（工商管理专业论文）组织结构的再造—企业有效供应链管理的必由之路.pdf

组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 摘要 ， 弹性和“速度”是企业进入二十一世纪赖以生存的命脉，从近年来国内 大量企业资源计划( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ：e r p ) 与供应链管理 ( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ：s c m ) 书籍、软件的问世及其蓬勃发展，便可以知 晓。在当今竞争、合作、动态的市场环境中，企业之间的竞争实际上已经转化为 供应链之间的竞争，要求企业既要富有雄厚的实力，又要能够快速响应用户需 求，而要达到这一目的，靠原有的管理模式和一个企业拥有的资源就显得不够 了。 供应链管理的出现，以它带来的显著效益已被众多企业认可和采用，然而在 实施过程中，却有一些企业把供应链管理片面地理解为仅仅是对外部的配送和服 务，在管理供应链外部环节上下了很大的工夫，而忽视内部供应链的管理，导致 企业内部业务流程出现问题，而它们通常并不把这些问题与整个供应链的低效联 系在一起，甚至心灰意冷，对供应链管理技术产生了怀疑。还有一些采用供应链 管理的企业，把企业内部的供应链管理理解为单纯的计算机化，以为信息化了以 后就是供应链管理，于是实施供应链管理后，只是在原来的组织和流程上加入了 计算机管理的成份，结果很不如人意，原因就是它没有触及到内部组织和业务流 程的变化，只是传统结构的计算机化而已。以上两种弊端都是因为实施供应链管 理的企业忽视企业内部组织结构和流程的设计所致。 由此可见，) 建些经营流堡和组织结构再造对有效实施供应链管理的重要性和 必要性。本研究也正是试图通过对供应链及供应链管理概念的整理，其与传统企 业组织结构不适应性的分析，以及供应链管理对组织结构要求的探讨，提出企业 业务流程和组织结构再造是有效实旌供应链管理的必由之路，并在进一步剖析影 响组织结构的权变因素的理论基础上，为企业优化组织结构提供参考框架。 组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 供应链管理模式下企业的组织结构的再造与业务流程的优化是密不可分的， 因此本文也尝试着以福特公司为例，探讨企业营运流程重构( b u s i n e s s p r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ：b p r ) 的正确涵义以及实际操作中的注意事项。 最后，通过对通用电气医疗系统部配合全球供应链规划的业务流程设计与职 能创新的成功案例分析，进步验证本文论点：供应链管理模式的引入，不能仅 仅局限于基本的产、供、销管理，企业应对接体供应链的管理进行全面系统的规 划和整合，形成有效的管理体系，而组织结构的再造是在此过程中一个不可获缺 的关键环节，是达到有效供应链管理的必由之路。 2 组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 a b s t r a c t f l e x i b i l i t y ”a n d “s p e e d ”a r et w om o s tc r i t i c a ls u c c e s s f u lf a c t o r sf o rc o m p a n i e si n t h e2 1 “c e n t u r y j u d g i n gf r o mt h ep o p u l a r i t ya n da m o u n to fd i s c u s s i o n sa n d p u b l i c a t i o na b o u te r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ) a n ds c m ( s u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ) ，w ec a na l m o s tc e r t a i nt h a th o wc o m p e t i t i o n ，c o r p o r a t i o n ，t e a m w o r k ， a n dad y n a m i cm a r k e th a ss h 印e do u to u rw a yo ft h i n k i n g c o m p e t i t i o nb e t w e e n c o m p a n i e sh a sc h a n g e dt oc o m p e t i t i o ni ns u p p l yc h a i n s h o wq u i c k l yo n ec o m p a n y i sa b l et od e l i v e rc u s t o m e rn e e d sw i t hg o o dq u a l i t ya n dl o wc o s th a sb e c o m et h er u l e o fs u r v i v a l a n dt h i ss u r v i v a ls c h e m er e s u l t si nal o to fc h a n g e sn o to n l yi n m a n a g e m e n tm o d e lb u ta l s or e s o l r c e sa n dd e t e r m i n a t i o n s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，t h a n k st oi t ss