（工商管理专业论文）惠而浦（顺德工厂）的采购战略研究.pdf

独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的 材料。与我一起工作的同仁对本研究所做的任何贡献已在论文中作了 明确的说明并表示了谢意。 j 人签名：垒嘿 日期：上止年月上日 北京交通大学硕士学位论文 摘要 惠而浦成立于1 9 1 1 年，是一个致力于白色家电的百年老店，在现 在全球白色家电行业排名第一。在这个企业身上有很多值得学习的地 方，本篇论文只涉及惠而浦顺德工厂的采购战略研究，窥一斑而见全 身，揭示国外著名企业采购管理的优点与不足，引以为鉴。 本篇通过描述、分析惠而浦集团全球采购组织、惠而浦微波业务 组、惠而浦顺德工厂及其采购部的组织结构，工作流程，工作内容， 激励考核以及企业文化，运用s w o t 方法，分析惠而浦顺德工厂采购 业务的优点与不足，机会与挑战，制定顺德工厂采购部的长期发展战 略。 通过b l j 读褊论凡，读者 ，j 以发现国际著名公司严谨的工作沉程， 团队化的企业文化和工作方式，也可以发现即使是在非常有名的国际 化大公司里，仍然有很多地方可以改进。 关键词：惠而浦，采购战略，s w o t 2 a b s l r a c l a b s t r a c t w h 耐p o o lw 勰e s 讪l i s h e di n1 9 1 1 ，w l l i c hh a sn e a r l v1 0 0y e a r s h i s t o r yi nw h j t eh o m ea p p l i a n c ei n d u s t r hn o ww h i r l p o o li s1 1 l en u m b e r1 i n t h i si n d u s t r yi m ew o d d w ec a nl e 枷m 孤yt h i n g s 舶mw h m p 0 0 1 b u tio n l yf o c u so np u r c h a s 缸gs t r a t e g yo fw h 埘p o o ls h u n d ef a c t o r yi n t h i sd i s s e n a t i o n f 幻mw h i r l p o o ls h u n d e sc i l r r e n tp 呲h a s i n g m a l l a g c m e n t ，w ew i l lf i n dt h es 咖n gp o i n ta n dw e a k n e s so fw h i r l p o o l s m a n a g e m e n t ns h o u i db oa 霉o o dr e f c r e n c e nt h i s d i s s e n a t j o n ，id e s c r i b ea n da n a l y z et h eo 瑶a n i z 8 1 j o no f w h i r l p o o lg r o u p ，w h i r l p 0 0 lm i 啪啪v eo v e ng r o u p ，w h i r l p o o ls h u n d e f a c t o r ya 1 1 dw l l i r l p 0 0 1s h u n d ep r o c l l f e m e n tt e 锄ia l s od e s c r i b ea i l d a n a l y z et h ew o r k j l l gn o w w o r k i n gc o n t e n t ，i i l s p i r i n ga i l dc h e c k i i l gi n m a n a g e m e n ta n d f 1 1 p a n yc i l l t u r co fw h i r l p 0 0 ls h u n d ep m c u r e m e n tt e a m b ys w o 上：f h c nia j i a l y z ct l l e i t e m a le x c e l i c i l c e dw c a h l e s so fs 王l u j j d e p r o c r e i n e n tt e 锄a i l dt h ec h a l l e g ea n do p p o n u n i t yf r o md r c u m s t a l _ f i n a l 王y im a l ( et h i s p u r c h 蠲i l l gs t r a t e g y f o r w h i f l p o o l s h u n d e d r o c u r e m e n tt e a m a f t e rr e a d i n gt l l i sd i s s e n a t i o n ，y o uc a i lf i n d 也e r ei ss t r i c tw o r k i n g n o wa i l dt e 啪w o r ki l lw l l i r l p 0 0 1 y 0 ua l s oc a nf i n d ，e v e ni nt l l i sf a m o u s b 培c o m p a l l y ，t h e r es t i l la r el o t so fi h i n g st oi m p m v e k e yw o r d s ：w h i r l p 0 0 1 ，p u f c h a s i n gs t r a t e g y ，s w o t 绪论 1 绪论 1 1 选题背景 进入2 1 世纪以后，供应链理论的迅猛发展。