组织内员工创新研究的重要发现及前景展望.doc

组织内员工创新研究的重要发现及前景展望 李淑敏闫孟昭北京外国语大学国际商学院 摘要：近年来，组织内员工创新的研究得到了国内外学者的广泛关注，成为一个迅速发展的研究领域。本文对相关研究的重要成果进行了评析，从员工创新的定义、测量、理论框架及影响因素四个方面进行了综述并对未来的研究方向做了展望。 关键词：员工创新概念测量理论框架影响因素 基金项目：本文是xx年度教育部人文社会科学研究规划基金项目“高等院校教师的胜任特征研究”（项目编号：11YJA630048）和中央高校基本科研业务费专项资金项目“我国企业自主创新的模式及影响因素研究”（项目编号：xx011）的研究成果。 一、引言 当今全球一体化程度日益加深，微观组织与外部环境的联系更加紧密。在日趋激烈的经济竞争以及不确定性日益加大的商业环境中，员工创新能力是组织创新和竞争优势的重要，可以提高组织的适应力，有利于组织的成长（Amabile，1988，1996；Oldham&Cummings，1996)。组织成功的关键是有效地利用人力资本，尤其是员工的创新能力，因此，提升员工创新能力已成为提高组织自身实力以促进组织良性健康发展的重要途径。组织内员工创新研究日益得到了管理学界特别是人力资源管理领域的高度关注，是管理学中一个新兴的、充满活力的研究领域。本文旨在梳理、评析以往对组织内员工创新研究的重要成果，分析未来研究方向，以期促进对组织内员工创新这一热点问题的更深入研究。 二、员工创新的界定 目前学界对员工创新的界定主要有两个角度，一是以过程为导向，由员工展现创新行为与否定义和评判创新；二是以结果为导向，由员工是否取得创新性成果定义和评判创新。表1总结了从过程和结果两个导向对员工创新进行界定的代表性观点。由以上具有代表性的观点可以看出，以结果为导向界定员工创新更关注创新行为产生的实用价值，而以过程为导向界定员工创新则更关注创新行为本身。“结果导向”不仅在标准上比“过程导向”更为严格，而且从创新的整体流程上对“过程导向”加以推进。但这两种界定方式对创新的基本认识存在共同点，二者都承认目标产出应具有新鲜性、独特性、有益性。对于员工创新的定义，目前采纳最多的是Amabile在1988年提出的：“个体员工和工作在一起的小团队产生的新颖、有用的想法。” 三、员工创新的测量 测量员工创新是对其研究过程中进行数据收集的关键环节，科学的测量方法是研究结果信度与效度的保障。根据已有的研究成果，目前主要有三种测量员工创新的方法。 1.问卷评价法 问卷评价法是学者研究员工创新的最常用方法，研究人员设计调查问卷，发放给与员工相关人员，如自身、上级、同事等，由其依照员工具体表现填写调查问卷或鉴定报告评价创新程度。目前最常用的有George&Zhou(xx)、Oldham&Cummings(1996)和Tierney等(1999)开发的问卷。用问卷法测量员工创新时需保证问卷质量，已有的常用标准化量表需根据客观条件改良优化，确保测量科学可靠。 2.成果评估法 成果评估法主要以员工实际产出的创新性成果作为依据，用以测量并量化员工创新，主要具体做法分为如下三类：第一，由研发绩效评估，即统计组织内员工产出的论文、专利、新产品等。第二，由财务绩效评估，即量化员工创新来带的组织财务业绩改善，如创新成果对成本的降低、对利润的提高等。第三，由行动绩效评估，即统计可能促使创新成果产生的相关行为活动，如技术研发员工对客户需求的调研、组织内举行的创新培训、组织内创新研发骨干成员的数量等。成果评估法注重客观成果，但在具体操作时一些研究只统计成果数量而未能对创新成果的质量进行理性评估，这一不足在今后研究中需改进的是测量的优化改进。 3.专家评审法 专家评定即聘请专家，由专家设计系列标准、算法，评定员工创新，保证测量的专业性。