i g n i f i c a n tr e s u l t s ，h a sb e e nr e c o g n i z e da n d w i d e l ya d o p t e db ym a n yi n d u s t r i e s h o w e v e r ，t h er e s u l t sa r ev a r i e da m o n g c o m p a n i e sd e p e n d i n go nr e a d i n e s sb e f o r ea n da f t e ri m p l e m e n t a t i o n s o m ef o c u so n l o g i s t i c s a n dd i s t r i b u t i o n c h a n n e l s ，s p e n d i n gm o s t t h e i r e n e r g y i n p r o c e s s e s c o n n e c t i n go u t s i d et h ec o m p a n i e si n s t e a do fi n t e r n a lp r o c e s so p e r a t i o n r e s u l t i n g f r o mt h i si si n e f f i c i e n ts u p p l yc h a i nt h a ts o m e t i m e sc a u s e sf i m d a m e n t a ld o u b ta b o u t s c m o t h e rc o m p a n i e sp u ta ne q u a ls i g nb e t w e e ns c ma n di tt e c h n o l o g y ， b e l i e v i n gt h a tw h e ne r pi m p l e t i o ni sc o m p l e t e d ，s c mb e n e f i ts h a l lb eg e n e r a t e da s p a r to ft h eo u t p u tr e p o r t s o fc o u r s e ，t h e ya l lf a i la n df a i lt e r r i b l y s u p p l yc h a i n m a n a g e m e n tc a n n o t s u c c e s sw i t h o u ta p r o c e s sc h a n g ea n d ，a l o n gw i t ht h i s ，a n o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ec h a n g e t h i sr e s e a r c hf o c u s e so nt h ep r o c e s sa n dc h a n g e sd u r i n gt h ei m p l e m e n t a t i o no fa s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ts y s t e m ，t h ei m p o r t a n c ea n de s s e n c eo ft h i sm o d i f i c a t i o n ， t h er e s u l to fn o td o i n gs o ，a n d ，o fc o u r s e ，w i t hb a s i cr e v i e wa n d t h e o r yo fs c m i n t h ee n d ，t h i sr e s e a r c hw i l lp r o v i d eam a po u ta p r o c e s so fh o w t ol i n kb e t w e e ns c m ， e r p ，b p r ，a n dt o o ls e t sl i k es i xs i g m a o n ee x a m p l ew i l lb ep r o v i d e df r o mg e m e d i c a ls y s t e m sw h i c hu n d e r w e n ts c m ，p r o c e s sr e - e n g i n e e r i n ga n d o r g a n i z a t i o nr e s t r u c t u r eb a s e do ni t sg l o b a ls c mp r o g r a m 3 组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 第一章绪论 第一节企业管理模式的发展演变 有一首歌的名字叫“a n y t h i n gy o uc a nd o ，ic a nd ob e t t e r ”( 凡是你能 做的事，我能做得更好) ，套用到企业经营中，就是，任何企业能做任何事或所 有的事。国外一位哲学家曾把社会描绘成“每一个人面对所有人的战争”，这正 是许多企业长久以来采用的方法，他们把自己看成是一种自给自足的中世纪企 业，或者叫做城邦，周围所有人都是他们的敌人。事实上，许多企业在工作中都 把他们的用户看作头号敌人，供应商是他们的二号敌人，企业内部其他部门则是 他们的第三号敌人。今天，在许多公司中仍然保有这种陈旧的模式，而且很难根 除，它代表一种习以为常的思维和行为方式。 多少年来，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零 部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模 式，即核心企业与其他企业是一种所有权的关系。