的利润增长点。在“企业利润率 首先取决于行业利润率”的时代，战略的主要任务是选择行业。“从事什么业务” 是关键战略问题。若在全面过剩的新形势下，自己的核心竞争优势不适宜在该行业 发展，同该行业中已具备相当优势的竞争对手争夺市场无异于以卵击石。事实上， 每一种市场机会中都包含着风险，因此这些机会的价值很大程度上取决于一个企业 驾御风险、把握机会的能力，而这种能力又与战略性资源的积累水平有关。也就是 说，企业在甄别市场机会时，必须考虑它们与战略性资源的一致性，与长期发展方 向的一致性，而不应该做无限制的选择。许多企业的经验已经证明，那些表面上看 来最有吸引力的机会，也恰恰隐含着最大的竞争风险。假若企业不能在市场机会和 把握机会的能力之间建立起一种平衡关系，这些机会就会成为企业走向未来的包 袱。如果企业以短期利润为战略目标，必然使企业管理者为日常琐事所吸引，被眼 前的胜利所迷惑，不可能也不会主动预测未来市场的发展变化。这种管理模式会导 致企业对消费者的需求动态反应钝化。因此，企业一切决策都应以自身的优势和资 源为基础，以该行业能使自己充分发挥并增强自身的核心竞争优势为指导思想，应 首先判断自己现有的竞争优势是否能延伸扩展至目标行业。战略调整，是华欧集团 多元化经营可持续发展不可回避的选择，及时的调整是保证华欧集团多元化经营向 更高阶段发展的必由之路。 第二节研究的意义与目的 华欧集团是在国家产业结构调整，国民经济由第一、二产业向第三产业转型的 时代背景下逐渐发展起来的，其指导思想为：依托电力，协调发展。几年来，凭借 电力系统的垄断地位以及其它企业无以比拟的行业优势，华欧集团在提供商业信 誉、享受低息贷款、相关产业竞争等方面颇受礼遇而得到迅速发展。现已发展成为 涉足众多经营领域、具有较强竞争实力的产业化集团。但长期在电力系统行业保护 下发展起来的集团企业有着先天致命的弱点，那就是对电力有着很大的依赖性，在 电力相关产业中竞争力强，而在社会其它行业中竞争力就比较弱。随着电力供应由 卖方市场向买方市场的转变及电力体制改革的不断深化，华欧集团经营企业所依赖 的众多行业优势将逐步被打破，经营企业将在其所有经营领域内与其它企业公平竞 争。如果现在不居安思危，面对越来越激烈的市场竞争，只能是坐以待毙，因为市 4 上海海事大学m b a 学位论文华欧集团多元化发展战略研究 场是不相信眼泪的。本课题研究的意义在于通过对华欧集团内外部机会、威胁、优 势、劣势及产业结构、管理机制、经营理念等的剖析，诊断出问题所在，探寻一种 适应电力市场化改革的需要，符合华欧集团实际情况，有利于促进其健康发展的多 元化战略发展规划，切实提高其核心竞争力。 第三节研究的方法与思路 本论文研究的目标是研究华欧集团在未来的一段时间内该朝哪个方向发展、该 如何发展的问题。如图1 2 所示，本论文是从分析、研究华欧集团所处的内外部环 境入手，利用s w o t 工具找出华欧集团所具有的机会和威胁、优势和劣势，从全局 和长远的角度上制定华欧集团的发展战略，并采取措施保证其能得到有效实施。 图i 2 技术流程图 上海海事大学m b a 学位论文华欧集团多元化发展战略研究 第二章多元化战略相关理论综述 第一节企业战略 “战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后 来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来 指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面也十分广泛，尤其 是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。 什么是企业战略，企业战略是企业以未来为基点，为赢得持久的竞争优势而做 出的事关全局的重大筹划和谋略。 一般来说，在大中型企业中，企业的战略可以划分为公司层战略、事业部战略 ( 竞争战略) 和经营战略( 职能战略) 三个重要的层次。 一、公司层战略 公司层战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企 业整体。公司层战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企 业一切行为的最高行动纲领。公司层战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应 该做什么业务? ”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样 去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种 成长方向等。 ( 一) 并购战略：根据并购企业和并购企业经营产品与市场的关系，并购战略 可以分为五种类型，即横向合并、纵向合并、产品延伸合并、市场延伸合并、混合 合并。横向合并是一个企业收购前竞争者。纵向合并是指收购前供应商或顾客。产 品延伸合并是指企业通过收购取得互补产品。市场延伸合并是通过收购取得互补市 场。混合合并是出价企业与目标企业之间不存在战略相关性。上述各类并购，发展 方向各有不同，但都能扩大企业的经营业务，都有可能为企业创造出新的价值。这 种价值会高于并购前各企业创造价值的总和，产生出协同作用的效益。 ( 二) 一体化战略：所谓一体化就是将独立的若干部分加在一起或结合在一起 成为一个整体。这往往是因为企业的实力有所增强，市场占有率越来越大，企业需 要考虑如何扩展企业，向哪个方向发展的问题，一体化战略因此产生。一体化战略 分为：纵向一体化和横向一体化。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有 经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化和向后一体化战略。向前一体化战略 6 上海海事大学m b a 学位论文 华欧集团多元化发展战略研究 是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自 己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。如钢铁企业自己轧制各种型材， 并将型材制成各种不同的最终产品即是向前一体化战略。向后一体化则是企业自己 供应生产现有产品或服务所需的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司拥有采矿 和炼焦设施。横向一体化战略是指企业获得竞争者的所有权或对其加强控制的发展 战略，在横向一体化战略的情况下，新产品或服务的增加是通过购买竞争者的业务 来实现。 ( 三) 多元化战略：一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，主要指同 时向不同的行业市场提供产品或服务。 ( 四) 撤退战略：是企业出让某个经营单位、予公司、事业部或者某个产品系 列。企业的撤退战略包括收缩、剥离及清算战略。撤退战略与整合战略是相辅相成 的，常常是整合引进有发展前途的经营单位或经营业务，从前景不佳的经营单位或 经营业务撤退出来，由别的企业整合或并购。收缩战略是通过减少成本资产对企业 进行重组，以扭转销售额和盈利的下降。剥离是指将分公司或企业的一部分售出。 清算战略是为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出。清算战略是所有战 略抉择中最为痛苦的一种。对于专业化经营的企业，清算意味着企业将不复存在： 对多元化经营的企业，清算意味着关闭一定数量的经营单位。 二、竞争战略 竞争战略也称事业部战略，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各 个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的 是如何在市场中竞争；应开发哪些产品或服务，以及将其提供给哪些市场；关心它 们满足顾客的程度，以达到企业的目标产品和服务在市场上的竞争问题如远期 盈利能力、市场增长速度或提高效率等。 美国战略管理学家迈克尔波特认为企业要获得竞争优势，一般只有两种途径， 一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品和服务上形成与众不同的 特色。 ( 一) 成本领先战略：企业侧重于通过将其经济成本降到低于所有竞争者的成 本来取得优势，实现成本领先战略。这样做并不意味着该企业放弃其它竞争战略( 如 产品差异) 或其它的战略选择( 如合作或公司战略) 。确实，单单注重降低成本可 能会导致一个企业生产没人想买的廉价产品。但是，采用成本领先战略的企业将其 大部分能力专注于将经济成本降到低于竞争者的成本。 ( 二) 差异化战略：企业通过提高其产品或服务相对于别的企业产品或服务的 7 上海海事大学m b a 学位论文 华欧集团多元化发展战略研究 知觉价值而试图获得竞争优势的一种竞争战略。创造一个企业产品或服务相对知觉 价值差异的尝试常常经由改变这些产品或服务的客观特性而做到。企业常常为实施 产品差异战略而改变其产品或服务的特性，但产品差异的存在，最终总是一个顾客 知觉问题。两个不同企业所销售的产品可能完全相同，但如果顾客相信第一种比第 二种更有价值，那么第一种产品就具有差异化优势。 