她揭示了市场竞争已 经由企业与企业之间的竞争。转变为供应链与供应链之间的竞争。供 应链包括了核心企业，供应商群体，经销商群体，第三方、第四方物 流运营商群体等。采购在供应链管理中扮演着重要的角色。一个以制 造型企业为核心的供应链里，供应商数量较多，采购金额占销售额的 比重通常超过5 0 ，远远超过其他支出占销售额的比重。采购管理的 水平直接影响供应链的反应速度、产品质量、资金周转率和核心企业 的利润率。 采购管理是一门新兴的管理，它之所以越来越受到重视，还有一 个很重要的一个原因，就是成本控制越来越重要。 现代企业之间的竞争越来越激烈，在制造业，由于长期的发展， 使产品越同，利润水平比，下降很多。如何赢利f j 为制造业生存不 能回避的课题。企业的利润从哪里来? 以前企业手主要靠增加工人的劳动时间，加大劳动强度，偷工减 料等方式攫取超额利润，这种最原始的赢利方式被秋为第利润源 泉；随着法律的日益完善，以前的方式逐渐被唾弃，取而代之的是所 谓的“规模效应”，通过增大企业规模，并购企业，完善对原材料的 定额管理，增加产量，增加销售额，减少竞争的方式来取得超额利润， 称为第二利润源泉。但是这种方式很快受到了挑战，因为很多采用这 种方式的企业发现，虽然销售额上去了，利润也比以矿多了，但企业 由于过大，扩张过快，在管理、人才和行业经验上越虹贫乏，经营风 险非常大， 。不少红极一时的企业随着迅速扩张，但不能很好地控制 风险而突然消亡。后来企业意识到了这个问题，就开始收缩规模，把 精力放在最擅长的行业，靠提高管理水平，降低成本的方式赚钱。这 种方式被称为第三利润源泉。显然这种方式符合社会发展的潮流。而 采购管理的重安性就是在第三利润源泉里得到了体现。 采购在成本控制里面尤为重要。制造业的销售额里通常有 5 0 7 0 甚至更多的钱花在了采购杉料上，而直接人工，管理费用， 5 0 7 0 ，甚至更多的钱花在了采购材料上，而直接人工，管理费用， 北京交通大学硕士学位论文 财务费用，厂房和设备折旧，税等支出与材料采购相比，通常只占总 成本很小的比重。也就是说，控制了采购成本，就控制了绝大部分成 本。( 见图1 1 ) 图卜l 采购成本占各行业总支出情况表( 引自麦肯锡季报) 采购管理在成本控制和利润创造的重要性可以用一个例子来说 明，以某公司2 0 0 2 年财务数据为例( 图卜2 ) ，要达到把某公司利润 提高2 7 6 有几种途径，例如把销售费用降低8 6 ，或把管理费用降 低6 9 ，或把人工费降低2 8 ，或把制造费用1 乍低2 0 ，t i 要把采购的 材料成本降低5 就能做到提高利润2 7 6 。前面几种办法明显是不可 行的，费用降那么多还怎么运营? 而降低5 的采购成本却可以操作。 可见采购管理的重要程度。 绪论 成本费用影响利润图示 以某公司2 0 0 2 年财务数据为例 圈1 - 2成本费用影响利润围示 1 2 选题意义 惠而浦进入中国十年，其中以顺德工厂最为成功。在惠而浦的全 球微波业务组里，顺德工厂的产量占了8 0 ，每年赢利数千万美圆。 对于这个成功的企业，有必要对其管理的重要组成部分，采购管理， 进行必要的研究。 惠而浦顺德工厂在管理上并非都很成功，她带有典型的百年老店 的特征，管理井井有条，程序严格而有条理，同时程序烦琐，反应迟 钝，工具落后，缺少变革，因循守旧。 本篇论文的意义就在f 分享惠而“。顺德工厂在采购管理上的优 点，同时分析该企业现存的不尸，为发展中的中国企业引以为鉴；并 根据工厂战略为采购部制定相应的长期战略，通过分析愿景与现实的 差距，得出整体解决方案，使顺德工厂的采购业务更符合工厂战略和 战略采购的特点。 9 北京交通大学硕士学位论文 2 惠而浦企蚊介绍 2 1 惠而浦集团简介 惠而浦成立于1 9 1 1 年，以制造洗衣机起家，以后产品线不断 1 0 图2 1 惠而浦产品线不断丰富 惠而浦企业介绍 经过近1 0 0 年的发展，惠而浦已经发展成为年销售额1 4 5 亿美圆， 员工6 8 万人，产品包括洗衣机，电冰箱，微波炉等厨房家电， 品牌包括： 图2 2 惠而浦旗下品牌 惠而浦集团年销售额增长情况 图2 3惠而浦集团年销售额增长情况 可以看出，惠而浦集团销售额从1 9 9 5 至2 0 0 5 平均年增长8 。 目前惠而浦在白色家电领域处于明显的领先优势，市场占有率比 北京交通大学硕士学位论文 最大的竞争对手还要超出4 0 。主要的竞争对手是：a be l e c 仃o n i c s ， g e b o s c h s i e m c n s 。 