在市场环境相对稳定的条件 下，采用这种“纵向一体化”的战略也许是有效的；但而今，市场竞争日趋激 烈，用户需求愈加突出个性，导致不确定性不断增加。此外，高新技术的迅猛发 展，提高了生产效率，缩短了产品更新换代周期；需求服务的前置时间及产品生 命周期的不断缩短，给企业提出了更高的要求。显然，这种传统的大而全、自给 自足的“纵向一体化”生产方式已丧失了竞争力。计划经济条件下“闭门造车” 式的孤立生产模式更是如此。 采用“纵向一体化”战略的企业，要么自己投资，要么出资控股都无不承受 着过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且由于核心企业什么都想 管，不得不从事自己不擅长的业务活动，将很多时间、精力花在辅助性职能部门 的管理上，无暇顾及关键性业务的管理工作。进一步地，如果整个行业不景气， 那么纵向一体化的企业不仅在最终用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市 场上也会遭受损失。因此，“纵向一体化”已难以在当今市场竞争条件下获得所 期望的利润。于是人们开始认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世 5 组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强实力。国际上一些先驱企业摒 弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内 与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，这 就是供应链联盟。例如，美国的福特汽车公司在推出新车时，就是采取在美国设 计，在日本的马白达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再 运往美国和世界市场上销售。制造商这样做的目的显然是追求低成本、高质量， 最终提高自己的竞争力。整个汽车的生产过程，从设计、制造直到销售，都是由 制造商在全球范围内选择最优秀的企业，形成了一个企业群体。在运营形式上， 构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络，从而形 成跨行业、跨地域的“横向一体化”协作生产模式，业务伙伴之间的业务联系是 由供应链管理来保证的。 由此可见，顾客需求多样化、个性化的特征，要求每个企业都能对这些变化 作出及时快速的反应，这是企业在市场立足与发展的必要条件。经济全球化、合 作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了潜移 默化的转变，任何一个企业只有与别的企业结成供应链联盟才有可能取得竞争的 主动权。所以有人预言：2 1 世纪的竞争模式不再是企业、集团间的单打独斗， 而是供应链与供应链间的决战。 第二节组织结构再造的重要意义 目前领先的企业是供应链上的创新者，他们正以极高的速度拉大竞争的差距。 许多企业正积极地推动产业的整合，借着整合的过程，加之质量控制系统的实 施、标准化的制度与企业资讯的共享等方法，来大幅降低成本、缩短产品的生命 周期、快速回应客户的需求；以及面对环境快速变迁、消费形态的改变时，能有 效地调整、改善企业的组织结构，整合企业的资源，使其充分有效地被利用，并 且也进一步整合企业内部各个管理功能( 如财务、销售、制造及质量控制等) ， 使彼此之间能充分的合作、沟通，一同为企业在市场上创造竞争力、生存空间。 6 组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 跨企业整合是供应链管理的核心，供应链中的伙伴关系也受到广泛的讨论。 其中，最难突破的一点，就是分享成本资讯，由于互信不足，资讯无法充分分 享，加上供应链中每个企业成员只追求自己的最大利润，使得供应链的效益大打 折扣。这时企业需要的是将自己的职能部门，特别是物流部门延伸出去，穿越各 自边界，将相关企业部门紧密联系起来。显然，在这种需求下，传统的组织结构 形式和业务流程已显现出一定的不适应性，企业要想在这场供应链间的决战中立 于不败，检视其组织结构并合理地进行再设计是最基本、最锐利的武器，其对供 应链管理的重要意义，主要表现在以下几个方面： 首先，实施组织结构和流程的再设计是企业实施供应链管理战略的要求。美 国企业管理史学家钱德勒认为：组织结构服从战略，通过组织结构，企业的目标 和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，通过发挥指 导和协调作用，来保证企业战略的完成。具体表现为： 1 、企业在实施某一战略时，不同的组织结构有着不同的效率。企业必须重 新分配内部的资源，才会带来经济效益的改变。 2 、组织变革的滞后性，即企业的组织结构有着自己的生命周期，企业往往 不能很快意识到需要对组织结构进行根本性的变革。 3 、企业效益的大幅度增长是以企业重新设计组织结构为前提条件的。企业 实行供应链管理是企业为了适应当前的竞争环境而采取的一种战略，英国的乔恩 休斯在供应链再造一书中对供应链管理企业应采取的战略和措施进行了论 述，他认为：实施供应链管理的企业可以根据本身状况的不同而选择不同策略。 无论是他总结的“企业发展战略”，还是“经营改进战略”等等，都强调通过谋 求企业内部资源的重新配置，来提高企业的效率以获得效益大幅增长。所以根据 钱德勒的理论，没有适合的组织结构的保证，企业的战略目标是绝对达不到的。 其次，组织结构和流程的再设计是优化供应链管理的一个必不可少的环节。 