四川电力诊断报告.ppt

2019/12/6,1,四川电力设计咨询有限责任公司管理体系诊断报告,北大纵横管理咨询公司二零零三年十一月,2019/12/6,2,项目进程,第1-2天,10/20-10/21,第3-9天,10/22-10/28,第10-13天,10/29-11/01,第14-22天,11/02-11/10,资料搜集内部研讨项目启动会,内部研讨高层交流问卷分析问题汇总,诊断报告汇报,员工访谈：一般员工访谈：52人次；中层访谈：29人次；高层访谈：6人次；回访：33人次共计：120人次问卷统计：发放210份，回收178份，有效问卷167份,第25天,11/13,问卷分析编写报告初稿成形,第23-24天,11/11-11/12,内部研讨诊断报告形成报告预沟通,员工访谈资料搜集内部研讨问卷设计,2019/12/6,3,目录,综述战略管理诊断篇组织结构诊断篇机制诊断篇管理基础诊断篇,2019/12/6,4,短短二十余年尤其近十年的时间，电力设计公司取得了巨大的发展,销售收入利润资产规模,19791983198819891995200120022003,领导层构思公司更好的发展蓝图,更名为四川电力工业勘察设计院,成立西南电业管理局电力设计院,更名为四川省电力工业局电力设计院,升级为甲级电力勘察设计院,收入:907万利润:109万资产:2214万,核心领导超前的意识，使公司的体制改革走在了行业前列，激活了企业活力,起步在四川，发展在四川，腾飞在哪里?,成立四川省电力局设计处,改制成立四川电力设计咨询有限责任公司,收入:3079万利润:578万资产:8995万,收入:5953万利润:1638万资产:1亿600万,数据来源：公司财务报表,2019/12/6,5,并得到了员工的普遍认同,问：您是否愿意在四川电力设计咨询有限责任公司长期工作？,资料来源：员工调查问卷,绝大多数员工都表示愿意长期服务于四川电力设计咨询有限责任公司！,2019/12/6,6,公司已经由小企业逐步成长为具有一定规模并在行业内具有一定知名度的产权多元化公司,四川电力设计咨询有限责任公司2002资产、收入与利润情况,资产,收入,利润,2019/12/6,7,公司自身快速成长以及环境的不断变化对公司的管理提出了新的挑战,规模,大,小,创造力,提供清晰的方向,内部系统复杂化,发展团队,危机：需要加强领导,危机：需要委派代表管理控制,危机：需要系统设计管理控制体系,危机：需要更新,充分分权管理，提高效率,创业阶段,集体化管理阶段,规范化管理阶段,精细管理阶段,电力体制改革中国加入WTO竞争格局变化,2019/12/6,8,研究企业长远发展战略，明确公司未来定位、发展方向以及战略目标成为公司当前的重要任务,重大变化,由小企业成长为具有一定规模的企业,形成多业务格局,重视市场机会的把握转向追求企业持续发展,必须关注企业长远发展研究公司未来发展战略,外部环境发生重大变化,2019/12/6,9,内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内部管理模式改进的基础与前提,外部市场研究,内部环境分析,利益相关者期望,企业战略规划,内部管理诊断,组织结构设计,人力资源管理体系设计,财务管理体系设计,营销管理体系设计,生产运作体系设计,研发体系设计,2019/12/6,10,从公司实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊断,战略管理诊断,组织结构诊断,技术与质量管理诊断,企业定位与方向,管理基础,关键支持性职能,主要经营活动,核心竞争能力,2019/12/6,11,主要问题总结与初步建议,2019/12/6,12,四川电力设计咨询有限责任公司管理体系诊断报告系列之一-战略管理诊断篇,2019/12/6,13,从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯,战略,人力资源管理,技术管理,营销管理,财务管理,运作管理,发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择,宏伟的远景目标是为了对组织提出挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的发展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位,2019/12/6,14,总体来讲，公司的战略管理滞后于行业内其他一些设计院,访谈发现：我们公司上下对公司的发展未达成共识，如何凝聚力量，上一台阶？尽快达成共识是关键！,企业宗旨:创造精品、追求卓越创造精品工程、占领勘测设计市场；追求卓越设计，赢得自身发展战略目标:国际型工程公司实现可持续发展，必须与国际接轨，必须走国际型工程公司之路发展思路:依托科技，立体开拓，多元发展科技是第一生产力。坚持科技兴院，提高我院的综合实力和市场竞争能力，全方位开拓市场，向非电力产业拓展，把科技成果转化为产品，实现多元化发展。,您了解公司现在的战略吗？,行业内其他公司战略意图明显：,西南院举例：,2019/12/6,15,战略管理包括战略分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程,利益相关者分析,公司战略,业务竞争战略,年度经营目标,相关政策措施,结构,控制,评价,战略分析,战略决策,战略实施与控制,职能战略,外部环境分析,资源与能力分析,2019/12/6,16,就战略而言，目前公司战略仅有一定的思路，但尚未形成战略规划,职能战略,业务竞争战略,公司战略,企业战略层次,做什么？