惠而浦的经营范围主要是北美市场，然后是欧洲，南美洲和亚太 地区。 2 0 0 5 年惠而浦与美泰克达成合并协议，2 0 0 6 年惠而浦正式吞并美 泰克。美泰克在北美地区是知名度很高的品牌，在北美市场的占 有率排名第三。这次合并的意义显而易见。 惠而浦还决定增加在q 国区的采购额，从2 0 0 5 年的5 亿美圆增加 到2 0 0 7 年的1 5 亿美圆。因为惠而浦意识到- j 增加在低成本国家 的采购额会给自己带来很大利益。同时加强了惠而浦在上海的国 际采购中心与两家中国工厂采购团队之间的联系。 2 2 惠而浦顺德工厂及微波业务组介绍 2 2 1 组织结构 ；而 i 酣顶德工厂隶属j 二惠面浦微波业，。组。整个业务组包括二家 工厂和一个测试中心，分布在中国顺德，瑞典，巴西和美国密歇根， 总部在瑞典。 惠而浦企业介绍 惠而浦微波业务组组织结构： 图z a惠而浦& 波业务组组织结构 l j | 厦德工厂的组织结构图： 图2 5 顺德工厂的组织结构图 1 3 北京交通大学硕士学位论文 2 2 2 微波炉业务织的发展规划 目前微波炉业务组还没有非常系统的长期规划，只有下面一个图 表可以看出到2 0 0 8 年的时候整个业务组的产量预计达到3 0 0 万台左 右。现在是2 2 0 万台。 h i s t o r i ca n dp r o i e c t e dv o i u m e o u t p u ti n d i c a t e sah e a n h yf u t ：l r e 图2 6 微波业务组产量 惠而浦微波业务组2 0 0 5 年生产了2 2 0 万台微波炉，其中有1 8 0 万 是顺德工厂生产的，占产量的8 0 ，而且是高档炉。2 0 0 5 年整个微波 业务组赢利达到j5 5 u o 万美匦是业绩最好的一年。虽然格兰仕、 美的、u g 、三星、松下的产量远远超过惠而浦，格兰仕和美的产量加 起来几乎是惠而浦1 0 倍，但利润却无法与惠而浦同日而语，有些前 两年甚至还在亏损。所以在2 0 0 5 年顺德工厂的最后一个季度会上， 微波业务组的c e 0 亲自来到顺德，热情地赞扬这个工厂是世界上最 好的工厂之一，这个工厂越来越受到竞争对手的重视。 1 4 惠而浦企业介绍 图2 7 微波业务组各单位产量情况 图2 8 各微波炉品牌的产量( 引自惠而浦季度会议纪要) 北京交通大学硕士学位论文 2 2 4 顺德工厂的历史，人员以及企业文化 1 9 9 5 惠而浦收购蚬壳集团在此合资企业股份的8 5 中美元的6 5 ( 约 9 千万1 。 1 9 9 6 新星系列炉( 抽油烟机微波组合炉) 项目开始( 投资约2 百万美 元、。 1 9 9 7 4 惠而浦生产控制系统开始使用，公司进入讯息控制年代。 1 9 9 7 1 0 与美国旌乐百公司( 美国最大连锁百货店) 签定了3 年的供货 合同。 1 9 9 7 1 2 投资3 百万美元组合炉全新生产线正式投产。 1 9 9 8 7 惠而浦全部收购蚬壳集团在合资企业的8 5 的股份。改名为顺 德惠而浦家电制品有限公司。 1 9 9 8 1 2 组合炉被美国最权威消费者杂志评为全美第一位。 1 9 9 9 2 被美国旌百乐公司评为微波炉供应商中“不断进步之供应伙 伴”。 1 9 9 9 9 惠而浦公司在顺德公司增资8 0 0 万美元 惠而浦顺德工厂最早是香港蚬华( s m c ) 建成的，惠i ：j 浦在9 9 5 年全资买下了这个工厂，更名为“惠而浦顺德家电制品有限公司”， 现有员工2 5 0 0 人。 工厂里的书面语言是英语，口语用的最多的是广东话，不管是开 会还是其他工作，其次是普通话，英语也经常使用，因为有很多国外 惠而浦的员工经常来顺德工厂。所以这个工厂有非常浓郁的广东习俗 地域文化背景，比较务实。 工厂的文化受到很深的香港和广东文化的影响，高管层都比较善 于沟通，没有老板的架予，不管是j 还是丌全厂大彳j 时候都非常 幽默，使沟通有一个良好的气氛。由f 工厂的工作气氛比较宽松，各 部门之间的合作远远超过推委、扯皮，团队工作的气氛随处可见。 2 2 5 顺德工厂的e c r 流程 e c r 是顺德工厂协调备部门之间工作的最主要的流程。从这个流 程可以清晰地看出顺德工厂团队工作的特点，了解它的优点和缺点。 e c r ( e n g i n e e r c h a n g er e q u i s i t i o n ) 的意思是“工程更改申请”，一 1 6 j ! 塞奎望查堂堡主兰垡堡苎 e c r e c p e c n 流程图 职责 1 8 说明每份e c r 的恬改内容及其影响，并得到 e c n 委员台的认同：e c n 协调员 e c n 协调员 产品工程部 批准肇蓖或制造新模具的申请：工厂总监 产品工程部 相关部门经理及e c n 委员会成员 生产部，运筹部，采购部 e c n 协调员 相关部门经理及e c n 委员会成员 文控组 运筹都 实验服务及晚证经理质量经理 更新口期j 零零四年十 月八日 煞巍撩 筒静联溅辫掀瓣 惠而浦企业介绍 3 惠而浦顺德工厂采购业务调查分析 3 1 采购部简介 采购部有2 1 人，分成几个团队( 见组织结构图) 。其中高级经理和一 个项目经理是香港人，其余全部是内地人。