企业从传统的管理模式转向供应链管理模式，一般认为要经历五个阶段： ( 1 ) 基础建设，指分析评价企业内部的优势和劣势，企业外部环境的特征和不确定 7 组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 性；( 2 ) 职能集成，指围绕企业核心业务对企业的各项职能进行优化集成； ( 3 ) 内部供应链集成，指企业形成内部集成化供应链； ( 4 ) 外部供应链集成， 指将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网 链；( 5 ) 集成化供应链动态联盟，是供应链发展的趋势。其中第( 2 ) 、( 3 ) 两个阶段都涉及组织结构和流程的设计问题，因此组织结构和流程的设计成为优 化供应链管理的一个必不可少的环节。据英国k p m g 管理咨询机构的研究发现， 在其调查的欧洲公司中，7 0 以上的公司在实施供应链管理的过程中重构他们的 业务流程和组织结构，以提高对顾客的反应能力。他们通过精心设计这些新流 程，保证了产品的快速传递，减少了库存积压，并能灵活地应对顾客需求的变 化。 最后，组织结构和流程的再设计是企业创新的要求。知名学者爱德华劳 勒( e d w a r de l a w l e r ) 曾在他的书中写到：许多曾经显赫一时的企业，如通用 汽车( g e n e r a lm o t o r s ) 、西屋电器( w e s t i n g h o u s e ) 、凯马特( k m a r t ) 、迪吉多公 司( b i g i t a l ) 及西尔斯公司( s e a r s ) 等，今天与沃尔玛( w a l m a r t ) 、英特尔( i n t e l ) 及微软( m i c r o s o f t ) 等新兴企业相比竞争力减弱，并陷入难以化解的困境，其中 一个重要原因即是这些曾经辉煌一时的企业在管理完善、注重底线收益的等级架 构中陶醉于其内部的运作自如，因而只会零敲碎打地做些逐步改善。而那些新兴 企业已经重新定义了，现在还依然在改写着企业成功的规则。这里所说的成功的 规则，爱德华劳勒称之为企业组织的新思维。 劳勒认为，企业若想生存惟有变革，新思维的第一观念是：一个企业要想 以其竞争对手无法效仿的方式运作，其管理体系、流程和结构是创立竞争优势的 关键。企业有了适合的组织结构，可以更快推出新产品，更好地提高产品质量， 更快捷、全面地满足顾客要求。这与传统的等级式架构完全不同，传统的等级式 架构认为企业的竞争优势来自强大的财务、人力和自然资源，打入市场的能力以 及不同一般的技术。从某个方面来说，着重于企业组织和管理以赢取竞争优势， 并非什么新鲜事物。企业组织时刻都在想方设法做好自身的管理工作，只不过是 8 组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 一直在传统框架中打转。他们惯用现成的管理方式，如职位说明书、业绩评估制 度及等级式管理架构等；他们相信，只要对这些方法运用自如便可赢得竞争优 势。新思维方式则认为，卓越、利落的企业组织方式比传统等级式企业组织方式 能更好适应今天的劳动力队伍、全球竞争及信息技术的要求，可以带来重大的可 持续竞争优势，但必须进行跳跃式的变革和重大的业绩改善，而非那种渐进式的 不断变革。 第二章供应链管理模式下企业组织结构再造缘由 2 1 世纪企业面临的是经济的全球化和日益加剧的市场竞争。随着社会分工的 细化，产品或商品交换的渠道、方式日趋复杂多样，供应商、制造商、消费者等 的外部环境变得越来越不可预测。产品的市场寿命越来越短，生产批量越来越 小，品种越来越多样化，要求新产品开发、生产和传播( 销售) 的速度越来越 快。企业已经从成本竞争、质量竞争的阶段，进入了商业机遇响应速度竞争的阶 段。新世纪企业竞争的焦点将变为如何抓住市场机遇，迅速组织区域、全国乃至 全球范围的创造力资源，快速开发出新产品，有效调动区域、全国乃至全球的生 产系统，将产品推向市场。 在这种竞争环境下，传统的管理方式越发显得苍白无力，供应链管理作为一 种有效的管理模式，给企业带来诸多益处。近年来，越来越多的企业开始认识 到，并相继采用了供应链管理模式，然而在实施供应链管理的过程中，却有一些企 业把供应链管理片面地理解为仅仅是对外部的配送和服务，在管理供应链外部环 节上下了很大的工夫，而忽视内部供应链的管理，导致企业内部业务流程出现问 题，而它们通常并不把这些问题与整个供应链的低效联系在一起，甚至心灰意 冷，对供应链管理技术产生了怀疑。还有一些采用供应链管理的企业，把企业内 部的供应链管理理解为单纯的计算机化，以为信息化了以后就是供应链管理，于 是实施供应链管理后，只是在原来的组织和流程上加入了计算机管理的成份，结 果很不如人意，原因就是它没有触及到内部组织和业务流程的变化，只是传统结 9 组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 构的计算机化而已。以上两种弊端都是因为实施供应链管理的企业忽视企业内部 组织结构和流程的设计所致，由此可见企业经营流程和组织结构再造的必要性。 第一节传统企业的组织结构与业务流程特征 传统企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，缘起于2 0 0 多年前英国经济学家亚当斯密在 中提出的劳动分工理论。亚当斯 密把零件制造过程分解为一道道简单工序。由于每道工序的工人都只从事相同内 容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对 大量生产标准化产品的企业来说收效甚大。后来，汽车工业的先驱福特改进了斯 密的思想，使用生产线把工作送到专业化工人面前，极大地提高了汽车制造业的 生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工被应用到企业管理设计 上，将企业管理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更 加专业化。