,企业愿景：业务范围战略目标战略重点业务之间战略协同,公司未来业务范围不明确没有明确的长远发展目标公司未来业务重心不明确各业务之间缺乏战略协同,2019/12/6,17,当前，内外部环境的变化要求公司应当将关注的重点从捕捉市场机会转向内部资源能力的培育上来,阶段一,阶段二,阶段三,把握市场机会，满足客户需求，借助省电力公司保护迅速抢占市场份额电力需求旺盛，业主扩大生产规模,电力体制改革、WTO以及外部市场的变化对电力设计业务的影响很大培养企业的竞争能力十分关键技术水平、市场营销能力和项目管理能力是企业需要培养的核心竞争能力,依靠核心竞争能力取得竞争优势，企业取得生存与发展市场萧条时有较强的生存能力需求旺盛时企业竞争能力强，市场反应速度快，能够实现快速持续发展,捕捉市场机会,培育能力,持续发展,2019/12/6,18,由于缺乏战略规划，无法培育企业的核心竞争能力，对企业长远发展不利,电力市场需求旺盛，为企业带来了大量现金流繁忙的业务掩盖了许多问题缺乏市场分析研究，对业务成功关键因素认识不够企业着眼于市场机会内部管理相对薄弱，未围绕核心竞争能力的培养展开工作,忽视核心竞争能力的培养,2019/12/6,19,送变电、系统和发电等业务的竞争战略还未形成,职能战略,业务竞争战略,公司战略,企业战略层次,如何做？,何时竞争,如何竞争,何处竞争,市场定位与发展目标不明确未抓住竞争的关键因素缺乏有效的竞争策略未重视核心竞争能力的培养业务运作缺乏系统筹划安排,2019/12/6,20,导致公司无法合理配置有限的资源，选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势,哪些是我们必须确保的客户、业务和领域？资源有限，哪些业务该获得优先权？为哪些业务服务？如何更好地服务？,导致的困惑,行业吸引力,强中弱,竞争实力,高中低,行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵）,2019/12/6,21,相关职能缺乏战略性思考，对业务发展的支持乏力,职能战略,业务竞争战略,公司战略,企业战略层次,如何支持？,人力资源支持财务支持技术支持生产运作支持市场营销支持,公司职能部门一方面职能缺失，另一方面沉溺于事务性工作之中，未围绕提高业务竞争力展开工作，对业务发展的支持乏力,2019/12/6,22,尤其是人才战略的缺失，使公司现有的人力资源无法支持公司的战略式发展,人力资源战略管理外部资源利用知识管理企业的顾问,HRM：卓越绩效中心,HRM：事务处理中心,HRM：公司业务伙伴,事务处理级别管理工资管理招聘与甄选,招聘与甄选培训与开发总体报酬规划绩效评价方案职业生涯管理,公司未来需要什么人？多少人？如何吸引、保留和发展？缺乏人才战略使人力资源管理失去了方向,公司所在位置,2019/12/6,23,缺乏战略分析研究是电力设计公司战略不明确的主要原因,公司现状,战略制定还停留在领导层的经验与直觉判断上领导层被日常性事务拖累无具体的岗位或部门进行战略研究和分析无清晰、详尽的战略方案无战略实施计划,战略分析,外部环境分析,内部环境分析,宏观环境分析,行业环境分析,竞争对手分析,内部资源分析,战略能力分析,核心能力分析,缺乏战略分析！,2019/12/6,24,科学的战略制定不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统,使命陈述,建立长期目标,制定和评价备选战略,制定政策、年度目标,配置资源,内部分析,政治、经济、社会、技术行业竞争分析机会、威胁分析,企业的优势、劣势分析核心能力评价,反馈,战略制定,战略实施,战略评价,确定战略,业绩评价,外部分析,2019/12/6,25,公司目前没有一个部门来承担战略制定的具体工作，使战略只停留在高层领导的思路上,？,职能部门与生产部门,讨论,各部门配合提供相应材料，参与论证,理解思路，组织调查,公司总经理,提出构想,提出具体战略设想,组织论证，提交建议报告,确定战略目标,提出战略规划思路,提出战略实施步骤,资源配置、业务发展规划建议方案,确定具体规划方案,各项规划方案，作为年度计划基础,资源预测、业务发展预测,战略规划过程,公司领导班子,公司没有专门的人从事战略研究与制定！高层领导又陷于日常业务和事务的处理。,组织缺失，流程断口,2019/12/6,26,战略实施：战略目标的不明确导致公司工作目标失去基准点，目标管理体系也必然无法建立,财务我们应向股东们展示什么？