采购部采购的物料分为直 接物料和间接物料，间接物料( m r o ) 主要指办公设备、家具、设备 配件、办公耗材等辅助性物料，由于采购数额较小，采购流程也于生 产性物料有很大不同，这里不予讨论。s q e 关注供应商质量控制，这 里也不与过多论述。生产物料的供应商共有2 4 0 个，2 0 0 5 年采购额 1 4 6 亿美圆。采购部员工在这家工厂时间大部分很长，有相当一部分 达到1 0 年，非常了解这个工厂，一半以上拥有本科学历，高级经理 和一个采购主管受过m b a 教育，其余不低于高中学历。 3 1 1 采购部组织结构 采购部丰要由五个团队步成：s o e ，非生产物料，生产物料机械组， 生产物料电子电器组，觏可组。还柏一个文员。 s q e ，s u p p l i e rq u d i t ye n g i i l e e r i n 舀供应商质量工程，主要负责统 计、反馈供应商交货质量水平，分析i q c 和生产线发现的物料质 量问题的原因，与供应商一起解决。统计p p m 值，记录供应商质 量表现。与采购员一起评审新供应商，从质量体系和生产设备等 方面确认供应商是否有能力为惠而浦做供应商。 非生产物料，负责采购办公室家具，办公设备和耗材，生产用设 备厂配件等m r o 材料。 机。a 和电子电器组，负+ 所有的生产性物料的采购。 新j 日组，负责支持工厂新型号产品的研发，提供合适的供应商 和材料。 文员，负责核对采购员整理的商务数据，确保这些数据符合i s o 的要求，所有数据都是由文员一人录入生产系统。 1 9 惠而浦顺德工厂采购业务调查分析 的今天，惠而浦的这些特点成为了吸引供应商的重要原因。 这套系统虽然比较准确，在日常采购业务里也是称职的，但在现 在看来已经过于落后时代了，界面非常类似d o s 系终，没有报表统 计和分析功能，每个月的采购额都统计不出来，采购业务能够得到的 支持比较有限。采购业务需要很多报表，尤其是惠而浦这种组织结构 复杂的跨国企业，向工厂采购要报表的机构不止一处，目前采购部需 要的报表全部由采购员手工完成，每次做报表都会耗费大量的人力， 而且非常不准确。 3 1 3p m c 与采购部 在顺德工厂，采购流程不是采购部一个部门就能完成的，跟采购 业务关系最紧密的是运筹部的p m c 和工程部。p m c 负责根据系统进 行日常订单的发放和跟踪，供应商接到的正常订单都是从p m c 发放 出去的，而不是从采购部发放出去的。虽然系统会自动下订单，但为 了确保供应商及时收到订单并确认是否能按照规定的时间送货，还需 要p m c 人工确认和控制。如果供应商说交不了货，p m c 往往找采购 员来协调。工程部负益1 定物料性能标准，安排实验室测试，参与采 购部提出的e c r 的讨论，向采购部发放n a ( f i r s tp a r ta p p t o v a l ) 。 没有工程部的配合，采购部很难对现有的供应商现状进行改动。 3 1 4 采购部在工厂的地位 在工厂的财务报表上，采购原材料金额占了工厂账面销售额的 8 3 ，采购部应该说很重要，但是采购部在工厂的地位却并没有那么 高。工厂对采购业务的认识远没有达到战略采购的程度，最关心的是 采购有没有在拿回扣。由于认为采购属于事务性、服务性工作的角色， 所以在作流程上，在与其他；门、商解决的时候，采购的声总是 比较小，比如采购引进新供应商的流程就从属于工厂的e c r 流程。引 进供应商本来是一个商务为主的业务，在顺德工厂就被认为是主要跟 产品有关的更改，要走e c r 流程，工厂总监不在的时候有工程部总监 决定。而工程部很可能因为采购的提案而花费工程部自己的人力、物 力和预算，又不懂商务上的事情，所以很难理解和支持采购部的战略 性的举动。而采购部采购的是物料，工程部是制定物料标准的部门， 没有工程部的配合，采购部的战略很难实行。 北京交通大学硕士学位论文 采购部在工厂的地位这么低，原因可能有很多，但这跟工厂现在 的总监是纯工程部出身有关，而且工厂没有自己的销售业务，接的是 自己总部来的生产定单，没有开拓市场的压力，所以一把手对产品的 了解程度远远超过对商务的了解。所以也符合惠而浦总部对这个工厂 的定位，它只是一个制造基地而已。 3 1 5 中国区i p o 顺德工厂的采购部不仅有一个老板，而是两个：一个是工厂总监，还 有一个是设在上海的惠而浦中国区跨国采购总监( 口od i r c c t o r ) 。i p o ， i n t e m a t i o n a lp u r c h a s i n go m c 。，国际采购办公室，是隶属于惠而浦集 团，为中国以外的惠而浦工厂在中国寻找供应商的采购组织。后来逐 渐发展成为不仅为国外工厂服务，而且直接插手上海和顺德工厂采购 业务的中国区采购总部，下设好几个按物料划分的采购团队，还有自 己的财务和人事部门，总共近5 0 人。惠而浦把供应商分为全球供应 商和当地供应商。惠而浦全球供应商有资格给全球所有的惠而浦工厂 供货，不需耍再次评审，而当地供应商指的是虽然这家供应商有资格 给某一个惠而浦供货，但还不具备给所有惠而浦工厂供货的资格。