（工商管理专业论文）海天公司的发展战略研究.pdf

华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 i 摘摘 要要 本文研究的问题是企业在激烈的市场竞争中，应该如何进行战略管理以保持企 业的可持续发展。企业经过原始积累以后，必然会追求进一步的发展，伴随着企业 的不断成长，企业在经营管理的过程中必然会遇到许多难以预料的问题，这都会影 响企业的可持续发展，本论文将从战略的高度研究企业如何为自己定位以便准确把 握自己的未来。研究方法是 swot 和波士顿矩阵分析模型。本文的结构是首先介绍 战略管理的理论，即企业战略的三部曲战略分析、战略选择和战略实施；接下 来介绍了注塑和模具行业的现状、与国外行业的差距、未来发展的重点或趋势等等； 然后详细介绍海天公司的发展历程和现状，并运用前面提到的战略管理理论对海天 进行剖析；最后得出海天的公司层战略、经营层战略、职能级战略，并制定战略实 施的方案。 中国国内经济持续稳定发展，海天公司所处的注塑和模具行业也在迅速发展， 但是海天公司最近两年一直处于维持阶段，为何处于快速发展行业中的海天反而停 滞不前呢？原因很简单，海天从来没有从战略管理的高度去认真考虑企业的何去何 从。本文运用国内外科学的战略管理理论，对海天进行了详细的分析，总结得出海 天如何走出低谷的战略规划。通过研究深深的体会到处于不同发展阶段的企业必须 采取不同的战略，而且不同层次的企业战略也是不同的。此项研究不仅仅是解决海 天企业所面临的问题，也提醒众多象海天一样还没有战略思想的企业早日规划企业 的未来。本文的研究将对许多企业战略和业务组合战略不明确的公司十分具有借鉴 意义。 关键词：关键词：战略管理 注塑模具 业务组合战略 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 ii abstract this paper will focus on a study that which strategy should be taken by one company named haitian in order to keep continuous development on keen competed market. many managers face kinds of difficulties on strategy management when their companies grow to a huge size, eg.which direction should we go on and how to get there? the research approaches on the study are to create swot and bcg models through which we can find something of the company that would be different from other competitors, such as advantage, opportunity, weakness, threat, special competitive power. the structure of the paper will be presented here to readers so as to make them clear to understand my views. this paper will be divided into six chapters. chapter 1 and chapter 2,we will introduce strategy management theory firstly. chapter 3 will tell readers detailed information of injection and mold industry which haitian engaged in. chapter 4 will talk about past and current story of haitian. chapter 5 will apply swot and bcg models to analyze haitian group and injection and mold industry. at last, chapter 6 provides us many reasonable proposals of strategy management and several ways of action. chinese economy keeps continuously stable development, injection and mold industry which haitian located in also develop swiftly, why haitian hangs about over there? the study explains the reason to readers why the development of haitian is always at a standstill these years. the top management of haitian did not realize the importance of strategy management and take into account management