Zhou&Oldham(xx)在研究时请专家从独特性和实用性两个角度对组织内员工创新成果进行评估，并按照系列算法测量员工创新。Liao等(xx)测量技术员工创新时采用先由员工汇总其对于产品改进的想法，并撰写报告，而后由技术专家和人力资源部门组成的专家组综合考量员工的报告和实际状况以评定员工创新程度。采用专家评审方法测量员工创新时亦可引入自评、他评，检验它们与专家评价结果的聚合度，使测量的科学性得到提升。 四、员工创新研究的理论框架 早期的创新研究主要集中在对创新人员个体特征的揭示和描述上。对创新的研究主要是在个体层面上的分析，而忽视了创新行为的宏观解释。Amabile(1988)、Woodman，Sawyer，&Griffin(1993)和Ford(1996)将创新的研究从个体层面提高到群体和社会心理的层面，最终提高到组织层面，他们提出的理论模型揭示了复杂的创新过程及影响创新的个体和环境因素。 1.Amabile（1988）的创新三要素模型 Amabile在大量实证研究的基础上提出了创新的三要素模型。该模型指出在任何领域个体创新需要三个主要要素：相关专业领域的技能、创新相关的技能、内部工作动机。相关专业领域的技能包括专业知识、技术技能以及某一领域的特殊才能。相关专业领域的技能是所有创造性工作的基础，是个体创新能力的原材料。创新相关的技能包括与创造性有关的人格特点、运用类比的能力、从不同角度看待熟悉事物的才能；三要素模型中的最后一个要素是内在的任务动机，这种动机要素把创造性潜能转化为显示的创造性想法，它决定了个体充分运用其专业知识和创造性技能的水平和程度。 Amabile（1988）提出了个体创新的五个阶段：任务或问题的陈述、实际应对和解决方案的准备、搜寻已有的方法或在环境中开发与任务有关的特性、验证可行的解决方案、决策。她还指出有三大类影响创新和变革的工作环境因素：组织对变革的激励以及对创新的支持；组织提供的有利于创新与变革的资源；赋予员工工作中的自由权和自主权的管理实践。 2.Woodman，Sawyer，和Griffin(1993)的创新交互作用模型Woodman，Sawyer，和Griffin在1993年提出了一个最全面的创新理论模型，在该模型中他们将创新行为定义为在社会组织中人与情景交互作用的复杂过程。他们将文化、资源、技术、战略和奖励与组织创新联系起来。他们认为组织内的创新行为是两类工作环境因素的函数：群体特征：群体规范、内聚力、群体规模、多样性、角色、任务特征、群体内解决问题的方法等。组织特征：包括组织文化、资源、报酬、战略、结构和技术关注点等。 3.Ford(1996)的创造性行为多领域模型 Ford在1996年提出的创造性行为多领域模型中探讨了促进和阻碍创新和惯常行为的影响因素。他将两种相互竞争行为的影响因素纳入到一个统一的行为模式中进行研究。他使用进化论的观点描述了和创新行为有关的变化、选择和保留的过程并分析了在这一过程中的个体和情景因素的交互影响作用。在这一理论模型中研究者同时探讨了群体、组织、制度、市场四个层次的因素对个体创新行为的交互影响作用。 以上三个理论框架是创新领域的经典代表性理论模型，他们的观点为创新领域实证研究的开展奠定了理论基础，很多学者在他们的研究框架的指导下进行了大量的实证研究，丰富了个体创新影响因素的研究，下面对这些成果进行总结梳理。 五、员工创新的影响因素 员工创新的影响因素研究历来是员工创新研究的重点与热点。影响员工创新的因素可以分为个人因素和环境因素两大类。1.个人因素 （1）人格特质。大量研究显示一些稳定的人格特征例如： 广泛的兴趣、对复杂性事物的热衷、直觉、艺术敏感性、对模糊事物的容忍程度、自信、不轻易满足、独立思考、不从众、面对挫折的坚韧性等和个体的创新绩效有正相关的关系。