,学习与成长如何保持和提高能力?,客户为客户带来什么?,内部经营过程哪些关键业务我们应该建立优势?,目标,近期财务指标相对比较重视，但计划制订比较随意，执行约束不强,对不同业务的资源配置建立在短期财务指标基础上,以满足客户目前需要为要求,客户的合同成为追求的最终目标,目标和计划不明确,2019/12/6,27,实施战略时，应采用目标管理的方法，将战略目标层层分解得以落实,目标管理的具体步骤：制定组织的整体目标和战略在部门之间分配主要的目标各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标部门所有成员参与设定自己的目标管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励，促进目标的实现,2019/12/6,28,公司当前的管理基础不足以支持企业未来发展战略的实施与控制,问题描述,无战略目标公司无整体计划有生产计划无考核监督,人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段财务重核算轻管理制度化严重缺失，凭个人能力办事,管理系统不健全,纵向条块分割严重横向的沟通与协调困难部门本位主义严重,内部管理不协调,突出问题,战略实施控制要求,根据战略目标层层分解，制定相应的工作计划，并建立监督考核机制以保证战略目标的实现,建立或规范公司的各项管理系统，使之与战略实施要求一致,协调与处理战略实施过程中的各类活动以及活动之间的冲突和矛盾,目标管理体系不完善,2019/12/6,29,计划管理是企业战略实施与控制的重要手段,根据执行情况定期进行调整,以战略为依据以市场为起点自下而上编制自上而下分解,公司组织部门分解落实部门具体组织实施,定期进行反馈定期分析评估定期考核激励,2019/12/6,30,计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现战略目标,2019/12/6,31,但目前公司的计划管理职能比较薄弱,已经制定的计划时有改变，计划的刚性不够。不能让每位执行人都清楚了解的计划，难以被正确执行，达不到计划的预期效果对计划的执行情况没有进行有效的考核、奖惩，难以引导员工有效地执行计划对计划执行情况反馈少（尤其是过程反馈），难以及时纠正不利行为公司没有年度综合计划和财务预算，无法统筹安排资金，调配资源，无法对各部门的业务计划进行综合汇总平衡，提供财务协调和支持，缺少部门间的沟通、配合。,2019/12/6,32,战略管理问题小结,公司对未来的发展有一定的思路，但并没有进行明确的战略论证和定位，且没有形成战略规划；由于对目标的模糊，使得各部门或公司在发展上存在短期行为，不利于公司的长期发展。对各业务（发电业务尤为突出）定位未达成共识，导致公司资源无法整体协调配置，未能形成保证企业可持续发展的业务布局。一是经营在整体上缺乏长远规划，一定程度上不能支持公司的业务定位；二是没有制定人才战略以支持公司业务战略。缺乏组织保证对战略的分析与具体制定，同时更缺乏对战略目标的分解和实施监督。,2019/12/6,33,战略制定流程,业务组合,外部研究,战略建议,人力资源、技术资源、财物资源、物资资源、隐性资源、市场资源,公司研究,最佳实践的借鉴,使命/远景/目标分析,资源评价,竞争者,组织战略,使命/远景/目标,人才战略,业务战略,宏观,行业,2019/12/6,34,为了实现企业长期发展，确立相应的三层面业务成长阶梯,第一层面核心业务,第二层面发展新业务,第三层面开创未来事业机会,时间(年),制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？,我们应该进入/扩张哪些新业务？我们什么时候进入或加速扩张选定的业务？,拓展和守卫公司现有核心业务,利润,2019/12/6,35,明确每一项业务的竞争战略,在哪里竞争：行业区域市场如何竞争：业务组合竞争要素核心能力控制手段经营环境在时间上如何把握：战略的时间展开,2019/12/6,36,为配合公司业务战略，制定相应的人才战略与完善人力资源管理体系,为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。,有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。,公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。,全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/惩罚提供主要事实依据。,各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。,人才选拔与招聘,人员配置,人员发展,绩效评估与报酬,组织及岗位设计,2019/12/6,37,制定符合公司实际的近、中期战略目标,战略达成共识；主流文化形成；人才梯队雏形；人力资源管理体系建立,核心能力形成；开拓国内其他市场；精英人才培养机制成熟；总承包项目年数量X个；,在国内初具影响；精英人才输出；送变电技术达国内一流；工程公司架构完成。,举例：举例：举例：,2019/12/6,38,建议成立战略发展部落实战略的实施跟踪与战略调整,搜集、分析有关宏观环境、行业动态、市场动态和竞争对手、技术发展动态等方面的信息，预测电力设计行业发展方向，拟制公司中、长期发展规划；在公司战略发展规划指导下，探索有助于公司发展的新领域、新项目，进行投资可行性分析；负责公司法律事务、无形资产管理；为公司的经营管理和决策提供法律意见；参与公司重大经济合同的谈判、起草、签约和验收；重大合同的审查；协助公司进行“普法”工作；组织各种与公司业务发展和内部管理相关的课题研究；编制公司中长期经营计划与年度经营计划，统计企业计划的完成情况；编制和制定公司的整体统计的管理制度；定期编制和发布本单位的统计信息；对本单位的统计资料进行研究和分析，为项目研究和高层领导决策提供依据；,2019/12/6,39,四川电力设计咨询有限责任公司管理体系诊断报告系列之二-组织结构诊断篇,2019/12/6,40,目录,组织结构的发展与现状组织结