（工商管理专业论文）华为技术有限公司国际化与战略实践分析.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：彩辫钐匆织 日期：7 - 声多月弓日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位沦文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 槲吻软 日 ，f 令 尸 月 p 6 弓年 q ， 川 孙 泐 签 ： 再：曰珂 师 期 导 日 华为技术有限公司国际化与战略实践分析 专业：工商管理硕士 硕士生：林瑞庆 指导老师：邵冲副教授 摘要 在众多跨国公司忙着向中国进行大规模战略转移的同时，中酮的本土企业纷 纷走出国门。走向世界己不是最终目的，与跨国公司的巨头企业争夺市场份额， 确立国际核心竞争力才是其真正目的所在。华为就是其中一个典犁的案例，其国 际化道路的了l ：拓，公司借助国际化而迅速成长发展，这对于那些以国际化为战略 的中国通信制造企业来说，具有很积极的启发和借鉴意义。 本文主要通过国际化战略的理论研究和对华为公司国际化战略实旋案例的 剖析，集中分析了华为公司的国际化战略的选择和实施问题。针对目前全球化经 济危机的影响，本文对华为公司应该如何正确选择国际化战略以确保高速的发 展，给出了相应的参考建议，这对其他通信运营商进入和扩大国际市场提供了很 好的借鉴。华为公司的整体国际化战略分析有助于通信运营企业在国际激烈竞争 的条件。f 对如何通过实施因际化战略来壮大、发展企业自身实力进行系统的思 考、探求，进而对战略的选择和具体操作步骤以及实施方案进行透彻、全面的研 究。 关键词：华为国际化市场营销战略 a na n a l y s i so fi n t e r n a l i z a t i o ns t r a t e g yf o rh u a w e i t e c h n o l o g yc o m p a n yl i m i t e d m a j o r ：m b a n a m e ：l i n r u i q i n g s u p e r v i s o r ：s h a o c h o n g a b s t r a c t ： w 1 1 i l em a n yt r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s ( t n c ) a r eb u s yc a r r y i n go u tl a r g e s c a l e s t r a t e g i cs h i f tt oc h i n a ，c h i n e s el o c a le n t e r p r i s e sh a v el o n gc o v e t e dt h ee n o r m o u s m a r k e to p p o r t u n i t i e so v e r s e a sa tt h es a m et i m e m a n yl e a d i n gi n d u s t r i e sh a v ea l r e a d y p i l e do u tt h ec o u n t r yd o o ra n db e g u n t h e i ri n t e r n a t i o n a lj o u r n e y ，g o tr e a d yt oc o m p e t e w i t ht h eg i a n t so ft h et n cf o rm o r em a r k e ts h a r e t ot a k et h e i ri n d u s t r i e st o w a r d st h e w o r l di sn o tt h eu l t i m a t ea i m b u tt oe s t a b l i s ha ni n t e r n a t i o n a lc o r ec o m p e t i t i v e n e s si s w h e r et h e i rr e a la m b i t i o nl i e s h u a w e ii ss u c ha nt y p i c