而与之相适应的是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管 理者到最基层的员工形成了一个等级森严的“金字塔”型的组织体系。这种组织 结构的特点不言而谕会缺乏跨职能协调，因为各个部门总是从各自利益出发，从 部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的员工了，从而会导致重复和浪 费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。 这种组织适用于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各 部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率，但其代价是整个工作时间的延长， 大量的时间和资金都浪费在一些不增值的活动中。 随着信息化时代的到来，市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化， 企业员工强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益，更强调时间经济的情况 下，这种片面化的企业流程也就越来越难以使企业满足多方的要求，其组织结构 显得越来越僵硬。由于每一项任务都要顺序流经各职能部门，造成一个部门工作 的开始必须在上一个部门工作完成后，在这种无益的等待中消耗的不仅是时间， 也增加了很多重复劳动，更把一个完整的任务或项目所包含的各项作业在职能部 1 0 组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 门之间分解得支离破碎。这样的组织模式上，即使采用了供应链管理，其效果也 可能十分有限，甚至不能推行下去。可见，企业应该根据供应链运作要求，根据 本企业在供应链中的角色，重新设计组织结构和构造企业的业务流程。 第二节供应链及其管理的范畴 对供应链及其管理的理解可谓是见仁见智。k a l a k o t aa n dw h i n s t o n ( 1 9 9 7 ) 对供应链的定义：连接制造商、零售商、客户及供应商，整合上述各组织的技术 及资源，连结成垂直整合的团队以发展及配销产品。并提出著名的“推式” ( p u s h ) 与“拉式”( p u l l ) 供应链。k a l a k o t aa n dr o b i n s o n ( 2 0 0 0 ) 认为供应链可 以定义为：从产品建立到递送给客户的整个“流程伞”( p r o c e s s u m b r e i l a ) 。从结构观点来看，供应链是合作伙伴于组织之间所维持的复杂关系 网络，这些合作伙伴包括了原料供应商、制造商及物料商。 我国2 0 0 1 年发布实施的( 国家标准( g b t1 8 3 5 4 2 0 0 1 ) 对供应链 的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与 下游企业，所形成的网链结构。供应链管理定义为：利用计算机网络技术全面规 划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控 制。 美国供应链协会认为：供应链是目前国际上广泛使用的一个术语，涉及从供 应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。供应链管理包括 贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与 存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向顾客交货。 总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛对供应链管理的定义是：供 应链管理是包括从最终用户一直到初始供应商的向顾客提供增值的产品、服务和 信息的业务流程的一体化。这里的业务流程实际上包括了两个相向的流程组合： 是从最终用户到初始供应商的市场需求信息的逆流而上的传导过程；二是从初 组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 始供应商向最终用户的顺流而下且不断增值的产品和服务的传递过程。供应链管 理就是对这两个核心业务流程实施一体化运作，包括统筹的安排，协同的运行和 统一的协调。 供应链管理包含的对由顾客、供应商、制造商与分销商组成的网络中物料、 信息和资金的流动的管理如图1 所示： 图1 供应链中的流动 综上所述观点可见，供应链管理应把供应链上的各个企业作为一个不可分割 的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调 发展的有机体。所以供应链管理强调以种集成的管理思想和方法，去执行供应 链中从供应商到最终用户的计划和控制等职能。供应链管理的目的是通过对供应 链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现能 力。高效的供应链设计、供应链成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良 好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其他一些关 键的业务功能。如果供应链的各个环节只是单独完善自己，而不是把它的目标和 活动与其他部门整合在一起，整个链条就会出现不尽人意的表现。“一种基于协 作的策略，它把跨企业的业务运作联合在一起，以期实现市场机会的一个共同远 景”。