problem strategically. the paper not only gives haitian a feasible direction, but also reminds some companies who did not have any strategy on management and business unit or not clear should think about it as soon as possible. this paper suggests me deeply that every company should adopt different strategies on different development stages and levels of management. key words: strategy management injection & mold business unit strategy 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 1 绪绪 论论 1.1 引言 1.1 引言 企业战略管理是现代企业管理中最重要的环节， 对企业实施战略管理的目的在于 实现企业的长期、稳定、健康的发展。本论文研究在激烈的市场竞争中，企业如何 能够长期、稳定、健康的发展。为什么国内那么多著名的公司只能昙花一现呢？而 国外却有如此多的著名的百年企业呢？哈佛商学院研究认为，企业成败主要取决于 决策与管理两个方面，其中决策因素占了 80%，管理因素占 20%，企业战略是决策中 最重要的决策。由此，可以看出企业战略管理的重要性。这也就是国外很多著名企 业能够持续发展的主要原因，基于准确的战略管理，使他们能够在多次危机中化险 为夷，不断进步。 战略管理理论是在上世纪 80 年代引入中国的，迅速得到中国企业界和理论界的 广泛认同。国内对企业战略的研究仍处于借鉴国外研究阶段，原因也很简单，中国 现在没有多少个世界 500 强，可供理论界分析研究。国外的战略理论是国外很多学 者通过研究很多成功的跨国企业总结出来的，从实践上升到理论高度，而国内恰恰 相反。 现在， 很多国内企业认识到战略管理的重要性， 正在思考战略管理的体制、 规范、 技术操作等问题。由于中国企业所处的发展环境与国外大不相同，所以有关企业战 略的研究必须结合国情，结合企业的实际情况。本论文正是结合笔者所在的海天公 司，运用科学的战略管理理论，分析海天的实际情况，进而提出海天的战略方案。 1.2 研究的内容、方法和结构 1.2 研究的内容、方法和结构 本论文主要是研究企业如何选择自己的战略。借助的平台是海天公司。有关研究 企业战略的理论和文献资料，以及各种学术流派，可以说是汗牛充栋，数不胜数， 但是真正将战略理论应用于企业并能贯彻实施取得成功的研究，并不是很多，大部 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2 分都是提出了很详细的战略规划，但是由于可行性等种种原因，不能实施。本论文 不是研究关于战略管理的高深理论，而是研究如何应用战略理论于实际，提出的方 案更注重可行性。 本论文的研究方法是运用战略管理中的内外部环境分析理论，建立 swot 矩阵和 波士顿矩阵模型，发现海天公司的优势、劣势、机会和威胁，判断企业的使命和意 愿所在，从而分析战略管理理论中提到的总体战略和层级战略哪些适合海天，实施 这些战略需要配备哪些资源。论文结构也是按照这一思路设计的，先介绍战略管理 理论部分，接下来分析了海天所在的注塑和模具行业以及海天的发展历程和现状， 最后运用战略管理理论分析和得出海天战略及实施方案。 论文共分六大部分。第一部分是绪论，包括引言、研究的内容、方法和结构、 研究的目的和意义。第二部分介绍战略管理的理论和方法，包括战略管理的基本原 理、内外部环境分析和公司战略形成。第三部分介绍注塑及相关行业现状分析及发 展方向。第四部分是海天公司的发展历程和现状分析。第五部分是海天的内外部环 境分析。第六部分是海天的未来发展战略。最后是结束语、致谢和参考文献。 1.3 研究的目的和意义 1.3 研究的目的和意义 本论文研究的目的在于结合中国企业所处的发展环境，从实际出发，站在战略的 高度发现海天存在的问题，分析问题，并解决问题。其意义在于，一方面加深对战 略管理理论的认识，另一方面提出了对海天未来发展战略的建议和对策。通过研究， 不仅仅是提升了自己理论联系实际的能力，也对海天公司提出了走出困境的可行性 战略，而且对许许多多没有战略思想的企业具有特别重要的借鉴意义。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3 2 战略管理的理论和方法战略管理的理论和方法 本章主要介绍战略管理的基本原理，战略管理一般分为三个基本阶段：战略分 析阶段，战略选择及评价阶段，战略实施及控制阶段。这将为后面的海天企业战略 的制定和实现提供理论上的指导。 2.1 战略管理的基本原理 2.1 战略管理的基本原理 当今世界，每个公司赖以生存和发展的环境千变万化，面临的选择也越来越多， 如何在错综复杂的环境中及时做出正确的选择？企业家需要考虑的不再是一时一刻 的正确选择，而是长期的正确选择。改革开放中的每个中国企业家都梦想打造一艘 具有百年历史的航空母舰，这要靠什么呢？ 这就需要每个企业的经营者具有系统 的、全面地、整体的战略管理思想，能够系统全面为公司制定出客观的企业战略， 并能够不折不扰得实现企业战略。