a lc a s e o p e n i n gu pt h er o a dt o i n t e r n a t i o n a l i z a t i o np r o v i d e sp o s i t i v ee n l i g h t e n m e n t sa n dr e f e r e n c e sf o rc h i n e s e t e l e c o m m u n i c a t i o n s m a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s i n t ot h e s t r a t e g y o f i n t e r n a t i o n a l i z a t i o n t h i sa r t i c l ef o c u s e so na n a l y s i n gt h eh u a w e i si n t e r n a t i o n a ls t r a t e g i cc h o i c ea n d s e l e c t i o np r o b l e m st h r o u g ht h e o r e t i c a lr e s e a r c ho ni n t e r n a t i o n a ls t r a t e g ya n d a n a t o m i s i n gt h ec a s eo fh u a w e i si m p l e m e n t i o no fi n t e r n a t i o n a ls t r a t e g y u n d e rt h e i n f l u e n c eo fg l o b a le c o n o m i cc r i s i s ，h u a w e i sr e l e v a n tr e f e r e n c ea n ds u g g e s t i o n s a b o u th o wt os e l e c tp r o p e ri n t e r n a t i o n a ls t r a t e g ya n dt om a i n t a i nah i g h - s p e e d e dp a c e o fd e v e l o p m e n tw i l l d e f i n i t e l yp r o v i d e as u c c e s s f u l e x p e r i e n c e f o rt h eo t h e r t e l e c o m m u n i c a t i o n sm a n u f a c t u r e r s e n t e r a n c ea n d e x p a n s i o n o fi n t e r n a t i o n a l m a r k e t ，a n dh e l pt h et e l e ：o m m u n i c a t i o n sm a n u f a n c t u r i n ge n t e r p r i s e s t ot a k ea s y s t e m a t i cc o n s i d e r a t i o n ，e x p l o r a t i o n a n de v a l u a t i o no nh o wt od e v e l o pt h e e n t e r p r i s e s o w n s t r e n g h t h u n d e rt h ei n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o nt h r o u g h t h e i m p l e m e n t a t i o no fi n t e r n a t i o n a ls t r a t e g y ，s o a st oc a r r yo u tat h o r o u g ha n d c o m p r e h e n s i v es t u d yi nt h es t r a t e g i cs e l e c t i o na n dt h es p e c i f