对 于当地供应商，当地惠而浦工厂采购团队可以根据自己的理解跟其进 行商务谈判；而对于全球供应商，当地的惠而浦工厂采购团队是不能 直接跟其进行商务谈判的，尤其是价格，一定要通过i p o 跟其谈判， 当地采购团队执行谈判结果。而口o 往往不了解这些全球供应商在当 地工厂的表现怎么样。所以在这一类物料和供应商上，当地采购团队 跟口o 之间往往需要大量的沟通，沟通的结果直接影响采购的业绩。 i p o 从采购的角度，关心的是供应商整合的情况，供应商数量减少的 幅度，全球，l 应商应用丁当地工厂的比例，今年罘购降价额的多少。 而工厂这边的老板最重视的是停工待料时间。正是由于这些差异，造 成了工厂采购团队工作重点不清晰，组织结构不合理的现象。 3 2 采购部主要几个工作流程 3 2 1 s o u r c i n s o u r c i n g 是指寻找合适的供应商的过程和方法。s o u r c i n g 是采购流 惠而浦顺德工厂采购业务调查分析 程的开端，也是采购业绩的基础。如果找不到合适的供应商，就没有 一个良好的开始，后面的工作会越做越多，越做越累，最后还得把不 合适的供应商换掉才能解决。 惠而浦s o u r c i g 的方法主要是通过公共的互联网的搜索引擎和阿 里巴巴之类的b 2 b 网站，检索关键词来查找、筛选潜在供应商。还有 一种重要的方式就是通过上海的口o 获取供应商信息。惠而浦在上海 的口o 有四十多人，按物料类别分成5 个团队，在全中国的范围内寻 找、筛选供应商，指定这个类别物料的供应商战略。他们的主要工作 就是s o u r c i n g ，而顺德工厂的采购团队在其他工作上花费的时间远远 超过s o u r c i n g 。所以在这方面，顺德工厂与上海d o 之间的互补性很 强。 在找到数家潜在的供应商以后，惠而浦会给他们发送图纸或规格 书，请这些潜在供应商判断是否能够按照要求大批量供货。如果没有 问题，惠而浦会要求供应商报价。在对比价格和供应商的基本信息之 后，采购员做出判断，哪几个供应商最有可能成为惠而浦供应商。然 后通知s q 也删工程部以及q a ，组织供应商评审组，去洪应商工厂实 地考察，按照细分的标准逐项打分，然后当场把结果通知供应商。如 果及格，采购员会申请供应商代码，一旦供应商拥有了惠丽浦的供应 商代码，就正式地进入了惠而浦的采购系统，进入了下一个程序。 3 。2 。2 e c r e c r ，e n 舀n e e 血gc h a n g er e q u i s 越o n 工程更改申请 如果采购员想更换原来的供应商或者增加一个新的供应商，必须 出e c r ，不是采购部能够单独决定的，一定要在e c r 会议上讨论通 过才行。采购员引入一家；的供应商的原因一定要注明，一般包括成 本降低，质量改进，供货改进等。 如果e c r 会议通过了采购员更换供应商的提议，工程部就会给采 购员发出f p a ，进入了h 狐程序。 3 2 3 f p a f p a ：f i r s tp a r a p p m v a l ，首样合格。 f p a 是工厂同意了采购员的建议，把某个物料的供货交给新供应商供 应之前，要求新的供应商按照规格书的要求提供样品和相关文件，对 北京交通大学硕士学位论文 样品进行性能检测，合格以后才能开始批量供货。 这个过程是引进新供应商或新物料开发的所有程序上最耗时的一 个，惠而浦的寿命测试标准很多都是数千、上万个小时。在客观上给 开发新的供应商带来了极大的不便。 3 2 4 p 0 p o ，p u f c h a s j n g0 r d c r ，采购订单。 在h i a 完成后，重新核定供应商的报价单并经过采购部负责人审 批，就可以把p o 录入采购系统了。在录入系统的时候，必须由文员 录入。文员需要核对供应商的报价单、采购员打印的谈判表和p 0 单 的内容是否完全一致，避免采购员出现疏漏。只有三个单的内容完全 一致的情况下才会为采购员录入p o 。采购信息录入p 0 之后，系统就 可以根据工厂生产的需求处理该供应商的订单了。 3 2 5 报关 在h a 完成之后，如果该供应商是用外币结算，还必须由采购员 j ：日关表格越知物流的同事l 关，否_ 9 1 f f 即使订单发给供应商了，惠巧 浦也不能收货。 3 。2 6 r i s k0 r d e r 风险订单 风险订单流程是独立于上述流程之外的程序，是非正常采购流程， 在紧急情况或新产品开发过程中才会用到。风险订单采购的需求通常 是由研发部门提出，经过部门负责人签字确认转到采购部。目的往往 是为了配合新品小批量试产，采购数量往往只有几十到数千件。 风险订单采购的物料号往往是最新的，所以在发出风险订单时通 常还没有价格。这时就需要采购人员向供应商询价，确认报价单。由 于属于紧急采购，数量也不大，所以基本上没有讨价还价，通常是供 应商发过来报价单就确认了。由于这些供应商绝大部分都是与惠而浦 合作多年的老供应商，所以很少在这种时候乱报价。 这种方式弥补了惠而浦顺德工厂正常采购程序复杂，不能应对特 殊情况的缺点，对正常的采购流程是很好的补充。 3 2 7 谈判 不管是新的供应商还是老供应商，与惠而浦之间的商务协议不是 一成不变的，惠而浦要求供应商逐年让利，这就需要谈判。