还有研究发现，性格开放的员工更容易创新，因为他们通常更愿意探索新事物，在探索过程中更容易产生创造性成果(McCrae&Costa，1997)。 （2）情感和情绪。TeresaM.Amabile和SigalG.Barsade等（2005）的研究中显示正向情感会积极影响员工在组织中的创新。积极情感即是创造性思维活动的结果也是创新过程的伴随物。JenniferM.George和JingZhou（xx）的研究指出在工作情景中积极和消极情绪状态会交互促进创新行为。消极情绪会促进问题识别，对现状的不满会促使人们识别问题所在，这样会促使人们更努力地开发新的想法找到高质量的解决问题的方法。积极情绪会提高自信和发散思维。 （3）认知风格。Kirton（1989）提出了适应-变革理论对创新的研究产生了重要影响。他将个体按决策和解决问题的风格分为两种：适应者和变革者。适应者的认知特点是他们在已有的对问题的界定和解决方式的基础上做一些延伸，找到足够的解决问题思路和办法。而变革者偏爱产生多样化的想法。他们喜欢对已接受的思想、模式及观点进行变革，经常提出一些意料之外和不太被接受的解决方案，他们看中的不是把事情做得更好，而是用不同的方式来解决问题。 （4）角色认同。一般来说，角色认同主要是通过改善内部动机来发挥其实际作用的，遵循“角色认同内部动机员工创新”的路径。对是否是创新型人才的自我认同是工作场所创新行为的有利前因变量。创新性个体拥有很强的创新自我形象。当一种特定的角色和个体的自我意识和认同紧密结合在一起时，个体就倾向于表现出和个体认同一致的行为。 2.环境因素 随着创新在管理实践中的重要性日益增强，管理学者开始探索工作环境中促进和阻碍个体创新的因素，这也补充了创新研究仅仅关注于影响创新的个体特征，开始关注影响创新的工作和组织方面的因素。 （1）领导特征。众多已有研究证明了领导对员工创新会起到关键作用。Oldham(1996)指出，工作复杂性和主管风格是影响员工内部动机的两个主要环境变量，支持性的领导风格有利于员工取得创新绩效。Basadur(xx)指出，领导如果想促进员工创新应具备创新直觉与对创新的敏感性，这样他们才能发觉并确定员工的独到想法，在此基础上对员工的创新潜能进行支持、整合与调动。此外，领导如果是创新认知风格，员工的创新行为更容易得到其重视与支持(Kirton，1976)。 （2）工作性质。工作性质对创新的影响体现在任务特点、工作时长、工作强度等方面。学者们发现在内部动机驱动、任务具有挑战性、任务满意度高、目标导向、自控的工作机制下个体创新能力最高(Amabile，1988)。Shelly等(xx)指出，员工的内部动机在从事自主管理、反馈、问题多样化等程度较高的相对复杂的任务时更容易被促进，进而提升员工创新。 （3）组织氛围。组织氛围是员工从事创新活动的土壤环境，是员工与组织内各元素关系的集中反映，对员工创新会产生潜移默化的影响。组织氛围包括工作场所、同事关系、组织制度、战略、文化等因素。 3.个人-环境因素的交互影响 近年来，创新研究者开始探讨个人和环境因素对个体创新的共同影响作用(George&Zhou，xx；Oldham&Cummings，1996；Woodmanetal.，1993)。ShungJaeShin和JingZhou（xx）的研究指出变革性领导风格通过影响下属的内部动机从而影响下属的创新行为；员工的保守性价值观会调节创新性领导风格和下属创新之间的关系。他们指出上级工作风格会会影响同级榜样行为和员工个体创新行为之间的关系。GilesHirst、DaanVanKnippenberg和JingZhou（xx）的研究开发和验证一个个体差异和团队环境对个体创新能力影响的跨层级理论模型，证明了团队学习行为在目标导向的个体倾向差异对员工创新能力的影响中起中介作用。