i ci m p l e m e n t a t i o np l a na s w e l la st h ec o n c r e t es t 印st oa c h i e v et h et a r g e t k e yw o r d s ：h u a w e i i n t e r n a t i o n a l i z a t i o n m a r k e t i n g s t r a t e g y u 摘要 目录 a b s t r a c l _ 目j i 乏1 1 1 图表目录 弓l 言：1 第1 章理论综述3 1 1 国际化概念一3 1 2 企业困际化的发展历程6 1 3 困际化战略成功关键因素7 1 4 国际化战略选择一9 第2 章华为国际化经营背景和历程分析。1 2 2 1 华为公司的背景1 2 2 2 华为公司经营国际化的原因1 5 2 3 华为公司困际化的发展阶段1 6 2 4 华为公司国际化的成果1 8 第3 章华为公司国际化战略分析2 2 3 1 华为公司国际化战略公司层分析2 2 3 2 华为公司困际化战略业务层分析2 4 3 3 华为公司国际化战略职能层分析2 5 3 4 华为公司国际化的竞争优势3 3 第4 章华为公司国际化实践的理论分析3 5 4 1 华为公司国际化成功经验3 5 4 2 华为公司国际化存在问题3 7 4 3 华为公司围际化的对策一4 2 4 4 华为公司国际化战略对通行制造企业的启示一4 5 结束语：4 7 参考文献4 9 致谢5 l i v 图表目录 表1 1 国际化战略的优缺点比较4 图2 一l 华为的组织结构图一1 3 图2 2 华为公司国际营销体系组织结构1 4 图2 3 华为公司地区部的组织结构1 4 图2 42 0 0 4 年至2 0 0 8 年全球和海外合同销售额对比图1 9 图2 5 华为海外销售收入占总收入的比重变化2 0 图2 6 华为公司历年海外拓展图一2 l 图2 7 华为公r d 产品在全球市场的排名2 l v 1 选题背景 引言 世界市场变化力千，竞争激烈。在自由化和全球化的冲击下，国家界限越来 越被淡化。在国家经济保护下的本国产业在全球化市场上受到越来越多的国外厂 商的挑战，这也使得世界资本市场日益大规模地流动，越来越多的企业跨国界地 利用资源。即使最大的企业也不得不在全世界的市场中尽力扩大份额，而不是最 大限度地寻求本土市场的最大份额。在此背景下，中因民营企业面临的竞争与挑 战也越来越大。为适应日益加重的全球化竞争，获取自身最大利益，民营仓业必 须研究自身文化和战略去适应新形势下的竞争。 本人从毕业开始便从事通信行业的工作，曾在华为公司工作三年，对华为公 司的文化和战略非常熟悉，深知该公司在文化和战略上做了很多努力，特别是在 对员工的教育普及方面下了很大的功夫，可以说每个在华为公司工作过的员：i ：对 本公司的文化和战略都体会颇深。此外，本人在从业中，结交了不少同业人：l ， 通过沟通联系，得到他们很多的帮助，因此获得了不少关于华为公司和业界的第 一手资料和信息，对本次研究的课题有着充分的准备。 2 研究意义 近年随着国内竞争的加剧和市场利润的减少，华为公司重点开拓海外市场， 取得了卓越的成绩。本人准备结合m b a 课程中的理论对华为公司的海外战略进行 研究分析，总结该公司涉足行业二十多年的经营决策过程和决策行为，这对于我 国通信行业总结过去及制定未来发展战略具有一定参考价值。此外，华为公司超 常规的发展速度电导致了其中部分投资决策项目的亏损。说明行业在蓬勃发展的 同时也存在着很多问题，仔细分析其创业过程，对加深通信行业的了解，进而更 深地进行运营研究，无疑能为中国同类民族企业走出围门提供一个良好平台。 3 研究目的 “在中国著名的通信设备企业中，华为技术有限公司是国际化最成功的企 业t c l 总裁李东生。华为的成功常常被人引述为一种现象，即华为在高技术领 域自力更生，依靠自己的知识资本实现持续、高速和高效的发展。国家的富强， 必须是本国企业的普遍强大，而任何组织的持续发展必须要有正确的理论指引。 本文希望从华为刚际化发展过程中的经验和i 、u j 题中总结中国民营企业图际化发 展道路，对研究中国企业管理，特别是向国际化发展的企业公司提供重要的实证 参考。华为公司实施旧际化战略成功的经验和失败的教训都非常深刻，为其他通 信设备企业进入国际市场提供了很好的参考作用。