这是采购 惠而浦顺德工厂采购业务调查分析 部一项重要的工作。 ， 谈判的内容不仅包括价格，还包括付款周期，质量协议，当地化， 交货周期，交货方式，如果是外币还会涉及到有关转厂方面的谈判。 每一项谈判都会直接影响整个工厂的利益。 3 2 7 1 价格谈判 当然五王主要的谈判还是价格谈判。每年的十月开始，惠而浦采购 部都在为年度谈判进行紧张的准备，十一月开始谈判，一直谈到元旦。 在整整两个月的时间里，按照8 0 2 0 原则安排约6 0 个重量级供应商参 加谈判，每个谈判通常会持续四、五个小时，甚至更多，对参与谈判 人员的体力和意志力都是一种考验。 在家电行业竞争激烈的今天，惠而浦全球采购组织对各地采购组 织的评价里最重要的一项就是m p v ( m a t e r i a lp u r c h 越i n gv 盯i o u s ，即 价格上涨或下降情况) 。由于2 0 0 4 年年底的谈判结果不理想，也没有 充分考虑到原材料上涨带来的影响，预算上估计不足，结果导致2 0 0 5 年全年的m p v 达到5 0 0 万美圆，顺德工厂原采购总监被迫辞职，中 。暂区的i 0 电换了新老板。2 f 5 年专顺德工厂的干发漩判山刚，叫任 年的新总监主持，由于准备充分，加上钢的价格暴跌，经过两个月的 谈判，竟然取得了十5 万美圆的m p v 。一举堵住了去年的窟窿。新 到任半年的中国区口o 的意大利总监非常高兴，亲自从上海赶到顺德， 参加顺德采购团对的元旦聚餐，对顺德团队的工作大加赞赏。可见 m p v 这种财务指标对惠而浦的采购团队有多重要。 3 2 7 2 付款周期谈判 顺德工厂采购团队谈判的内容远不止价格谈判一项，付款周期也 是重要的项。由于惠而浦在2 0 0 5 年8 月收购美泰克成功，希1 未来 一年完成收购的过程中需要大量的现金支持，所以对各个工厂 ：0 现金 压力陡然增加。中国区采购团队和顺德工厂对应这种挑战的办法就是 延长给供应商的付款周期。2 0 0 5 年顺德工厂的付款周期平均是7 3 天， 经过2 0 0 5 年年底的谈判达到了8 7 天，而给顺德工厂采购团队的指标 是达到9 5 天。剩下的8 天怎么争取到? 还是靠谈判。 3 2 7 3 质量协议谈判 协议内容由s q e 制订，但需要采购员去跟供应商谈判，因为s q e 的工程师是不懂谈判的。惠而浦顺德工厂对供应商出现质量问题的处 北京交通大学硕士学位论文 罚非常轻，甚至很少听说哪家供应商受到过供货质量方面的处罚。如 果由于供应商质量问题造成惠而浦顺德工厂停产，受到损失，采购团 夥的措施只是想方设法让供应商尽快解决质量上的问题，不要再增加 工厂的损失，很少能够事后处罚该供应商。这与国内大型家电企业的 差别非常大。2 0 0 6 年顺德工厂在这方面的改进也不过是：如果供应商 出现质量问题需要采用分拣的办法应急处理的时候，由于供应商距离 较远不能派人分拣而需要惠而浦派人分拣，2 0 0 5 年的费用是每人每小 时8 美圆，2 0 0 6 年对供应商的要求是1 0 美圆。但这种费用对停产引 起的损失来比是微不足道的。很多其他的总装厂都要求供应商签那种 “如果供货出现质量问题，由此引起的一些后果都由供应商承担”， 但惠而浦顺德工厂从来不签这种质量协议。为什么会这样昵? 主要是四方面的原因。第一是重视不够。如果认为签署那“如果 供货出现质量问题，由此引起的一些后果都由供应商承担”的协议很 重要，总会有办法让供应商签的，至少是相当大一部分供应商能够就 范。但是顺德工厂没有。 第一个原因是害怕损失会更大。由于惠而浦几乎全部的物料是单 点供货，而开发第二家供应商的时间又经常长达一年半载，所以一旦 由于供应商质量问题停产，最现实的办法还是扶那家供应商那里想办 法，亲自过去催，每天打电话，把供应商叫过来开会，求供应商把给 别的客户的资源拿给自己。这时候如果你说要处罚他，供应商还会不 遗余力的想办法在短时间改进吗? 有没有可能想出更多的理由不交 货? 惠而浦的损失会不会更大? 也许答案不止一个，但所有的采购员 在出现停产问题的时候，最关心的是什么时候能够结束这种状态，用 什么样的。”都可以。这个时候根本不可能跟供应商争一时之长短。 而等风平浪静以后，采购员已经非常疲惫了，虽然生气，但也明白如 果不是供应商的配合与努力，可能停产还会继续，这个时候也不好反 过头去索赔供应商，谁让你只有他一家供应商呢? 第三个原因是最深层次的，那就是把供应商看成“战略性合作伙 伴”。也正式基于这种认识，惠而浦才容忍单点供货，甚至故意把所 有的鸡蛋放进同一个篮子。而且出现质量问题的原因是多方面的，可 能是惠而浦要得太急，供应商加班生产引起的；也有可能是供应商的 供应商不配合引起的；也有可能供应商质疑惠而浦的检测结果，辩解 惠而浦顺德工厂采购业务调查分析 工做报表、去仓库领外发料、给供应商邮寄样品、阅读每天大约5 0 封电子邮件并回复或转发、跟上海i p o 保持沟通并满足上海m o 提出 的诸如提供采购规格书等要求、做e a u c t i o n 项目，做a s n tp r o j e c t 、 s a p 之类的项目、跟踪供应商本地化过程中出现的问题并协调相关部 门、参加s h o n a g cm e e t i n g 和e c rm e e t i n g 等临时性事务就会占用大 量时问和精力。