古人说， “不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者， 难以谋一域” ，讲的就是这个意思。 什么是战略管理呢？涉及到战略管理的理论十分繁多， 有很多不同的定义。 国外 战略管理理论的研究已经经历了 40 多年，从 20 世纪 80 年代开始引入我国，也有二 十几年的历史。国内很早就有文字记载关于战略的理论，比如说谋定而后动，讲的 就是先制定战术、战略而后再行动的道理。战略原先是军事上的专业术语。随着商 业竞争中的白热化，战略思想开始盛行于商业领域。从不同的角度来看，战略的表 现形式不一样，比如说，从企业竞争的角度，战略是一种计谋；从企业层次来看， 战略是一种观念；从行业的高度看，战略又可以理解为一种定位；从企业的发展历 程来看，战略表现为一种模式；从企业的长远发展来看，战略更是一种计划等等。 一般来说，许多学者认为战略管理是企业根据其宗旨和使命，并依据企业所处的外 部环境和内部环境设定企业的战略目标，为保证目标的落实和实现进行谋划，并依 靠企业的内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的动态 的管理过程。它是公司的最高层次的管理理论，它不仅要以管理基础和职能管理为 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4 基础，还融合了政治学、经济学、法学、社会学等方面的知识。从以上战略管理的 定义中可以看出，规范的、全面的战略管理过程可以分为三个阶段：战略分析、战 略选择和评价、战略实施和控制。这可以用图 2-1 表示。 战略分析就是要对企业所处的战略环境分析、 评价、 并预测这些环境未来的发展 趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。战略分析包括企业的外部 环境分析和内部环境分析两部分。战略分析的目的就在于寻求外部环境与企业自身 条件的最佳结合，从而制定出有效的战略规划方案。 战略选择和评价的过程实质就是战略决策过程， 即根据前面战略分析的结果， 进 行战略探索、制定以及选择。对一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应该解 决两个方面的问题。一是企业的经营范围或战略经营领域，即是规定企业从事经营 活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，明确企业以哪些产品或服务满足哪 些客户群体的需要；二是企业在某一特定经营区域的竞争优势，即要确定企业提供 的产品或服务，要在什么基础上取的超过竞争对手的优势。 企业的战略形成后，必须通过具体化的行动，才能实现企业的战略目标，这就是 战略管理的第三阶段战略实施和控制。一般可以在三个方面来实施企业战略， 一是要制定职能策略，如生产策略、研发技术策略、市场营销策略、财务策略、人 力资源策略等等，在推行这些策略时，要有项目推进步骤、采取措施以及时间计划 等；二是对企业组织架构进行规划，要有相适应的组织架构来满足实现企业战略的 需要；三是企业领导者的能力和素质要与所执行的企业战略相匹配，也就是说要挑 确定企业使 命/目标 战略分析战略选择 和评价 战略实施 和控制 图 2-1 战略管理的三个阶段之间关系图 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 5 选合适的经营者来贯彻落实既定的战略方案。 古代三国时，有句古语说诸葛亮的， “运筹帷幄之中，决胜于千里之外” 。讲的就 是企业的经营者要先有战略，才能在商场上胜出。现在，在复杂的市场经济环境中， 企业经营者如果没有战略管理思想，就无法带领自己的企业长期的生存和发展下去。 没有战略管理思想，就不能对自己的企业进行优劣势分析，分不清楚自己的企业的 机会和威胁。没有战略管理思想，就不能对自己的竞争对手进行全面的分析，从而 制定正确的竞争策略。 每个企业都作为一个开放系统， 无时无刻都在企业内部以及企业与外部环境之间 进行着物质和信息的交换，通常企业的活动都要受到外部和内部环境的影响。因此， 企业在制定正确的战略目标和实现这些战略目标之前，必须要对企业的外部和内部 环境进行分析，以下部分将详细介绍战略分析的两部分内容，一是企业的外部环境 分析，二是企业的内部环境（或条件）分析。 2.2 外部环境分析 2.2 外部环境分析 现在企业经营活动都离不开外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理必须 全面地、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制订企业的战 略目标和实现战略目标的战略。企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其他外 部经营因素之间处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中。对外部 环境分析的目的就是找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环 境对企业发展所构成的威胁，以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制 的条件。 企业内部与外部环境之间的关系可以分为两类：一是企业外部的宏观环境，二 是企业所处的产业环境。可以用图 2-2 表示。