构分析项目分析组织结构诊断小结,2019/12/6,41,组织结构的发展,资料来源：院志、公司内部资料,2019/12/6,42,组织结构的现状及人员配备,2019/12/6,43,组织结构中的四大功能模块组成了公司整体目标的实现平台,2019/12/6,44,目录,组织结构的发展与现状组织结构分析项目分析组织结构诊断小结,2019/12/6,45,对组织结构的分析包括了以下几个方面，加强公司竞争能力的需求对组织结构提出了要求,组织结构的设置与运转状态应适合发展战略和业务布局,组织系统,部门的设立不仅要适合业务发展，还须明确部门之间的职能关系职能健全、职责清晰、职权匹配保障履行职责的工作流程,职能分析,职能部门在各业务单元的运作中所体现的职能是否充分各业务单元之间的横向协调关系,管理体系,健全的计划、绩效考核、信息反馈、审计等监督约束机制,组织控制,标准化、规范化的管理流程是组织架构有效运作的保证有效的组织沟通与发展战略相匹配的企业文化,组织效率,2019/12/6,46,公司组织结构设计的基本原则是以项目为导向，建立高效运作功能的规范化、专业化组织体系,与战略相匹配培育资源能力,培育项目管理能力与组织能力，建立高效率的项目运作机制，服务于企业的战略定位项目管理：完善职能，合理分工，强化功能组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程,发挥协同效益激发个人潜力,以项目为导向，横向整合，发挥整体协同作战实力重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展,面向市场,聚焦于客户满意的真正驱动因素建立市场快速反应机制，高效运作,平衡项目运作和专业化发展,兼顾技术开发职能与技术应用职能为顾客创造价值这两方面的需要,平稳过渡,组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动,2019/12/6,47,组织结构应该协调于公司的发展战略，但是公司的组织现状在一定程度上与战略脱节,2019/12/6,48,各种征兆表明公司的组织结构需要变革,组织结构需要变革的征兆有：（1）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠或缺失，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷协调增多，管理效率下降等。（2）职工士气低落，不满情绪增加，如工作效率下降，员工旷工率，病、事假率增加等。（3）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。,一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。,当公司出现以上征兆时，应及时进行组织变革。,2019/12/6,49,建立符合公司发展需要的组织结构是公司最迫切需要解决的问题之一,问题：您认为本公司目前需要迫切解决的问题是？,2019/12/6,50,市场环境和战略定位发生了转变，但是公司的组织构架仍基本延续以前的职能模式,问题：你认为本公司组织结构方面存在的主要问题是什么？,2019/12/6,51,表现一：公司存在严重的工期延误现象,原则：本表依据四川电力设计咨询有限责任公司生产调度会议纪要统计，统计时间按计划时间于当月完成或阶段完成的项目统计，统计范围只包括有明确计划完成时间和明确的完成进度项目，对于有计划但在完成情况中未注明的项目按延误计算。,说明：由于本表统计时间间隔为月，同时当月完成项目基数较小，所以在延误比例上会有一定误差，该比例只作为现象的客观反映。,2019/12/6,52,工期的延误给公司带来了巨大的影响,延误造成的影响,问题描述,延误原因类别,公司在2003年5、6、7三个月的总体工期延误率达到46%,对客户：对客户来说造成的影响是巨大的，影响了客户的总体计划安排对公司：对公司来说工期就是效率，除了钱的损失外、还有信用、市场的损失对员工：工期的延误会打击员工的积极性，引发内部矛盾，降低工作效率,客户联系：客户计划改变、等待主变设备确定、等待设备招标、等待标书审查、等待客户通知人员问题：人员紧张、人员被抽调、人员出差项目规划：内部计划不完善、工作安排不合理、缺乏制约各种更改：设计更改、方案变更,2019/12/6,53,部门间推诿或扯皮现象严重，影响了公司的整体运作效率,分析：在对公司整体运作效率产生直接影响的技术人员和中层管理人员中，有三分之一的员工认为部门间经常存在推诿或扯皮现象。,问题：部门间是否存在推诿或扯皮现象？,访谈：有时候问题得不到解决，特别是部门与部门的一些接口问题，只好找到公司高层，在高层意见没有统一前，我们的工作就无法开展。-中层管理人员,2019/12/6,54,导致公司整体运作效率低还有个体的原因，其中员工积极性没有充分调动是个体效率低的主要原因,员工访谈记录现在公司的业务非常多，可以说是忙不过来了，正因为如此，我们星期六都开始上班了，但总体而言是忙的人忙，闲的人还是闲，简直就是“鞭打快牛”，对员工的积极性影响很大.,50以上的调查对象认为目前的工作积极性还没有充分调动起来!,2019/12/6,55,员工积极性没有充分调动已经成为公司面临的最主要问题,充分调动员工的工作积极性,加强制度建设强化基础管理,提高公司员工的凝聚力,大力引进人才,建立符合公司发展需要组织结构和运行模式,真正落实项目运作机制,2019/12/6,56,积极性没有充分调动也影响了员工才能的发挥,有一半以上的员工认为自己在目前的工作岗位上没有很好地发挥自己的才能！