另外也有助于通信运营企业直 面国际竞争的条件下对如何通过实施国际化战略来壮大、发展企业自身实力进行 系统性的思考、探求和评价，进而对战略的选择和具体的实施方案以及操作步骤 进行全面、透彻的研究。 4 研究思路 本人主要从两个问题入手来研究华为公司的国际化战略。首先，通过介绍华 为公司的背景、发展历程以及取得的业绩来回答什么是华为公司的围际化战略及 其取得的成就。其次，通过分析华为公司当前国际化战略的良好程度以及在国际 化发展中所面临的问题和困难，结合国际化战略理论尝试提出自己的观点，和总 结成败的经验。 5 研究方法 本人在研究过程中主要运用的方法包括案例分析法、文献法等。其中，案例 分析法主要是详细的分析华为公司的国际化战略和特点，发现其小足和i 、u j 题，并 提出改进建议以供同行业及国内民营企业借鉴；文献法是指为了更多了解图内外 国际化战略发展的情况，特别查阅、分析了大量相关的书籍、期刊和论文，以提 高本文的理论层次。 2 1 1 国际化概念 第l 章理论综述 “国际化”这一术语直接衍生于国际化产品周期理论，1 该理论印证了许多 理论假设。产品的开发和生产主要是为国内市场，只是把国内市场的剩余商品销 往国外o 技术的期货知识从母公司向海外子公司转移：海外制造被当作保护公司 内市场的一种手段。随着公司受到外国环境影响的增加以及来源于国外的销售的 赢利莺要性的逐渐增加，公司管理者开始确信国际化经营活动能给公司提供更为 有效的边际机会，多固化战略意识伴随着管理者开始承认和强调不同国家的市场 和经营环境之内的差异而发展起来。在运输工具、通讯设施不断改进、贸易壁垒 不断降低的经营环境中，一些公司抱着为世界市场创造新产品的观念，面向全球， 将新产品集中在几个效率较高的工厂，这种意识把全球当作分析的单位，我们把 它称之为典型的全球化意识。后来，许多世界性公司意识到，响应当地的市场和 当地的政治需要，以及发挥全球规模竞争这类要求一般是同时存在的，两者只在 某一段时间会有冲突，即公司在维持它们的全球化效能的同时须对当地的需要做 出相应灵敏的反应一称之为跨国战略意识。在本文将公司向多国化、全球化，或 跨国化转变的过程统称为国际化。从历史上看，国际化一直集中在跨国公司经理 层所面对的环境、结构和制度上。在这一宏观认识中，主要的分析对象是国家和 产业，而不是公司。由于时代环境的影响，这种传统的方法主要靠集中研究贸易 流动来解决国外投资的模式。而现在的研究方法重点在于关于多国企业及其管理 行为。随着公司作为卡要研究对象和管理决策作为关键变量，研究重点放在国际 化经营相关性的管理持久战i = ，并提供了与国际化相联系的管理持久战的新视 角。 目前，在现代国际市场上的企业采用四种基本的竞争战略：国际战略、多国 战略、全球战略、跨圈战略。每一种战略都各有其优缺点。某种战略是否适合一 个企业与该企业所承受的成本压力、产品的特性以及顾及地域差别的压力，还有 d n o a l d a b a l i ：因际商务全球竞争的挑战，清华大学出版社，第8 版， 2 7 - 3 0 页。 3 管理层的魄力等各种因素都密切相关。 四种基本战略的比较如袁卜l 所示。 表1 1 国际化战略的优缺点比较 战略 优点缺点 国际战略向国外输出独特竞争力当地市场反应差，难以取得区 位经济效果和经验曲线效果 多国战略 根据具体需求情况，调整产晶难以取得区位经济效果 结构和营销手段，改善当地市难以取得经验曲线效果 场反应难以向国外输出独特竞争力 全球战略获得经验曲线效粜当地市场反应差 获得区位经济效果 跨国战略获得经验曲线效果由丁组织问题难以实施 获得区位经济效果 改善当地市场反应 获得全球学习利益 资料来源：( 美) 希特等著：战略管理：竞争与伞球化，晶巍等详机械i ：屹绑版社2 0 0 5 ，6 2 页 1 1 1 国际战略 采用国际战略的企业通过把自己有价值的技能和产品推向海外市场而创造 价值，这些市场中的当地竞争者们缺乏这些技能和产品。大部分的国际企业把在 本国开发的各种不同的产晶推向新的国际r 悟场并且通过这种方式创造价值。这些 企业把产品开发功能主要放在本国进行，虽然有时也倾向于在有任务的主要图家 设市生产和营销机构，也根据当地的条件制定产品和营销战略，但这种行为的规 模足有限的，国际企业的总部最终保持着对营销和产品战略的绝对控制。在5 0 年代和6 0 年代向海外扩张的大多数美国企业都属于此类。