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 6 图 2-2 企业所处宏观环境 外部环境时时在发生变化，有些是可以预测的、规律性的，有些是不可以预测 的、突发性。企业所处的环境不断发生变化，这也就意味着企业的战略就要根据环 境的变化而发生变化，不能因循守旧，如果这样，企业就无法长期的生存和发展下 去。每个企业对环境变化的认识和理解不同，因此每个企业所面临的外部环境也是 不同的，这就是外部环境的唯一性的特点。环境唯一性的特点，要求企业的外部环 境分析必须要具体情况具体分析。不但要把握住企业所处环境的共性，也要抓住其 个性。同时，要求企业的战略选择不能套用现成的战略模式，要突出自己的特点， 形成独特的战略风格。即使是两个同处于某一行业的竞争企业，由于它们本身的特 点和眼界不同，对环境的认识和理解是不同的，因此它们也不会具有绝对相同的外 部环境，制定的战略也是千差万别的。 影响外部环境发生变化的因素有很多，且因素之间又相互关联，这就意味着环 境的复杂性。环境的复杂性不仅表现在环境因素的多寡上，而且还表现在环境因素 的多样化方面。就是说影响企业的外部环境因素不是同属某一类或几类，而是多种 企业所在行业环境企业所在行业环境 企业组织 内部 企业组织 内部 经济环境 政治法律 环境 社会 环境 技术环境 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 7 多样、千差万别。随着时代的发展，企业作为一个开放系统，它所分析的外部环境 因素会有越来越多、越来越多样化的发展趋势，因而企业所面临的外部环境会变得 更加复杂。可以从两个方面来评估环境的复杂性；一是环境的新奇性，主要是说明 企业运用过去的知识和经验对这些事件的可处理程度。动荡水平低的环境，企业可 以用过去的经验、知识处理经营中的问题；而动荡程度高的环境，企业就无法仅用 过去的知识和经验去处理经营中的问题。二是环境的可预测性。随着环境动荡程度 的提高，环境的可预测性逐渐降低，不可预测性逐渐提高。在高动荡水平的环境里， 企业所能了解的只是环境变化的弱信号，企业环境中更多地存在着许多不可预测的 突发事件。 2.2.1 企业外部的宏观环境 2.2.1 企业外部的宏观环境 影响企业外部的宏观环境的因素，主要是政治法律因素、经济因素、技术因素、 社会因素等。对企业的宏观环境的分析，一般考虑这些因素，下面一一介绍。 1）政治法律因素，是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政 治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。政治因素对 企业行为的影响是比较复杂的。一些政治因素对企业的行为有直接的影响，但一般 说来，政府主要是通过制定一些法律和法规来间接地影响企业的活动。 2）经济因素，反映宏观经济总体状况的关键指标是国民生产总值（gnp）增长 率。比较高的、健康的国民生产总值增长率表明国民经济的良好运行状态。而经济 的总体状况通常受到政府赤字水平以及中央银行货币供应量这两者相互关系的重大 影响。企业还应考虑中央银行或各专业银行的利率水平、劳动力的供给（失业率） 、 消费者收入水平、价格指数的变化（通货膨胀率）等。这些因素将影响企业的投资 决策、定价决策以及人员录用政策等。对从事跨国经营的企业来说，还必须考虑关 税种类及水平、国际贸易的支付方式、东道国政府对利润的控制、税收制度等。 3）技术因素，不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产 有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。 4）社会因素，社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 8 替代者威胁程度 购买者竞价能力 潜在着进入威胁 供应商 购买者 替代者 潜在进入 者 现有竞争 者 供应商讨价还价能力 价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。变化中的社会因素影响社会对企 业产品或劳务的需要，也能改变企业的战略选择。 2.2.2 行业环境分析 2.2.2 行业环境分析 行业对企业的生存和发展至关重要。行业环境与宏观环境相比，对企业的影响 就更为直接。如果企业进入的行业中，竞争程度不激烈，需求量大，原材料的供应 又不是很难开发，那么企业取得成功的机会就很高。著名的波特五力模型认为，每 个行业中都会存在五种角色，即竞争者、潜在的进入者、替代者、供应商和购买商。 他们之间的关系可参考图 2-3 波特的五种竞争力模型。 图 2-3 波特的五力分析模型 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 9 1）潜在的进入者。企业进入一个新的行业，通常遇到两个问题：一是进入障碍， 二是在位企业的预期的报复措施。在位的企业总是设法给市场进入者制造障碍，比 如规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、进入分销渠道、与规模无关的成 本劣势。 2）现有竞争者。现有竞争者之间的竞争的激烈程度，决定了该行业是否能够获 得较高的回报率。企业为了生存和发展，不得不参与竞争或接受挑战。影响企业竞 争激烈程度的因素主要是竞争者的多少、行业增长的速度、行业是否具有较高的库 存成本或固定成本、行业产品是否存在差异化、行业整体的生产规模和能力、企业 之间的目标与战略和组织结构的不同、退出该行业的成本等等。 