,员工访谈记录现在工作虽然比较忙，但也不是就完全做不过来了，工作努力点松懈点对自己也没有什么影响，特别是别人闲着拿的钱也差不多，也就没有什么积极性了.某技术人员,2019/12/6,57,生产人员过多陷入事务性工作也造成个体层面效率不高,近67的调查对象认为专业科室技术人员有时会过多地陷入杂物或事务性工作，在专业科室认为过多的人员更是达到15.9%,问题：你认为专业科室技术人员是否过多地陷入了杂物或事务性工作？,2019/12/6,58,表现二：现有的组织结构以职能划分，强势的纵向控制与弱势的横向控制增加了沟通与协调的难度,主要问题公司职能部门尽管机构精简，但只是原有部门的简单加和，导致部分职能缺失，特别是部门间的接口职能各工程部作为生产单位，很大程度上受到垂直领导层的管理，独立性较强，不易所有生产单位的资源进行统一协调公司职能部门没有很好地服务于各生产单位,2019/12/6,59,基于职能划分的组织结构滋生了本位主义,规章制度不健全、职责不清,部门本位主义严重,员工解决问题主动性不强,其他,业务流程不合理,问题：你认为部门之间的本位主义意识浓重吗？,问题描述,在项目运行过程中，项目的成员关心更多的是专业科室领导对他工作的满意程度部门之间的接口职责不太明确会导致工作的流程没有一定的规则，造成流程的低效，工作效率更多取决于负责人个人的水平和人际关系遇到问题的时候只能凭着经验办事,问题：您认为本公司目前需要迫切解决的问题是？,2019/12/6,60,领导有时陷入事务性的工作，无暇考虑对公司更加重要的策划、沟通和团队建设等工作,领导的时间分配,总体战略策划,建设高效的组织团队,外部沟通交流,经营计划制定、分解、控制,20%,15%,50%,15%,问题：你认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作？,近59的调查对象中认为高层领导有时会过多地陷入事务性工作,2019/12/6,61,上述情况也限制了中层干部职责的履行，影响了工作积极性,一半以上的调查对象认为在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力,问题：您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？（仅限管理人员回答）,结果,部门负责人的权力被削弱，这种有责无权的局面容易导致各种工作效率低下的局面领导的干预也导致工作没有了真正的负责人，没有人为工作的结果负责影响中层干部的权威性，造成执行力下降产生多头领导，负责执行的员工感到无所适从，降低工作效率中层员工很难成长,2019/12/6,62,越级指挥削弱了下级的积极性和责任感,70的调查对象认为在公司的日常管理中，上下级间的指令和汇报存在着越级现象,问题：在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？,2019/12/6,63,目前公司内部沟通效果不佳，尚未形成鼓励员工提合理化建议的氛围,问题：如果您有关于公司经营发展的合理化建议，您通常的做法是：,问题：在您相关工作中，是否能充分行使建议权？,调查问卷显示：在相关的工作中，22的调查对象在相关的工作中能经常充分行使建议权对公司的经营发展有合理化建议时，只有12.7%的被调查员工会与领导提出并得到有关领导的反馈意见,2019/12/6,64,公司信息传播主要依靠正规渠道，但在员工应该知道和了解的信息传达效率并不高,问题：你通过什么渠道了解本公司重要信息？,问题：您能及时了解到您应该知道的相关信息吗？,信息的传达：大部分的调查对象时通过公司的正常渠道了解公司的重要信息的，其中59.3是通过部门领导传达，26.3是通过会议或内部网络传达信息的有效性：经常不能了解应该知道的相关信息的员工到达26%，经常能了解的员工只有12%,2019/12/6,65,公司职能部门没有很好地服务于项目运作,问题：本公司职能部门（如人力资源部、财务部、总经理工作部、市场部等）是否能很好地服务于项目运作？,只有5.5的调查对象认为公司职能部门能非常好地服务于项目运作，大部分认为一般,2019/12/6,66,没有很好发挥作用的职能部门集中在人力资源部、技术质保部和信息中心,问题：您认为哪些职能部门没有很好地发挥作用？,由于各层次关注内容的不同，高层与一般管理人员中的调查对象认为人力资源部没有很好地发挥作用；而中层管理人员认为是技术质量部；而技术人员却认为没有很好地发挥作用是信息中心,2019/12/6,67,生产一线的技术人员和一般管理人员对职能部门没有很好支持项目运作反应最为强烈,问题：您认为这些职能部门没有很好发挥作用的最主要原因是什么？