供应链各个环节之间必须进行协作才能够实现供应链绩效的最大优化。也 有人从资源的优化配置角度把供应链管理理解为这样一种方法，即它能够优化整 1 2 组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 个供应链上企业的资源配置以满足以顾客需求为标志的商业需求的增长。有效的 供应链管理应归功于整个链条上业务结构的持续改善。 目前，供应链管理已经被认为是面向客户并组织、集成和优化物流的有效方 法。一个运用供应链管理的公司被证明可以得到显著节约成本和缩短时间的效 果。1 9 9 7 年p r t m 公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查( 调查涉及6 个 行业的1 6 5 个企业，其中化工2 5 、计算机电子设备2 5 、通信1 6 、服务1 5 、 工业1 3 、半导体6 ) 表明，通过实施供应链管理，得到了以下多方面的效益： 供应链管理成本( 占收入的百分比) 降低1 0 以上：企业平均的准时交货率提高 1 5 ；企业定单满足提前期缩短2 5 一3 5 ；企业的增值生产率提高1 0 以上；企业 资产运营业绩提高1 5 一2 0 ；企业的库存平均减低9 ；企业在现金流周转周期上 比一般企业少4 0 一6 5 天。 而且，良好的供应链管理还被认为在进入市场、开发新产品、开发新分销渠 道、改善售后服务水平、提高用户满意程度、降低库存、后勤成本、单位制造成 本、提高工作效率等方面获得满意的效果。 a l a m ( 1 9 9 6 ) 将供应链管理所产生的主要效益归纳如下： i 、注重供应链中成员的合作，消除多余的存货，提高顾客服务水平，为策略 伙伴制造更多竞争优势。 2 、通过有效的合作与沟通，在分散资产拥有风险和降低市场风险下，使合伙 的公司取得核心竞争力。 3 、有效缩短周期和分享资讯的时间，消除多余存货使成本降低。 4 、增加通路品质及服务，改善顾客对最终产品的接受度。 5 、增加销售量。 6 、密切的合作可使供应商数目减少，并进一步加强供应链成员间的信赖。 由此我们可以将供应链管理视为透过成员间的紧密链结与合作的关系，增加 1 3 组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 彼此的价值与信任，共同创造整体最佳化利益的管理模式。所以供应链管理也就 是箭理伙伴问的合作链结关系。显而易见，传统的僵硬的组织结构己不能适应这 种管理、创造无组织界限的网络j 链结活动。 第三节供应链管理对组织结构的要求 从供应链管理的原理可以看出，供应链管理是有别于传统管理模式的一种全 新的管理模式，供应链管理下不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不 产生附加值的中间环节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要求以经营流程 为企业组织的主干，彻底改造企业的组织结构，只有这样才能有效发挥出供应链 管理的作用。它对企业组织结构的具体要求表现为： 1 、开放性组织 指实施供应链管理的企业应该具有众多的接口与上游和下游企业相联系。 传统的企业“大而全”或“小而全”，在产品开发、j j 口7 - 和市场营销三个基本环 节上呈现出中间大、两头小的“腰鼓型”结构。这种结构适合于计划经济体制， 在市场经济体制下则无法快速响应用户的需求。这类企业有些经营不景气，并不 是生产能力有问题，而是生产不出或不能快速生产出市场上需求的产品。供应链 管理模式下的企业为了快速响应用户的需求，同时还要保持自己产品的市场竞争 力，只能将精力集中在留下来的少部分的核心业务上，而充分地利用企业外部的 资源，形成“x ”型的发散分布，左边通过采购部与上游的供应商联系，建立战 略伙伴关系，右边则通过销售部与下游的分销商联系，以便有效开展业务。结成 一种新的有机体，形成动态的网链。如果企业的组织结构不具有开放性，那么就 无法充分利用供应链管理的优势，无法有效利用外部的资源，更无法快速响应用 户的需求。在这种开放性的组织结构中企业有一定的流程或职能是延伸到其他企 业中的，对本企业而言是开环的，不封闭的。 2 、集成化组织 1 4 组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 供应链管理的关键是采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业技术方法 等资源的简单连接。要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力 的武器，就要摒弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看 作一个整体功能过程，形成集成化的供应链管理体系。对于企业来说，要做的事 就是通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、 经营管理三要素有机集成并优化运行；通过对生产经营过程中的物料流、管理过 程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与 企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在 新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。 基于这种供应链管理的总体集成思想的考虑，供应链管理的企业就必须打破职能 部门分割的界限，以流程来连接和协调各个职能部门，达到组织集成化的目的。 3 、快速响应型的组织 快速响应要求供应链管理的企业提高顾客服务水平，能在正确的时间、正确 的地点、用正确的商品来响应消费者的需求，同时降低供应链的总成本，增加零 售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商各方的获利能力。