3） 替代产品生产者。 替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。 替代产品的价格如果较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低 的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越有吸引力，这种限制作用也 就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。正因为如此，本行业与生产替代产品的 其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。 4）购买者。购买者的讨价还价的能力决定了企业的获得利润的空间。影响购买 者的讨价还价能力的因素主要有购买商们相对集中并且大量购买， 购买的产品占 购买商全部费用或全部购买量中很大的比重，从该行业购买的产品属标准化或无差 别的产品，购买商的行为转换成本低，购买商的利润很低，购买商们有采用后向一 体化对销售者构成威胁的倾向，它们宁愿自己生产而不去购买，销售者的产品对购 买商的产品质量或服务无关紧要，购买商掌握供应商的充分信息。 5） 供应商。 供应商讨价还价的能力主要体现在： 供应行业是否由几家公司控制， 其集中化程度高于购买商行业的集中程度，供应商无需与替代产品进行竞争，对供 应商们来说，所供应的行业无关重要，对买主们来说，供应商的产品是很重要的生 产投入要素，供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本， 供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。 以上五个方面就是著名的波特五力分析模型。这五力之间的互动关系，决定了 一个行业的利润能力，他们直接影响到一个企业和他的竞争行为。通过五力分析法， 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 10 企业将会很清楚该行业的现状与发展趋势，企业是否有机会获得竞争优势和较大的 利润空间。企业应该采用何种战略来获得机会。 2.2.3 竞争对手的分析 2.2.3 竞争对手的分析 竞争对手是每个企业运作的最直接的影响者和被影响者。对于旗鼓相当的对手 来讲，就更尤为重要。这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中 的重要性。分析竞争对手的目的在于：了解每一个竞争对手所可能采取的战略行动 及其实质和成功的希望，各竞争对手对其他公司的战略行动可能做出的反应，各竞 争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等。 对宏观环境、行业环境、竞争对手这三种外部环境的分析，共同影响到企业的 战略意图、战略使命、战略行动的制定。宏观环境的分析在于企业必须着眼于未来， 行业环境的分析在于了解企业获利能力的条件和要素，竞争对手的分析在于企业正 确制定应对策略。企业不可能直接控制这些外部环境的因素，成功的企业会收集相 应种类和数量的信息，了解各要素及其意义，以便企业制定和实施适当的战略。企 业面临的挑战就是定位，如何在外部环境中定位，能够有利的运用外部环境分析中 发现的机会，并成功的避开威胁，选择做什么行业，就有可能获得成功。 2.3 内部环境分析 2.3 内部环境分析 企业的内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。它是企业经营的基础，是制 定战略的出发点、依据和条件，企业展开竞争取胜的根本。企业的内部环境包括的 内容有很多，比如财务状况、产品线及竞争地位、生产设备状况、市场营销能力、 研究与开发能力、管理人员的数量及素质、职工的数量及素质、组织结构、过去的 目标和战略。它是多种资源、各种能力以及竞争力的混合体，这些资源、能力以及 竞争力能为企业创造一种独特的竞争地位，企业必须根据自己的竞争地位制定相应 的战略。下面分开介绍。 2.3.1 资源 2.3.1 资源 资源被用于投入企业的生产过程。资本、设备、员工的技能、专利、财务状况 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 11 以及经理人的才能，都是资源。资源是能力的来源，它是企业发展核心竞争力的关 键因素。资源有些是有形的，有些是无形的。有形资源是指可见的、能量化的资产， 例如生产设备、工厂及正式的报告系统等。无形资源是指根植于企业的历史、长期 累积下来的资产。有形与无形资源的表现形式可以参考表 2-4。 表 2-4 有形和无形资源的表现形式 资源 分类 表现形式 金融 企业的借款能力、产生内部资金的能力 组织 企业的报告系统以及正式的计划、控制和协调系统 实物 企业的厂房和设备及先进程度，获取原材料的能力 有形资源 技术 技术含量如专利、商标、版权和商业机密 人力 知识、信任、管理能力、组织惯例 创 新 能力 创意、科技能力、创新能力 无形资源 声誉 客户声誉，如品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解；供应商声誉， 如有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式 有形资源的价值是有限的，很难从有形资源中获得额外的价值。