,有近一半的一线人员认为职能部门的服务意识不强，中层与高层管理人员对原因的看法比较分散,2019/12/6,68,多专业的协调需要项目经理（设总）具有对等的权力，而与之对应的是纵向权力的过于强化,项目经理的责任,保证项目的目标与公司经营目标相一致；对项目的成功负有主要责任，对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果对项目小组成员进行绩效考核；,对项目主要成员不具备选择、决定权力项目运作过程中的协调和对资源的要求权弱化对项目组成员的分配具有部分的决策权,项目经理的权力,对应,职能部门和专业科室的纵向权力,项目经理横向协调权力,项目组在项目的运作过程中的决策需要过多的向职能部门请示、向专业科室协调,项目组面对纵向分割严重的局面，横向协调的阻力很大，需要更多的授权,权力与责任不对等,2019/12/6,69,公司远景目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制,效率,低,控制,弱,强,图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水平越高纵轴代表组织的效率，由低到高横轴代表组织的控制能力，由弱到强,组织目标,控制力加强,效率提高,组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合,高,2019/12/6,70,但是，从公司目前的组织现状分析，其组织控制偏弱、组织效率偏低,组织效率,组织控制,低,高,弱,强,公司处于的组织控制编弱、组织效率偏低的现状,理想的组织运行状态,2019/12/6,71,目录,组织结构的发展与现状组织结构分析项目分析组织结构诊断小结,2019/12/6,72,南桠河梯级电站送出工程建设总承包项目概况,2019/12/6,73,在南桠河总承包项目组织机构中有部分的部门和岗位虚设,发挥指挥职能，负责财务决策,2019/12/6,74,实际应用的项目组织机构,2019/12/6,75,项目总体运作流程,2019/12/6,76,在纵向权力相对强的情况下，项目成员对上级负责而不是对流程负责,岗位B,对流程负责,对部门负责,岗位C,岗位A,岗位B,岗位C,岗位A,等待,上级,职责要求业绩要求完成本职,上级,输出,索取信息,等待,输出,要求反馈,职责要求业绩要求完成本职拉动推动上下环节,特点：1、被动完成规定工作，不关心前后环节2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注最终结果,特点：1、主动完成工作，主动关心前后环节的工作，对上是拉动者，对下是推动者2、不仅对上级负责，且对业务流程负责，关注最终效果,差别：主动精神协调精神,我们需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉,2019/12/6,77,公司在该总承包项目运作流程中的问题突出表现在：计划管理、预算管理和接口管理三个方面,公司的项目管理在各个环节都存在计划不完善的问题一个总承包项目跨越计划、采购、设计、财务、项目、办公室等部门，接口管理问题：接口太多，协调量大项目运作过程中的资金运用往往要公司高层来决定,项目流程问题表现,根源,计划管理薄弱项目管理职能，特别是项目经理的职能不全、弱化职能定位不清晰，纵向权力过强，而横向权力弱化缺乏制度化建设企业文化方面依然有较浓厚的本位主义缺乏实际意义上的预算管理,2019/12/6,78,没有实际意义上的项目预算，无法发挥对工程项目的计划和控制作用,送电线路本体工程,辅助设施工程,其他费用,基本预备费,人工费价差,材、机费调整,高原、高海拔调整,建设期贷款利息,数据来源：大-朱220千伏I回路新建工程预算书,在南桠河梯级电站送出工程建设总承包项目中形成的工程预算书是根据国家和四川地区有关的取费标准制定，对于在总承包中的分包工作具有指导意义，但对项目的计划和控制而言，没有能够反映企业真实成本构成的预算，造成项目在执行中出现偏差，无法准确控制项目成本，对于项目的考核与激励也就失去了基础。,2019/12/6,79,公司现行的考核内容不能反映项目成员在项目中的工作绩效,目前没有对项目进行专项考核，对项目人员的考核还体现在公司对全体员工的整体考核上，在考核的指标与权重是以日常工作为重点，同时考核时间跨度比较大，因此不适宜于对项目进行考核,权重,指标,2019/12/6,80,项目成员的个人分配没有受到项目完成情况的影响，项目激励基本空缺,现场补助,福利补贴,能绩工资,工龄工资,员工个人月收入构成,基本工资,每月固定包干,对项目人员的考核和分配都是在公司整体考核中体现，没有专门针对项目的特点进行考核和激励，不利于发挥项目人员的工作积极性，也使公司对于项目内部的控制和协调能力减弱,2019/12/6,81,项目分析问题小结,成本,没有实际意义上的项目预算，无法进行有效的成本控制，同时带来项目目标在执行过程中得不到贯彻,控制,缺乏详细的项目计划，对项目的控制只体现在工期、进度、安全等总体性指标中，对项目执行的全过程缺乏管理对项目人员的考核缺乏针对性，考核内容将影响和指导员工的行为，考核主体应该是工作的相关方,组织,根据项目的运作特点，要配备相应的组织结构与之匹配，减少纵向权力的影响，建立项目经理负责制，赋予相应的权力和承担相应的责任，建立适度控制和快速反应的项目运作机制,激励,对项目人员基本没有相应的激励内容项目激励机制应建立在项目的计划控制上，对于项目不同岗位进行监督考核，并体现在个人收益上，保障项目的顺利实施,2019/12/6,82,目录,组织结构的发展与现状组织结构分析项目分析组织结构诊断小结,2019/12/6,83,组织结构主要问题小结,主要问题,初步建议,经营、人事和技术管理的部分职能弱化存在权责不明，职责不清现象,还按照职能进行划分和管理,管理较为粗放，组织控制偏弱,进行工作分析，明确岗位职能系统编写岗位/职务说明书，明确职责,建立项目运作机制,加强计划管理，辅以绩效