面这些工作都不在采购部的主要工作流程上。 北京交通大学硕士学位论文 4 惠而浦顺德工厂采购战略的愿景制定 4 1s w o t 分析 前面介绍了惠而浦集团、惠而浦顺德工厂以及顺德工厂采购部， 我们可以看出，对于顺德工厂采购部，内部的优势和劣势同在，外部 的机会和挑战并存。这是一个典型的百年老店，积累了多年的成功的 经验，有理由为此而骄傲，同时正是因为这些经验都曾经是成功的， 所以很难思变，没有危机意识。而积累成功经验的同时，实际上也是 在积累不成功的经验，只是成功的部分遮盖住了不成功的部分而已。 s w o t 分析就是要剖析顺德工厂现在的优势和劣势，环境的机会 和挑战，树立正确的战略目标，使以后的采购业务朝着正确的方向发 展。 4 1 1 采购部内部的优势 1 1 1 采购员垆喻丰富，富有团队精神 顺德工厂的采购员大部分老员工，非常了解顺德工厂的工作流程， 了解顺德工厂采购业务潜在的风险和机会，而且能够主动担负自己的 责任。例如：有一次a m p 端子突然缺货，负责端子的采购员一时束 手无策，好几个与端子有关的采购员马上拿起电话向自己负责的做电 源线、线束、小五金、电子总装等使用a m p 端子的供应商求援，其 中一个负责过线束的采购员终于在珠海一个做线束的工厂借来一批 a m p 端子，解了燃眉之急。而这个采购员当时已经不负责线束采购的 业务了，这个珠海的工厂也不是现在惠而浦顺德工厂的供应商，只不 过是在她还负责线束业务时曾经计划开发过珠海那个供应商，们足并 没有结果。以上可以看出顺德工厂采购员的工作氛围和团队精神。 4 1 1 2 采购部有严谨、成熟的工作流程和健全的组织结构 对于新产品开发时期的采购业务，采购部有两个项目经理专门负 责，使用项目采购流程。用于正常生产需求的采购，由五金组j 电子 f 电器组和s q e 负责，使用s o u r n g ，e c r ，珊p o ，r i s ko r d e r 等流程。 对于非生产物料，也有专门的业务组负责，有自己的一套p r 、p o 流 程。所有的流程都有系统软件的支持，数据的录入只能由文员一人录 惠而浦顺德工厂采购战略的愿景制定 入，数据原件由文员存档，采购员只能保存复印件，然后数据才能录 入。 4 1 1 3 完成了采购部人员的新老交渡 在现任采购部负责人上任一年整的时候，他换掉了三个他认为不 称职的采购员，招聘了四个素质相对更高的人员，保留了大部分原来 的采购员，这样完成了顺德工厂采购部1 0 年来最大规模次人员调 整，为以后部门的发展打下了人员的基础。 4 1 2 采购部内部的劣势 4 1 2 1 没有工作指导书 虽然采购部有i s o 文件，有经验丰富的采购员，但对于不同职位没彳 详尽t 工作指导书，对于一项采购业务如何开始，如何结束，如何与 其他部门配合都没有描述。例如，如何做s o i i n g ， 如何写p 0 ，如 何调整供应商比例，如何谈判，如何培训老员工，如何培训新员工等。 对于顺社工厂复杂ff 工作流程，常常使新来的同事无所、认：对于每 一项采购业务，即使是对老采购员也很难返到高度的标? m b 操作，没 有高度的标准化，就很难保证每一项工作的质量和效率。 4 1 2 2 被琐碎工作困扰 从上述工作调查可以看出，事务性工作占据了绝大多势时间，而 这些事务性工作对于现有的工作流程而言是必须的。如果采购员不经 常去思考，去总结，去尝试，只有习惯性的条件反射和标准化的操作， 顺德工厂的采购战略水平很难有整体上的提高。 4 1 2 3 没有长期的战略目标和清晰的年度目标 顺德工厂采购部把大部分精力都花，正具体的事务性工作，所以采 购业务一直没有长期目标，我们几年之内要达到什么具体目标，目前 有什么欠缺。这与顺德工厂和i p 0 都没有什么长期目标直接相关。 4 1 2 4 采购员对物料的制造工艺不够了解，在开发新供应商方面不 够专业 由于大部分精力被事务性工作占据，采购员没有相应的精力去研究物 料的特性，也没有精力定期审查供应商，导致在顺德工厂采购部供应 商管理方面水平不高。 北京交通大学硕士学位论文 4 1 2 5 单点供货太多 顺德工厂的物料绝大多数只有一个供应商，这给供货安全带来了 巨大的潜在威胁。出于把有限的采购额放在一个供应商身上形成一定 的谈判砝码的考虑，出于美国式的对“战略性合作伙伴”信任的考虑， 出于工厂以前的习惯影响顺德工厂的现状就是9 0 以上的物料靠单 点供货。而这一战略从2 0 0 5 年以来受到了很多挑战。继电器、端子、 电脑板、标识、e p s 件等多种物料出现过缺货，导致工厂停产，采购 部在出现停产的时候全部的精力都会投入到追货上，根本不会有精力 做什么长期战略。 4 1 2 6 定价控制不力 采购管理中，价格管理是非常重要的，历次谈判最核，c ：，勺还是价 格。在价格管理中，定价是第一关，如果定价设有足够的依据，即使 后面降价很多也很难说清楚是业绩还是损失。如何才算有充分的依据 呢? 最简单有效的方法就是比价，“货比三家”；复杂一点的办法就是 总结出每一类物料在惠而浦顺德工厂的定价公式，计算“s h o u l dc o s t i i ， 然后拿这个标计c 跟供应商的报价来做比较；最简单也要跟以前i j 经定 价的同类产品相比较。