而无形资源很 难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把无形资源作为企业能力和核 心竞争力的基础，建立在无形资源基础上的竞争优势就越具有持久性。 2.3.2 能力 2.3.2 能力 能力是指企业分配资源的效率，资源被有目的得整合在一起，以达到一种预想 的最终状态。能力能够使企业识别外部机会和威胁，建立起持久性的优势。为获得 核心竞争力，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间 交流信息与知识的基础上。成功企业的能力来在于他们的知识积累上。许多能力的 基础建立在企业员工的技能和知识上，而且，经常是建立在他们的专长上。能力通 常在某些功能性领域或功能性领域的部分领域得到发展，比如说生产、研发、市场 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 12 营销等等。 2.3.3 核心竞争力 2.3.3 核心竞争力 核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞 争力能够使企业在竞争中脱颖而出并能反映企业的特性。并不是所有的企业资源和 能力都能成为核心竞争力，有些可能会削弱企业的竞争能力，比如他们反映在企业 相对于竞争对手较弱的区域。 企业对内部环境分析的一个最重要的作用就是要发现独特的竞争能力。通过对 资源和能力的分析发现独特竞争能力。只要企业有了独特的竞争能力，企业才能具 有竞争优势；企业有了竞争优势，才能制定相应的战略方案，并且这种战略方案很 难被对手模仿、复制。毫无疑问，独特的竞争能力是企业战略管理的重要组成部分， 那么如何识别和建立这种核心竞争力呢? 可以运用迈克尔的四标准模型帮助企业识 别和建立核心竞争力。只有那些有价值的、稀有的、难于模仿的和不可替代的能力， 才能为企业带来持久性的竞争优势。决定某能力是否为企业核心竞争力的四个标准 参考表 2-5。 表 2-5 四标准模型 四标准 具体内容 有价值的能力 帮助企业减少威胁以及利用机会 稀有的能力 不被他人利用 难于模仿的能力 历史的： 独特而有价值的组织文化、品牌 模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚 社会复杂性：经理之间、供应商之间的人际关系、信任和友谊 不可替代的能力 不具有战略对等的资源 内部环境分析的目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势， 以便使确定的战略目标能够实现，使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企 业的资源，对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 13 2.4 公司战略的形成 2.4 公司战略的形成 前面部分虽然对企业内外部环境进行了分析， 但是公司战略的形成还必须考虑企 业的使命。管理大师德鲁克曾经提到过， “只有明确规定企业宗旨和使命，才是确定 优先顺序、战略、计划和工作安排的基础” 。企业从事什么行业，为哪些客户服务， 怎样能够更好的服务，这些都是在制定战略之前必须弄清楚的问题，否则制定的战 略就成了空中楼阁，战略实施的再好也没有任何意义。 什么是企业的使命呢？企业在社会生产活动中要扮演什么角色， 企业应该从事什 么业务，企业的性质是什么，这些就是企业的使命。它包括两方面的内容：一是企 业的哲学，二是企业的宗旨。企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价 值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何 起这种作用的一个抽象反映。企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各 种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。企业宗旨是指企业现在和将来应 从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业的宗旨如何 界定，要考虑两个问题，企业现在是什么，未来将是什么。影响企业的使命的因素 有内部的，也有外部的。内部的因素比如说董事会、管理层、股东和员工，外部的 因素比如说顾客、供应商、竞争者、政府、社区和公众。 通过对企业内外部环境的分析， 我们可以发现环境、 战略和能力之间的一些关系， 企业可以运用 swot 距阵更加准确的说明这些关系。涉及到战略选择的公司，一般都 已经具有相当规模，很可能在某一行业或者某一区域占有举足轻重的，而且所经营 的业务或产品也是多种多样，有相关联的，也有千差万别的，如何在众多的产品中 进行业务组合并制定出切实可行的业务层战略？我们可以运用著名的波士顿矩阵分 析法进行分析。下面我们就 swot 和波士顿矩阵分析法做详细介绍。 2.4.1swot 距阵 2.4.1swot 距阵 就是对企业外部环境和内部条件进行分析，发现优势、劣势、机会和威胁，从 而找出最佳战略结合的一种工具。这种研究方法，最早是由美国旧金山大学的管理 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 14 学教授在 80 年代初系统提出的，运用这种方法，十分有利于企业的经营者对组织进 行全面、系统、准确的研究，有助于经营者制定发展战略和计划，以及与之相应的 发展计划或对策。其中的关系可以参考表 2-6。 