考核,横向协调不顺畅，组织效率偏低,加强部门间的有效沟通优化工作流程，以保障组织效率,组织结构现状不能有效支持现有业务的发展,明确核心业务与相关业务围绕核心业务进行资源整合，调整组织结构,组织与业务,组织效率,组织控制,组织体制,职能发挥,2019/12/6,84,根据公司实际情况，建议近期组织结构的调整以完善部门重要职责为主,2019/12/6,85,总经理工作部新增职责与岗位描述,职责,负责公司企业文化建设，提炼和宣传企业理念，举办各种活动，促进员工凝聚力负责对公司内各项经济活动进行内部审计监督：对公司内的财务收支组织实施审计；对公司生产经营组织实施审计；对经济合同签定及执行情况审计负责公司办公物资的管理工作,负责公司形象对外宣传工作负责政府、主管部门、行业的关系协调负责设计和推进企业文化建设公司历程与大事记录,公共关系,负责公司的财务收支工作审计生产经营效益审计内部控制制度审计评价经济合同签定及执行情况审计公司经理离任、任期终结及年度经济责任审计参与公司招投标工作。,审计,岗位,岗位,负责建立全公司办公物资台帐、收发登记收集各部门办公物资需求，编制办公物资采购计划负责经审批采购计划的执行,物资管理,岗位,2019/12/6,86,人力资源部主要工作职责,制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；制定年度人力资源管理计划并组织实施；了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；实现与人才市场的接轨；关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。,2019/12/6,87,人力资源部主要岗位与职能设置,确定公司培训需求负责公司员工培训工作的组织实施负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师负责培训结束后的评估工作组织公司进行关键员工职业生涯管理进行岗位工作分析，明确岗位职责，撰写职务说明书了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作员工档案管理负责员工福利管理和劳动保险管理工作负责劳动纪律管理负责人员调配、退休和安置,负责公司人力资源规划和开发工作，为重大人事决策提供建议和支持负责公司招聘规划制定和人事筛选薪酬福利规划组织进行部门考核的设计和实施个人业绩评估与激励机制设计人员培训与发展规划员工关系管理,薪酬管理，包括工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单的编制。工资核算，建立职工收入台帐核定各项保险基数，上报报表及审批单,参与部门考核组织与方案设计工作负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉员工晋升和淘汰管理,2019/12/6,88,财务部新增职责与岗位描述,职责,根据公司年度经营目标，组织和指导各职能与生产部门编制财务预算；汇总各职能部门预算，组织编制公司财务预算、成本计划、利润计划；监督各职能与生产部门预算执行情况；根据公司经营情况，组织审核修正财务预算,组织各职能与生产部门编制年度预算并审核汇编公司年度预算随时审核各职能与生产部门预算执行情况分析公司财务业绩报告，找到差异原因，对公司业绩进行评定,预算管理,岗位,2019/12/6,89,发展战略部主要工作职责,搜集、分析有关宏观环境、行业动态、市场动态和竞争对手、技术发展动态等方面的信息，预测电力设计行业发展方向，拟制公司中、长期发展规划；在公司战略发展规划指导下，探索有助于公司发展的新领域、新项目，进行投资可行性分析；负责公司法律事务、无形资产管理；为公司的经营管理和决策提供法律意见；参与公司重大经济合同的谈判、起草、签约和验收；重大合同的审查；协助公司进行“普法”工作；组织各种与公司业务发展和内部管理相关的课题研究；编制公司中长期经营计划与年度经营计划，统计企业计划的完成情况；编制和制定公司的整体统计的管理制度；定期编制和发布本单位的统计信息；对本单位的统计资料进行研究和分析，为项目研究和高层领导决策提供依据；,2019/12/6,90,发展战略部主要岗位与职能设置,负责公司法律事务、无形资产管理为公司的经营管理和决策提供法律意见参与公司重大经济合同的谈判、起草、签约和验收，负责合同审查协助公司内“普法”工作,组织制定公司战略，提出公司发展方向的决策性建议负责公司法律事务管理,制定和修订公司战略对竞争对手、市场经济情报进行收集、分析对公司生产情况进行分析，撰写分析报告对公司的业务战略进行审核并监督实施,制定公司经营发展的中长期规划和年度计划并监督执行监督合同执行情况,2019/12/6,91,建议中期组织结构的调整以提高生产效率的方向发展,2019/12/6,92,建议远期组织结构的调整是建立基于项目运作，弱化纵向职能管理的半矩阵式组织结构,2019/12/6,93,四川电力设计咨询有限责任公司管理体系诊断报告系列之三-机制诊断篇,2019/12/6,94,目录,分配机制激励机制用人机制初步建议,2019/12/6,95,公司薪酬体系现状：,公司的收入并不低，但员工普遍对薪酬不满意，有不公平感,与公司其他人相比，你对目前的收入水平满意吗？,与在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？