三、职能战略 职能战略也称经营战略，是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业 特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使 企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、 生产战略、研究与开发战略、公关战略等。 公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部， 企业战略的各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都构成下 一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支 持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。 第二节多元化战略的类型 多元化战略属于公司战略。公司战略主要关心：公司需要进入哪些新的行业或 经营领域；公司管理机构怎样管理和引导经营单位。 企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，主要指同时向 不同的行业市场提供产品或服务。 按照国际学术界的惯例，衡量企业是否多元化，是以( 国家或国际) 标准产业 分类为依据，在大多数情况下以四位数行业分类为标准。 中国的行业分类标准。中国国家技术监督局1 9 9 4 年8 月1 3 日发布国民经济 行业分类与代码，g b t 4 7 5 4 - 9 4 新标准，1 9 9 5 年4 月1 日实施。该标准采用四级 门类、大类、中类、小类并对应一至四位数代码的分类方式。 美国学者赖利( w r i g l e y1 9 6 7 ) 首次提出以一个企业的某一类产品占总销售额 的比重大小来测量该企业的多元化程度，并以此划分出企业的四种类型如表2 1 。 上海海事大学m b a 学位论文 华欧集团多元化发展战略研究 表2 1 多元化的程度表 某一类产品 企业类型多元化程度 占销售额比重 9 5 单一产品 ( 专业化) 9 6 ，7 0 主导 低度 7 0 ，产品相关相关多元化中度 7 0 ，产品无关无关多元化 高度 多元化战略 f水平型垂直一体化同心圆型混合型 销售与技术相关销售相关型技术相关型 图2 1 安索夫的多元化战略分类 图2 2 赖利的多元化战略分类 图2 3 国外目前比较流行的多元化战略分类 9 上海海事大学m b a 学位论文 华欧集团多元化发展战略研究 图2 4 国内目前比较流行的多元化战略分类 第三节多元化战略的动机和模式 一、多元化战略的动机 ( 一) 外部诱因 1 战略性行业转移 任何产品、行业都有自己的生命周期，当企业从事的现有行业处在衰退期时， 企业为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营。而且在市场集中度高的行业，少 数企业在市场、成本上占有绝对优势，其它企业要想获得高增长只有进入其它行业。 2 范围经济效益 获取范围经济效益是企业进行多元化经营，特别是相关多元化经营的动机之 一。范围经济是指企业经营范围扩大带来的经济性。范围经济的存在本质在于企业 对多个业务可共享的剩余资源利用。 3 战术性发展 当某个新行业的吸引力很大，即市场容量大、增长率高、竞争程度较低时，拥 有足够经营资源剩余的企业可能会以战术性发展为目标来进入新的行业，从事多元 化经营。 4 税收优势 多元化经营企业可以在企业内部将投资从边际收益率较低的业务转移到边际 收益率较高的业务。同时多元化经营可以使企业在不同的业务之间转移亏损，而不 必在时间上向前或向后分摊损失。 5 政府反垄断措施的影响 1 0 上海海事大学m b a 学位论文 华欧集团多元化发展战略研究 当企业扩大某一产品市场份额的行为超出反垄断法规的限制时，其扩张成长的 行为就会受n 锘t j 止。为此企业常常改变扩张成长的方向，谋求在不受法规限制的产 业领域扩张成长。 ( 二) 内部诱因 1 剩余资源的充分利用 当企业可以利用内部闲置资源，或开拓一些技术性资源时，多元化经营便成为 可能。 2 分散风险 单一经营企业在市场饱和或市场需求变化时，风险极大。依靠多元化经营来分 散其经营风险，从而在市场竞争中处于有利地位。尤其在存在破产风险时，即使不 具有经营协同效应的非相关多元化也能通过降低破产风险而带来好处。另外，多元 化经营还可以减少管理者和职工的下岗风险。 3 目标差距 企业发展总是制定了战略目标，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业 领域、实行多元化成长的动力就不大；反之，企业无法完成原定目标时，采用多元 化成长的可能性就较大。 4 降低交易成本 企业成长长期的成功要求业务扩大和扩张，而企业交易时存在一定的交易成 本。企业实施多元化战略，就可以将各种交易成本内部化处理，从而提高企业经营 利润，增强市场竞争能力。 