表 2-6 swot 模型分析 内部环境 外部环境 优势 s s1 s2 s3 劣势 w w1 w2 w3 机会 o o1 o2 o3 so 组合方案 . o1 s1 s2 . o2 s1 s3 . o3 s3 wo 组合方案 . o1 w1 . o2 w2 w3 威胁 t t1 t2 t3 st 组合方案 . t1 s2 s3 . t2 s3 . t3 s1 wt 组合方案 . t1 w3 . t2 w1 w2 . t3 w2 从上表可以看出，它提供了四种战略分析方法，即 so 战略、wo 战略、st 战 略、wt 战略。 1）so 战略就是企业利用自己的内部优势去掌握外部机会的战略。比如说国内 的大型空调企业具有规模和成本优势，而国际市场的空调价格高昂， 并且国外经销 商正在寻求国内价廉物美的空调产品， 那么空调企业就应该采取 so 战略去开拓国外 市场。 2）wo 战略就是企业利用外部环境中的机会去改善内部的劣势的战略。比如说 国内的耐老化建筑涂料需求强劲，而国内企业的技术实力不够强，很难达到国家标 准，每年需进口大量的涂料，那么企业可以采取 wo 战略，比如说与国外企业合资 或聘请国外专家的方式，来提升企业的技术水平。 3）st 战略就是企业利用自身的内部优势来避免外部威胁的战略。比如说企业 做手机产品的实力强，但是没有国家颁发的生产许可证，那么企业可以通过贴其他 牌子的方法先生产销售，以免错过商机。这也就是 st 战略。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 15 4）wt 战略就是企业需要克服内部劣势并避免外部威胁的战略。比如说企业生 产的产品质量不稳定，原料的供应周期长且货源不稳定，那么企业就应该采取 wt 战略，不但要练内功，还要积极寻找稳定的供应商。 swot 分析方法的特点是企业战略的选择必须要求内部的能力与外部环境的情 况相匹配，这样才能取得长期稳定的经营业绩。四种战略组合中的每一种都可能存 在很多种因素，它们之间会形成许多错综复杂的组合，这些组合将成为战略选择的 基础。 2.4.2 波士顿矩阵分析法 2.4.2 波士顿矩阵分析法 无论公司的规模再大，实力再强，公司的人力、物力、财力都是有限的，如何 合理分配资源，充分利用资源，提高企业的投入产出比，这是每个公司必须面临的 问题。很多集团公司有很多战略经营单位，如何对这些战略经营单位及其业务进行 评估和分类，确定投资组合结构呢？ 美国著名的咨询企业波士顿咨询公司提供了一 种分析模式，这就是波士顿矩阵分析法。该矩阵分为四个象限，可以参考表图-7。 明星产品 幼兔产品 金牛产品 瘦狗产品 高 相对市场份额 低 图 2-7 波士顿矩阵分析模型 高 市场增长率 低 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 16 每个公司可以将公司的战略经营单位的产品按上面四个象限进行对号入座，不 同的象限的产品对应不同的战略。 1）明星产品。表示市场占有率和市场增长率都较高，需要投入资源，以保证跟 上市场的增长，因此可能短期内不能带来可观的效益，但是是公司未来的“钱途” 。 如果企业中没有明星产品，那么企业的未来将会遇到困难。 2）金牛产品。表示市场占有率较高而市场增长率降低，企业不需要大量资源投 入，但由于市场占有率较高，仍可以产生较高的收益，支援明星、幼兔、瘦狗产品， 为这些产品提供稳定的现金流。企业如果没有金牛产品，那么企业的发展很快陷入 困境。 3）幼兔产品。表示较高市场增长率和较低市场占有率，很多产品属于这一类， 需要企业较多投入，以适应快速增长的市场。幼兔意味着还未成年，表示该产品前 途难料。如果企业的幼兔产品太多，那么企业的包袱将会很重。 4） 瘦狗产品。 表示市场增长率和市场占有率都较低， 有可能亏损或者少许盈利， 难以成为“财源” 。如果企业很多瘦狗产品，那么企业的前景不妙，无从谈起战略了。 从整体考虑，企业的业务组合要保持相对稳定，四个象限的产品要相互搭配。一 般企业中都会同时存在四种产品，比较理想的状况是明星将会变为金牛，幼兔变为 明星，瘦狗及时清理。 通过 swot 和波士顿矩阵分析，企业就会十分清楚自身的条件，为进一步的选 择战略提供了具体的依据。企业战略根据企业内组织的层次分为公司层战略、业务 层战略、职能战略。公司层战略，又称总体战略，是指公司在多个行业或产品市场 上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。公司层战略需要考虑两 个关键问题，公司应该在哪些业务中经营，并且应该怎样管理这些业务，如何更有 效的选择和配置企业资源。总体战略是企业高层根据企业使命制定、落实的基本战 略。公司层战略一般有稳定增长战略、发展战略、防御战略。业务层战略，又称经 营战略，是企业的各个经营单位制定、落实的战略。业务层战略一般有成本战略、 集中一点战略、差异化战略或其中两项的组合。 职能战略，是指企业的各个职能部 门的短期性战略，比如说营销战略、生产战略、研发战略、财务战略、人力资源战 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 17 略等等。 按照战略管理专家迈克尔 波特的研究，业务层战略就是竞争战略，企业要在激 烈的市场竞争中胜出，必须建立起独特的竞争优势。企业人、财、物资源有限，不 可能为所有顾客提供最佳服务，企业要取得竞争优势，就要选择有吸引力的目标市 场，集中优势资源加以满足，而不是四处出击。