当企立k 拥有珍贵的核 心能力而市场上的竞争者又不具备这种能力、并且企业所面临的顾及地域区别的 压力和成本压力较小时，那么采取国际战略足町取的。在这种条件下，国际战略 能够给企业带来丰厚的利润。然而，当顾及地域差别的压力较大时，采取国际战 略的企业则不如那些更加重视产品和营销战略本地化的企业。不仅如此，由于生 产设施的重复性建设，采取国际性战略的氽业将付出较高的经营成本，将减少利 4 润。因此当成本压力较高时企业采取这种战略就不合适。2 1 1 2 多国战略 采用多国战略的企业特点在于最大程度地顾及地域差别。与采用国际战略的 企业相同的是，多国战略型的企业也倾向于把在本国所开发的技能和产品向海外 市场转移。然而，与国际战略型企业所不同的是，多国企业广泛地调整他们的芦，： 品和营销战略，使它们适应各国不同的情况。与同时，他们还倾向于在有市场的 主要国家建立一整套的价值创造活动( 包括生产、营销和研究与开发) 。因此，在 一般情况下这些企业无法获得经验曲线经济以及区位经济的好处，很多多国型企 业的经营成本很高。当企业照顾地域差别的压力较大而降低成本的压力较小时， 采用多围战略是最有意义的。美国强生公司是采用此类战略的典跫例子。由于生 产设施的重复性建设所造成的高成本，这种战略不：自在那监成本压力很大的行业 中使用。这种战略的另外一个缺点是很多多国型企业最后发展成为较为独立的各 国子公司组成的松散的联盟。结果经过段时问以后，公司丧失了核心技能和产 品向全球各了公司转移的能力。 1 1 3 全球战略 采用全球战略的企业通过实现经验曲线经济和区位经济而降低成本，增加盈 利。也就是蜕，它们采用的足低成本战略。采用该战略的企业把它的生产、营销 和研究了i ：发活动集中在少数几个最有利的地点进行。全球璎企业一般不针对各地 的情况调整它们的产品和营销战略。因为这种调整会增加成本( 因为涉及到较短 的生产周期和生产部门的重复) 。相反，全球裂企业喜欢在世界范围行销某种标 准化产品，从而获得规模经济的最大好处。它们还倾向于利用自身的成本优势来 支持在世界各地市场上强有力的定价策略。当降低成本的压力很大而顾及地域差 一 别的压力很小的时候，这种战略是最适宜的。在许多工业产品行业，上述这些 条件越来越普遍。例如在半导体行业，全球标准已经形成，从而产生了对全球的 标准产品的巨大需求。相应地，像英特尔、德州仪器和摩托罗拉公司都采用全球 战略。但是，正如前面所看到的，在很多消费品市场上这些条件尚未形成。在这 2 ( 美) 希特等著：战略管理：竞争与伞球化晶巍等泽机械。i ：业出版社2 0 0 5 ，1 7 8 页。 3 ( 美) 希特等著：战略管理：竞争与全球化，只巍等译机械i ：业出版社2 0 0 5 ，8 2 页。 5 些市场上，人们对地域差别的要求仍很高( 例如录音机、汽车和食品) 。当顾及地 域区别的压力很大时这种战略是不可取。 1 1 4 跨国战略 克里斯托弗巴特利特和萨曼托戈夏尔认为在当今环境中，国际市场的竞 争是如此激烈，以至于企业若想生存下去，就必须发掘以经验为基础的成本经济 和区位经济，它们必须在企业内部能够转让与众不同的能力。与此同时，企业必 须时刻顾及地域差别4 。另外这两位学者还注意到，在现代跨国企业中，独特的 能力并不仅仅存于母国，这些能力可以在全球范围内企业的任何一个业务地点形 成。因此它们认为，企业的经营才能和产品的流动不应该是单向的，也就是说仅 仅母国企业流向海外子公司，就像国际性企业所做的那样。相反，经营才能和产 品应该可以从国外子公司流向本国，并且还能从一个国外子公司流向另外一个国 外子公司。这位学者把这个过程叫做全球学习。巴特利特和戈夏尔把试图同时实 现这些目标的企业所采取的战略称为跨国战略。当企业面临的降低成本的压力以 及顾及地域差别压力很高时，采用跨国战略是最适宜的。采用跨国战略的企业目 的在于试图同时取得低成本和产品多样化的优势，然而采用这种战略并非易事。 顾及地域差别的压力和降低成本的压力对企业提出了互相矛盾的要求。 1 2 企业国际化的发展历程 从发展历程看，企业国际化经历了几次浪潮： 第一次跨国公司出现在欧洲。第一家跨国公司始于1 9 世纪初，1 8 1 5 年比利 时的撒高克里乐钢铁公司在普鲁士建立了子公司。到1 9 世纪术2 0 世纪初，由于 运费和高额关税的原因，产品难以出口，更多的欧洲企业开始尝试在国外投资设 厂。 