,与您的工作付出相比，你对目前的收入（股份分红除外）满意吗？,调查问卷显示：公司员工普遍对薪酬持不同程度的不满意，尤其是感觉内部不公，公司薪酬基本失去激励功能,2019/12/6,96,公司薪酬体系现状：,同时由于薪酬导向不明，也导致薪酬无法驱动战略,请您对公司的薪酬管理做出评价,2019/12/6,97,公司目前的薪酬体系结构,福利,基本福利,特殊福利,住房公积金,薪酬,医疗费,工伤保险,失业保险,养老保险,工资,病、事假,婚、丧假,带薪休假,法定节假日,探亲假,退休金,抚恤金,原因在于公司目前的薪酬体系在诸多方面都存在有待改善的地方,薪酬体系不完善，不能很好地发挥各项薪酬的功能,能绩工资随着公司的发展和内部人员配置的变化，能绩工资制度开始逐步显现一些弊端,2019/12/6,98,公司改制后推行能绩工资制度，将员工工资与个人能力、业绩挂钩，实现了分配制度上的一次突破,员工的能绩工资标准分如左图所示的七个等级，在每个等级里根据员工的能力、表现、职务、年龄、职称等因素制定不同等级的能绩工资，在一定程度上体现了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能。,能绩工资根据能力和业绩制定工资，有利于贯彻按劳分配、调动企业职工努力学习业务、提高业务能力的积极性，对促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定程度上起到了积极的推动作用。,2019/12/6,99,但是，随着公司的发展和内部人员配置上的变化，能绩工资制度逐步显现出一些弊端,2019/12/6,100,公司目前的奖金分配机制不尽合理，没有起到其应有的业绩导向作用,问题描述：职能部门的奖金分配仍存在平均主义大锅饭的倾向，档次拉不开，激励力度不够生产部门内部的奖金分配缺乏有效的监督和规范的考核标准，容易产生暗箱操作。专业科室的奖金分配主要参考工时量，对工作质量等其他因素的考虑少，无法把公司的发展压力层层传递到每个员工；每月的奖金分配各部门把月度、季度奖金作为年终奖金的预支形式，基本上采取奖金系数乘以固定奖金基数的分配原则，员工当月的业绩不能及时地在奖金上反映出来，从而削弱了奖金的激励作用；年终奖年终奖与项目运作结合不紧密，绩效工资无法产生持续的、直接的激励；在年终统计工作量，容易产生短期效应。,2019/12/6,101,缺乏合理的考核体系，使职能部门的奖金分配受主观因素影响多，存在平均主义倾向,访谈发现，职能部门的奖金系数的总数由公司决定，部门领导再根据总数把奖金系数分配到个人。而职能部门的工作不好量化，为了不产生矛盾，只好搞平均主义,以某职能部门一般员工2002年全年奖金为例：该部门员工奖金分配曲线呈平缓下降趋势，幅度很小，说明奖金分配并没有拉开差距。,2019/12/6,102,生产部门的奖金分配缺乏有效的监督和规范的考核标准，随意性大,公司对部门内部奖金分配的整个过程缺乏监督，容易产生暗箱操作。同时由于公司实行薪酬保密制度，更容易引起员工之间的互相猜疑，大大打击工作积极性。,2019/12/6,103,生产部门的奖金分配以工时量为主要依据，缺乏对工作质量、进度等其他因素的考虑，不利于公司的战略发展,2019/12/6,104,同时奖金分配与项目联系不紧密，不能及时、准确地反映员工个人业绩，难以产生持续直接的激励,问题发现：由于工时的计算复杂、工作量大，生产部门很难及时、准确的统计月/季度工时量。为了防止年终算奖金时出现奖金倒扣的情况，各部门平时对工时的统计很粗糙、保守，在奖金分配上基本采取每月/季度奖按固定金额发放，到年终再对工时详细统计，把奖金补齐的方式。同时工时量的计算容易受个人经验、技术水平限制，统一在年终结算时，由于跨度比较长，容易产生短期效应，或凭感情用事，使奖金难以如实反映个人业绩,生产部门对工作量的考核很粗糙，都在年终几天内算，不严格。完全是年前几天决定奖金,2019/12/6,105,公司目前薪酬体系中包括的,从整个薪酬体系来看，公司目前的薪酬体系不完善，调节功能欠佳,工资,福利,基本工资,岗位津贴,工作津贴,奖励工资,效益奖,年终奖预发,成就工资,基本福利,特殊福利,奖金,全勤奖,项目奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,大病医疗保险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,带薪旅游,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具,通讯补贴,薪酬,基础工资,工龄工资,能绩工资,业绩工资,津贴,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补贴,福利设施,住院慰问,教育训练,2019/12/6,106,不同类型的薪酬具有不同的功能,2019/12/6,107,公司改制后，实现了资本、技术、管理和期权等生产要素分配的多元化分配形式，但是由于股权结构不合理，没有充分体现激励作用,现状描述：公司改制时，将公司的股权以所有权股和期股两种形式进行分配。所有权股：所有员工根据工龄的长短持有不同数量的所有权股；以5年为基准，持30000股权，每不足一年减5000，每高于一年增1500；期股：中级以上职称和副组长以上干部根据职称和职务的不同持有不同数量的期股。,合理的股权分配结构：股权激励制度主要针对那些所担负