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 18 3 注塑及相关行业现状分析及发展方向注塑及相关行业现状分析及发展方向 在上章中介绍了企业战略的理论。本章主要结合实际介绍海天公司所处注塑行 业及相关行业的现状及发展趋势，即海天公司所处的外部环境。 3.1 注塑行业的基本现状 3.1 注塑行业的基本现状 当今，现代科学技术日新月异，塑料已成为现代社会中的四大基础材料之一。 塑料工业已成为我国国民经济的重要组成部门，塑料工业发展水平反映国家整体科 学技术水平。 塑料品都是经过注塑成型加工而成。注塑成型是高分子材料成型加工中一种重 要的方法。热塑性塑料注塑占注塑成型工艺主导地位，热固性塑料和结构泡沫塑料 也占有一定份额。为适合特殊性能要求的塑料注塑，在传统热塑性塑料注塑成型技 术的基础上开发了专用注塑成型技术，如精密注塑成型、模内贴膜注塑、气体辅助 注塑成型等等，通过注塑成型可以获得各种结构形状复杂的塑料制品。如今各种复 杂塑料注塑成型的结构件、功能件以及特殊用途的精密件已广泛应用到交通、运输、 包装、储运、邮电、通讯、建筑、家电、汽车、计算机、航空航天、国防尖端等国 民经济的所有领域，已成为不可缺少的生产资料和消费资料。塑料之所以能在各行 各业得到广泛的应用，是因为塑料具有价廉、质轻、易加工、耐腐蚀、具有电气绝 缘、高频屏蔽、强度高、耐磨、自润滑及成型周期短等特点。塑料制品的应用还可 以降低制品的成本，延长产品的使用寿命，这些优异的特点是其他金属与非金属无 法比拟的。 进入 90 年代，我国国民经济的持续稳定的增长，带动了注塑行业的发展。与此 同时，注塑机械产业也得到明显的跃升，促使注塑产品的应用领域从一般日用、民 用行业向国民经济几乎所有的部门拓展。企业技术装备、市场开发能力、产品应用 范围和参与市场竞争的能力等方面与以往相比均有了较大提高，沿海工业发达地区 的注塑产品档次接近港台地区同类产品的水平。2000 年全国注塑产品耗用量约 287 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 19 万吨，2005 年全国注塑产品耗用量已达到 507 万吨，增长约 76.5%，平均每年增长 约 15%。其中 2005 年农业、工业、建筑业、包装业等行业的注塑用量与 2000 年对比 情况，可以参考图 3-1。 2.65 6.2 22.6 127 128.2 4.7 11 40 225 227 0 50 100 150 200 250 农用注塑制品包装储运注塑品建筑注塑品工业配套注塑品日用制品 2000年 2005年 图 3-1 2000 年和 2005 年各行业注塑用量对比 注塑行业主要生产加工配套产品，服务于国民经济各行各业，市场需求量量大， 2000 年家电行业洗衣机、冰箱、小家电产品等约需用 50 万吨，电子电器、电视机、 电脑等产品需塑料配件产品约 50 万吨，250 万辆汽车需注塑配件约 30 万吨。沿海开 放城市，由于经济高速增长，急需注塑配件的配套服务，也给注塑行业发展带来机 遇。目前国内发达地区广东、浙江、上海、江苏和山东等省市注塑产品产量约占全 国总产量的 65%，且从过去劳动密集型逐渐向技术、资本密集型发展，生产力布局日 趋合理。 3.2 注塑行业存在的问题 3.2 注塑行业存在的问题 注塑行业存在的问题，可以从两个方面来比较，一是我国国内企业的情况，二是 与国外企业对比的情况。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 20 3.2.1 我国国内企业的情况 3.2.1 我国国内企业的情况 1）原材料供应方面。国内自己生产原料品种牌号少，质量不稳定，注塑厂选择 余地小，不能满足加工厂需求，每年还需大量进口原材料。国内原材料供需矛盾突 出，而且这种矛盾在短期内还未有缓解的迹象。 2）注塑制品加工离不开注塑设备和模具，而目前国内能制造的最大注塑机锁模 力只有 3600 吨左右， 注塑量未超过 5 万克。 同时， 全国范围内缺乏模具厂龙头企业， 模具开发能力尚不及发达国家。 3） 国内多数注塑产品企业整体技术水平、 装备与发达国家比还处于较落后状态、 产品开发能力差，创新少、深度加工跟不上市场需求，产品附加价值低。 4）注塑行业重复建设、产能过剩、产品削价竞争，致使经济效益大幅度滑坡。 5）注塑行业存在混乱状况。个别乡镇企业私人企业，由于负担轻、税赋低、劳 动成本低、偷工减料以低档次、低价格倾销产品冲击市场，阻碍我国注塑业的健康 有序发展。 6） 我国注塑产业， 大多数是国家轻工业部管辖下五、 六十年代建的塑料制品厂， 其特点是生产规模小、分散广、科技力量不强、市场开发能力薄弱，中低档产品偏 多，企业老负担重，资金短缺。而国内一些原料生产基地和大型家电集团、汽车集 团、建材厂自己投资搞注塑配件，其生产规模、科学技术水平和市场拥有率大大超 过原有企业水平，市场竞争的地理化和本土化促使上游产品前向一体化、下游产品 后向一体化，使处于中间状态的注塑企业发展空间越来越小，再加上注塑产品单一， 企业生存和发展越来越难，濒临破产倒闭。 3.2.2 与国外企业对比的情况 3.2.2 与国外企业对比的情况 以上六个方面是国内注塑行业的一些问题，与国外先进水平相比还有以下几个 方面的差距； 1）注塑制品深加工技术与国外差异比较大。具体表现在产品的表面装饰上，比 如模内注塑、双色注塑、喷油丝印、真空电镀、水镀、热焊接、多点超波焊接等等。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 21 2）模具精密加工制造技术，设计大型模具和产品创新设计与国外存在