企业如果试图用 间断性的库存缓冲环节来达到这个目标，那么势必增加库存成本，那决不是供应 链管理所期望的。有效的供应链管理就是将供应链一体化，一体化的供应链是被 有组织地连接的，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调，同时，对公 司内部的采购、制造、营销和物流等供应链过程采取跨越公司职能部门的平行管 理方式，将多余的交接工作、垂直管理的弊病、不确定性和延误降到最少。整个 供应链通过可预见的、真正的需求以及供应、运输中的信息相连接，并以此信息 协调所有供应链伙伴的活动。这种一体化的、协调的供应链超级组织具有高度的 反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展。而且，所有的供应链伙伴分享业 务计划、预测信息、p o s 数据、库存信息、进货情况以及有关协调货流的信息。 当每个成员的活动都像乐队队员，按同页乐谱演奏那样和谐时，延误程度自然被 降到最低。供应商知道何时增加生产，运输公司能够掌握何时提供额外的车辆， 1 5 组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 分销商也可及时地进行调整。不确定性、过多的交接工作、流通中断或文档工作 延误等问题得到解决，产品通过供应链的速度明显加快。 4 、信息技术( 电子商务) 支持的组织 信息技术是监控供应链所有环节的重要条件之一，成功地实施供应链管理要 求企业采用现代化的信息技术与供应链上的战略伙伴紧密合作。具体地说，利用 e d i ( 电子数据交换) 等信息技术可以快速获取信息，提供更好的用户服务和加强 客户联系，可以提高供应链企业运行状况的跟踪能力直到提高其整体竞争优势。 在供应链中，所有的节点企业基于为用户提供质量最好、价值最高的产品或服务 的共同目标而紧密地结合在一起，而松散的联接是不能增值的，不管链中哪一点的 失误，都可能导致整个供应链出现产品或服务的质量问题，而电子商务与信息技术 的应用，则消除了用户和供应商之间的障碍。有一些企业，信息技术应用的很好， 甚至建立了管理信息系统( m i s ) ，但其效果却不尽如人意，原因在于采用了计 算机技术以后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了 计算机管理的成份，导致供应链效率的低下。所以供应链管理的企业，必须首先 重构组织和流程，使自己正确的做事，然后再考虑如何应用信息技术和电子商务 来辅助完成它。 5 、社会资源有效配置的组织 供应链管理的思想就是基于“扩展型企业”和“虚拟一体化”的设计。为利 用企业外部资源快速地响应市场需求，本企业通常只抓最核心的东西，如产品方 向和市场。这种做法把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，通过建立 “双赢”的战略联盟来达到利用社会资源的目的。由此，供应链管理模式下，企 业在构建自己的组织和流程时，再不能只把眼光放在自己企业的内部，必须考虑 如何利用企业外部的资源，坚决去掉本企业在市场上没有优势的业务，避免整个 社会资源的重复和浪费，实际企业在这样运作的同时也使自己降低了运营成本， 提高了反映速度，使自己的供应链管理更有成效。 6 、面向顾客需求的组织 1 6 组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 职能集成强调满足用户的需求，事实上用户的需求在今天已经成为驱动企业 生产的主要动力，而成本的重要性降为其次。供应链管理的企业尤其需要这样 做。这是因为，面向客户需求的组织可以将服务某一顾客群的所有员工聚集在一 起，让他们学会如何跨出服务流程中自己本职的工作，主动了解和关心如何对顾 客服务得全面。这不仅使员工对不同的工作和顾客更积极主动，还能导致更快的 决策和服务，因为信息不需上报，由上一级进行综合和判断，员工在与顾客或产 品接触时可以即时做出决策，在瞬息万变的经营环境中，这是至为关键的优势。 换句话来说，员工的心中必须对企业及企业的成功有个准星。只有这样，每个员 工才能感受到是市场在引导他们的行为，他们是在服务某一位顾客或经营某一种 产品。另外，每个企业组织必然要用某种方式控制员工的个人行为，否则无法实 现为之共同奋斗的集体目标。供应链管理的企业必须是面向客户需求的组织，让 顾客和企业外部市场来控制员工的行为，而不是靠一套等级制度、程序或监督人 员来约束员工。它把控制权交给市场和顾客之手，使员工可以从顾客口中了解到 顾客对他们的表现和他们回应顾客需求情况的反馈，因为只有顾客才是成功的最 终见证者。这种引导员工业绩的方式，是企业主管和等级式管理系统所力不能及 的。 第四节供应链管理模式下的企业组织结构要素分析 下面，我们从供应链管理对组织的要求出发，结合组织设计的基本方法，具体 分析供应链管理模式下的企业结构要素。 所谓组织结构是指组织的框架体系，即对于工作任务如何进行分工、分组和 协调合作，组织结构的具体表现包括复杂性、正规化和集权化三个维度。这三点 是反映组织结构特征的三个形态特性或结构变量。这里，复杂性指的是组织分化 的程度，一个组织愈是进行细致的分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的 地理分布愈是广泛，则协调其人员的活动就愈困难。对此，我们使用复杂性这一 词汇来描述。正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织仅 以很少的这种规范准来运作；另一些组织，有些规模还很小，却具有各种的规定 1 7 组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 指示员工可以做什么和不可以做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结 构就越正规化。