二、多元化战略模式 以企业多元化经营的行业起点与多元化过程中的主导能力为要素，首先进行分 类，然后再进行组合，从而形成了多元化经营的六种战略模式。 1 行业起点 ( 1 ) 工业先导型。企业创业至开始多元化经营时，其经营领域集中在工业行 业，即企业多元化经营之前存在一个工业行业内专业化经营阶段，而它的多元化经 营领域大多是工业行业，有时也进入非工业行业。 ( 2 ) 贸易先导型。企业创业至开始多元化经营时，其经营领域集中在贸易与 服务行业，而不是工业，即企业多元化经营之前存在一个在贸易与服务业内专业化 经营阶段，而它的多元化经营领域往往是进入工业行业，同时继续经营原有的贸易 与服务行业。企业多元化经营前的贸易产品与其后的工业生产产品大多是同一的， 至少是相关的。 l l 上海海事大学m b a 学位论文 华欧集团多元化发展战略研究 2 主导能力 ( 1 ) 技术主导。企业主要依靠自主技术开发能力( 有时也辅以引进技术的消 化、吸收和创新能力) ，进入新的行业从事多元化经营。多元化经营大多是技术相 关或流程相关，其战略途径是以内部新建为主，收购和合资为辅。这类企业大多是 技术领先者，技术创新在企业总体形象中与其它因素相比较更为鲜明和突出。 ( 2 ) 金融主导。企业主要依靠金融能力进入新行业从事多元化经营。“金融 能力”指企业自身拥有的资金实力或企业从资金市场融资的能力。前者来源于企业 经营的积累，后者取决于企业掌握的金融市场融资能力，包括银行借贷、企业债券、 公司股票筹资等多种方式。这类多元化经营比较容易产生无关多元化，其战略途径 是以收购为主，合资为辅，很少采用内部新建。 ( 3 ) 综合型。在企业多元化经营过程中，技术与金融能力均不占明显的主导 地位，基本上是诸多能力综合地发挥作用。 表2 2 企业多元化经营的战略模式 技术主导金融主导综合型 美国g e 、h p 日本松下 工业先导美国i t t 、l t v韩国三星 日本索尼、佳能 中国长虹、海尔、t c l 美国格雷斯印度塔塔 贸易先导韩国大宇泰国正大 中国万科中国四通 第四节多元化战略的效益成本分析 一、多元化实现经济效益的主要方式 由于专业化经营的发展导致了企业资产的专属程度增加，较高的资产专属性使 企业在市场交易中处于不利地位，容易受到市场交易中的机会主义和道德风险的侵 害，多元化经营正是为了降低企业资产的专属性，减少企业受市场交易中机会主义 和道德风险的侵害；另一方面，在某种程度上，多元化经营也是一种市场内部化的 结果，与纵向一体化不同的是，多元化经营是企业能力，尤其是核心能力市场转移 的内部化，这种企业能力市场转移的内部化避免了这种能力在市场转移中的外部性 和市场定价的困难，降低了企业能力的市场交易费用，提高了企业能力的利用效率。 1 2 上海海事大学m b a 学位论文 毕欧集团多元化发展战略研究 在企业成长的早期，企业经营从单一产品开始，企业的分工和专业化水平较低， 这时企业可以通过深化分工和实行专业化生产来实现对规模经济的追求。企业成长 导致企业内部分工的深化，而分工的深化又将促进企业成长。但是，从技术角度来 说，在一定的技术水平下，分工的深化和专业化水平提高的程度是有限的，无限的 分工和专业化是不可能的，它受市场规模、技术水平和管理水平的限制。同时分工 的深化会导致企业内部信息不对称的增加，从而增加协调的困难，协调的成本不断 增加。如果分工各部分的发展不一致，会导致企业一部分能力不足，而另部分能 力剩余，这为企业进一步发展中追求范围经济，开展多元化经营创造了可能性。由 于分工与专业化，在利益和效率的驱使下，企业成长过程中存在着对规模经济和范 围经济的追求，且企业的成长是从追求规模经济逐渐转向追求范围经济，这种由规 模经济向范围经济的转变导致了企业由专业化经营向多元化经营的转变。 二、多元化战略的正负面效应 ( 一) 正面效应 1 风险分散效应 多元化战略不一定能够提高企业利润率，但可以减少企业利润率的波动。根据 m a r k o w i t z 的投资组合理论，企业参与经营各种行业时，就如同投资于各种股票， 使企业面临的风险分散化，破产可能性降低。即使多元化经营的各个部门不相关， 不具有经营协同作用，企业也可以降低破产风险，获得好处。多元化经营通过分散 经营风险保证稳定的利益，而稳定的现金收益对企业的财务结构将产生有利影响， 从而影响企业的经济绩效。也就是说，由于收益稳定，企业偿债能力增强，在相同 的资产负债率下，企业就可以以较低成本筹措资金；另一方面，企业负债率高，可 以凭借财物杠杆及税收屏蔽增加企业收益。 2 内部优势效应 多元化经营企业与单一经营企业相比，就是将多个单一经营企业的经营活动在 一个企业内进行。多元化战略的内部优势效应主要体现在两个方面： 第一，企业通过多元化经营可以使交易内部化。 第二，多元化经营可以建立内部资本