这三种办法虽然也有各自的缺陷，但总乩没有 好很多。但是顺德工厂这三点都没有做到。 在顺德工厂采购部，新物料定价分为两种情况。一种是新型号的 微波炉开发期问，需要相关供应商报价，采购部有两个项目经理专门 负责跟进这类项目上的采购业务。只要总的材料价格控制在项目预算 范围之内，对于新产品的项目经理来说就可以接受。这种情况不管是 否都经过比价，从预算角度也可以认为是合理的。第二种情况是对于 老产品上的物料进行更改，产生了新的物料号。由于顺德工厂采购部 习惯于单点供货，没有第二家供应商，所以没有办法比价，只能原来 是哪家做的，现在还是哪家做。由于没有选择，所以采购员也很少跟 供应商讨价还价。同时供应商也还比较守规矩，大部分供应商是与工 厂合作多年的知名企业，有一半左右是欧美、香港、台湾的供应商， 知道什么叫长期合作，很少发现明显的虚报高价。即使这样，采购员 还是应该比对图纸和规格书，进行最起码的成本核算，在上报采购经 理时附上定价分析。但是顺德工厂的采购部从来没有要求过这些，采 购员怎么报，经理就怎么签。而采购员把价格审批只是当成一项赶紧 惠而浦顺德工厂采购战略的愿景制定 完成的工作而已。 4 1 2 7 供货距离偏长 由于顺德工厂有些产品是从瑞典工厂搬过来的，有些欧洲的供应 商就跟着把业务带到了顺德工厂。从下单给这些欧洲供应商到货到工 厂，一般要8 1 6 周。这样的距离会增加很多运输成本，而且欧洲的制 造业成本已经根本没有竞争力了，从工厂在欧洲的供应商那里买物料 一定很贵。如果惠而浦以后要开发国内市场，8 1 6 周的时间显然太长 了，根本满足不了市场要求的反应速度。顺德工厂，：购部已经意识到 了这个问题，提出2 0 0 6 年本地化的目标是把从欧美地区的采购额从 占总采购额的1 2 6 降到6 。 4 1 2 8 没有对供应商按战略性台作伙伴还是买卖关系分类 战略采购首先要求对供应商进行分类，区别对待，而不是“一视 同仁”。对于重要的或可替代性差零部件的供应商，由于技术含量很 高，或者没有现实的和潜在的竞争者的供应商，惠而浦需要维持并发 展长期的合作关系。从设计时就和供应商合作，以后的质量改善，逐 年哗价等。一务都按照这种k 期合作的原嫣i 行。剐待这科洪应商不能 “挤干毛巾里的最后一滴水”，第一是因为这样会? 坏供应商在设计 等其他环节对惠而浦做的贡献。第二个原因更现实，是因为你根本做 不到。因为它是关键零部件，因为它的可替代性差，也因为这类供应 商少，而需求大。更因为你买的并不多，不是大客户，讨价还价的砝 码不在惠而浦这边。这样的供应商如果真的说“不”，你也没有什么 好办法，所以还是不要硬碰硬的好。 而对于非关键性的或可替代性好的零部件，技术含量较低，并且 供应商有很多竞争者，替代的周期并不长。对于这类供应商，策略应 与战略性合作伙伴关系的供应商完全不同。在确保供应商还不至偷 工减料的价格下，竭尽所能去降价，“挤干毛巾里的最后一滴水”。如 果供应商拒绝，应该毫不犹豫的转向另一家同类供应商。保持对供应 商成本上的压力，会促使他绞尽脑汁去想方设法降低成本，同时保证 质量和服务，去维持正常利润。正是由于这种压力，才能淘汰没有竞 争力的供应商，优秀的供应商活下来，继续发展壮大。 然而惠而浦顺德工厂的采购部根本没有做到这一点，甚至没有对 战略合作关系系统地思考过。目前顺德采购部对供应商的分类仅限于 3 3 北京交通大学硕士学位论文 当地供应商还是全球供应商。 4 1 2 9 没有给物料按关键与否分类 给物料分类是给供应商分类的前提，如果采购部不清楚这类物料 在技术含量和关键等级上属于哪一类，就不可能对其供应商做出正确 的评价，也就不可能决定合理的采购战略。目前顺德工厂有数干种材 料、零部件和元器件，每个采购员平均负责3 0 家供应商，如果不能 清晰地区分物料等级，就做不到区别对待，有所侧重。 4 1 2 1 0 供应商总体数量偏多 顺德采购部现在有2 4 0 家生产性物料供应商，这对于一个年产尹 只有1 8 0 万台的小家电( 微波炉) 工厂来说有些多了。供应商数量多 有几个缺点： 1 ) 不好管理 2 ) 采购金额分散，谈判砝码减少 3 ) 战略采购注定只跟一部分的供应商形成战略性合作关系，如果供 应商整体数量很多，这种战略性合作的供应商占的比例就会很少， 如果这科：例过小，也无法成为真正意义的战略性采购。 4 1 3 采购部面临的外部机会 4 1 3 1 制造业对采购越来越重视，顺德工厂也不例外 制造业的大部分成本发生在材料采购上，顺德工厂有一个数字， 生产性材料采购金额占工厂总支出的8 3 。不管这个数字是否与财务 做账和避税有关，都可以看出采购部在顺德工厂成本控制上的地位。 4 1 3 2 受到i p o ；1 重视 由予肛漶工厂采j远远超过上海工厂，所以顺德工厂勺采互。 部在惠而浦中国区“q 职0 匀s b m ( s u p p l i e rb a s em a l l a g e m e n t ) 里比 较受到重视，例如在请咨询顾问为采购员做培训方面，经费由i p 0 出， 虽然i p 0 也在上海，但口0 先