HuiLiao、DongLiu、RaymondLoi（xx）以Bandura（1986)的社会认知理论为指导来构建一个跨层级的框架将社会交换理论和创新理论结合起来探讨LMX和TMX对员工创新能力的影响。 六、对未来研究的展望 从以上对组织内创新已有研究成果的总结分析中可以看出，学者们在这一领域已经取得了重要的进展。员工创新这一领域，未来仍有许多值得研究的问题。 1.多层次模型方法的应用 在很多组织中，人们是在团队中工作的，个体创造力是受团队环境影响的(Shalley，Zhou，&Oldham，xx)。因此管理创新能力不仅需要识别出具有创新潜力的员工，而且还要理解团队环境是如何影响个体创新能力的。跨层级的研究模型可以深入分析个体和团队对创新的交互影响作用。目前虽然这种交互影响作用已引起学者的广泛关注，但复杂、详尽的理论模型还很缺乏，而且如何在更广阔的组织环境中探讨影响个体创新的因素还有待于探讨组织政策、结构、氛围等宏观因素如何作用于个体和团队因素。 2.社会网络对创新的影响 传统的创新研究从个体的认知和激励过程的角度来研究导致个体创新差异的原因，很少有研究探讨社会因素对个体创新的影响。研究社会网络变量对创新的影响将是未来的发展方向。目前已有研究结果显示在社会网络中弱的关系比强的关系更会促进创新。和更加异质的人员保持联系可以中介这种关系，它可以促进认知过程的多样性。社会影响的压力会导致从众，强的网络关系会限制认知过程从而抵消社会支持对创新的积极影响。中心化和创新的关系依赖于组织外部联系的数量。 3.动机、认知、情感方法的综合运用 现有的研究中大多数认为环境特征是通过内部动机来影响员工的创造力。他们认为员工完成任务的环境会影响他们的内部动机，而内部动机又会影响员工的创新绩效。 社会认知理论是理解个体在社会情境中行为的最有影响力的理论。这一理论提出的自我效能感是个体在社会环境中行为的认知机制。由此可以判断个体与团队领导的关系以及与其他团队成员的关系可以影响个体对自己能力的自我判断，这对个体的创新行为非常重要。 除动机、认知外，情感和情绪也是研究影响个体创新因素的重要途径。ChristinaTingFong（xx）运用情绪的信息理论来探讨情绪对创新的影响。这一理论的基本观点是人们将情绪看作是对所处环境类型的信号或信息，这些信号可以指导他们用和特定环境相适应的方式思考和行动。体验到矛盾情绪的个体会显示出对看似不相关的的事物之间的关系的一种高度的敏感性和倾向，而这种情绪体验有助于个体创新。 动机、认知、情感和情绪是人们认识影响个体创新行为的重要途径和方法，但目前这三种途径的研究是相对独立的，综合运用这三种方法去研究复杂的创新行为和绩效是未来的发展方向。 综上所述，员工创新是一个个体层面的概念，是组织变革的起点。对创新的研究传统的心理学领域，它主要试图探索为什么有些个体比其他的个体更有创新性。近年来，研究者开始关注影响创新的工作和组织方面的因素以及个体和环境因素的交互影响作用。多层次、多角度、多方法去探索创新过程和影响因素是未来组织内员工创新领域的研究方向。 参考文献 1Amabile，T.M.AmodelofcreativityandinnovationinorganizationsM.InB.M.Staw&L.L.Cummings(Eds.)，Researchinorganizationalbehavior，1988(10):123-167.Greenwich，CT:JAIPress 2Amabile，T.M.，Conti，R.，Coon，H.，Lazenby，J.，&Herron，M.AssessingtheworkenvironmentforcreativityJ.AcademyofManagementJournal，1996，9:1154-1184 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