集权化则是考虑决策制定权力的分布。有的组织决策高度集中， 问题白下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案；有的组织决策 权授予下层人员，这种作法被称为分权化。以上三个特性又可以具体分化为六个 组织设计的结构要素：专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规 化。任何组织结构都是这六种要素相互结合与匹配的表现。那么，在供应链管理 模式下应该如何分配这几种结构要素? 我们下面将对此做一详细分析。 i 、专业化 工作专门化或劳动分工是指组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化 程度。其实质是说一个人不是完成一项工作的全部，而是先把工作分解成若干步 骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，每个人专门从事工作活动的一 部分，而不是全部活动。应该说，劳动分工对于管理的贡献是巨大的。2 0 世纪 4 0 年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成 的。作为一种最有效地利用员工技能的方式，它有利于提高组织的培训效率。2 0 世纪5 0 年代以前，管理人员甚至认为劳动分工是提高生产率的不尽的源泉。但 到了6 0 年代以后，越来越多的证据表明，劳动分工到了一定程度，作为人的非 经济性因素( 表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上 升、流动率上升) 都超过其经济性影响的优势。现在，大多数管理人员已不认为 它是提高生产率的不竭之源，他们既认识到了在某些类型的工作中专门化所起的 作用，也看到了劳动分工过头可能带来的问题。那么，供应链管理的企业需要什 么程度的劳动分工呢? 我们知道，供应链管理的企业要求具有快速响应的面向用 户需求的组织，一定程度上的劳动分工无疑可以提高员工工作的效率，从而提高 企业响应用户需求的速度。从经济性角度讲，一切不至于产生人的非经济因素影 响的劳动分工都是可取的。但是，从集成化供应链管理的角度讲，分工过细势必 增加集成的环节，从而使集成断裂和失误的机率增加，反而减慢了企业响应用户 需求的速度。所以，在劳动分工这一组织结构要素上，要求供应链管理的企业在 1 8 组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 集成的环节和分工的效率方面找到一个平衡点，以这个点为基准来设计企业的组 织结构和流程。 2 、部门化 部门化是构成组织结构的基础，是指通过专门化完成任务细分之后，按照类 别对他们进行分组以便使共同的工作可以协调进行。因为劳动分工创造了专家， 从而也对协调提出了要求。将专家们归并到某种部门中，在一个管理者指导下工 作，可以促进这种协调。常用的部门划分方法有以下几种： ( 1 ) 职能部门化，指按照活动的职能划分部门，这是一种普遍适用的方 法，工厂、医院、职业足球俱乐部都可以按照这种方法组建自己的组织，只是反 映组织目标和活动的具体职能不同而已。 ( 2 ) 产品部门化，指根据组织生产的产品类型进行部门化，如果一个组织 的活动是与服务而不是产品，那么，也可以按服务活动进行分工。 ( 3 ) 顾客部门化，指按顾客的类型进行部门化，其隐含的假定是每个部门 所服务的顾客都有一类共同的问题和要求。 ( 4 ) 过程部门化，即根据生产过程的阶段或步骤来进行部门化。这种方法 既适用于产品的生产，也适用于对顾客的服务。 ( 5 ) 地域部门化，即是根据地域进行部门划分。如果一个公司的顾客分布 地域较广，这种部门化方法就有其独特价值。 效。 大型组织在进行部门划分时，可能会综合利用上述方法，以取得更好的成 实施供应链管理的企业要建立一种面向用户需求和快速响应用户需求的组 织，从这个角度看，顾客部门化是最能体现这一要求的组织结构形态。因为这种 结构的企业直接面对顾客，对于顾客的任何的需求变化都可以在第一时间内做出 反应，因而符合供应链管理的要求。其次，供应链管理要求企业的组织结构是集 成的，那么，什么样的部门化结构适合于集成管理呢? 我们知道，企业一项业务 1 9 组织结构的再造一企业有效供应链管理的必由之路 的实现，需要多个职能人员的共同工作才能完成，企业的分工越细则完成这项业务 需要的职能就会越多，如果采用职能部门化的方法，每个职能部门中的人员势必都 从本部门的利益出发，而不去关心整个业务的最终目标，导致企业将大部分时间和 精力用在部门之间的协调上，企业的运作效率低下，所以，职能部门化的方法不适 于供应链管理。过程部门化的方法与职能部门化的方法相比有一定的改进，将一 个过程阶段中的几个职能纳入到同一个部门当中，会在一定程度上改善协调，但 这种方法与职能部门化的方法没有本质的区别，仍然是把一个完整的业务流程割 裂为几个彼此分立的部门。所以，过程部门化的方法也不适于供应链管理。其他 几种部门化方法如产品部门化、地域部门化和顾客部门化，其部门化后各部门之 间的关系是平行的，没有前后衔接的关系，所以不会造成职能集成的障碍，是供 应链管理的企业可以考虑使用的部门化方法。但是为了便于业务活动的集成和减 少职能之间部门之间的协调，每一部门必须是包括了所有职能的一个完整的业务 流程部门，而且，划分后的部门的总体目标必须是客户的某种需求，只有这样才 能达到供应链管理快速相应客户需求的目的。 3 、命令链 2 0 年前，命令链一直作为组织设计的基石，但今天它的重要性大大降低 了。命令链是一条不间断的权力路线，从组织最高层到组织最低层，界定