第二次跨国投资热潮从1 9 4 5 年持续到6 0 年代未，由美国公司主导。两次世 界大战使欧洲经济遭受重创，美国企业获得迅速发展，美国企业不仅享有本国市 场，还大量进入欧洲市场。二战之后，欧洲企业重新获得发展机遇，并逐渐形成 欧洲共同市场，美国的出口产品，由于关税和运费加大了其成本，无法与欧洲当 4c k p r a h a l a da n d g a r yh a m e l l h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n j 1 h a r v a r db u s i n e s s r e v i e w m a y - j u n e ? 1 9 9 0 6 地产品进行竞争，被迫开始对欧洲进行投资建厂就地生产。同时，跨国公司也开 始进入拉美和发展中国家，主要利用当地低廉的劳动力生产商品进行就地销售 第三次跨国投资热潮以欧洲和同本企业的国际化为主要特征。欧洲与同本跨 国公司的腾飞，起步2 0 世纪7 0 代初，截止于2 0 世纪未。二战之后的重建使彳导 欧洲和日本跨国公司获得迅速发展壮大的机会，狭小的国家疆界限制了它们的发 展空问。主要是为了规避贸易壁垒。到2 0 世纪8 0 年代，日本和欧洲跨国公司的 实力大大上升，甚至已与美国企业并驾齐驱。 第四次跨国公司的蓬勃发展始于2 1 世纪初，发达国家跨国公司实力进一步 增强，发展中国家企业国际化进程加速。在经济仑球化背景下，信息技术的飞速 发展使企业国际化进入新的发展周期，企业国际化趋势大大加速，跨国公司成为 世界经济的主导力量。总之，随着国际化大生产的发展，跨国公司在全球分工中 的位置越来越重要，对全球经济的影响和支配能力越来越强。 1 3 国际化战略成功关键因素 关键成功因素法由1 9 7 0 年由哈佛大学教授w i l l i a mz a n i 提出。关键成功因 素主要是探讨了产业特性和企业战略之间的笑系，要求企业能结合自身的特殊核 心能力，对应环境中的主要的条件和要求，以求获得良好的绩效。关键成功因素 是企业经营成功的必要条件，不仅能使企业有效达成既定目标，更能让企业在产 业中获得持久的竞争优势，达到持续经营的目的。 关键成功因素是一组能力的组合，即使在同一产业中的个别企业也会存在不 同关键成功因素，关键成功因素主要有四个来源：5 第一产业特点：不同产业因产业本身特质和结构不同而又有不同的关键成 功因素，此因素决定于产业本身的经营特性。没有一组关键成功因素适用于所有 产业。 第二竞争地位：企业的竞争地位由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在 产业中每公司因其竞争地位的不同，嚆关键成功因素也会有所不同，对f 由一 或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重人的问 题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成 。h t t p ：w i k i m b a li b c o m w i k i 7 功因素。 第三环境因素：企业因外在因素( 总体环境) 的变动，都会影响每个公司的关 键成功因素。 第四组织发展：内部发展对关键成功因素也有影响，短期的行为可能对长期 绩效有重大的影响。 简单而言，由于各个企业的发展历史、自身实力、发展目标、所处环境的不 同，决定了企业的不同特质。所以企业在确定自身发展的国际化战略前，需要考 虑的具体关键成功因素如下： 首先足产品是否具有世界性的需求。 一般说来，带有强烈的地域性或浓厚义化色彩的产品，它的需求不具备世界 性的。企业在此情况下选择因际化战略将会面临需求量不足带来的风险。另外， 产业成熟度在某种程度是进行国际化的必要条件，企业应把握进入国际化市场的 时机。新兴产业面临着技术、生产和需求等多方面的风险，国际化宜在产业成熟 阶段展丌。作为在本国发源的新兴产业的经营者，企业应充分利用本国境内提供 的相对较宽松的市场条件，不断使产业的发展壮大，并密切关注产业成熟度的发 展和世界相关市场的变化。同时，越复杂的细分市场会导致相同或类似的需求越 低。复杂的细分市场可能来自于各国对产品的不同需求、各国市场营销方式的不 同等。对f 想要利用规模经济参与国际化经营的企业而言，复杂的细分市场可能 导致国际化战略在生产、营销及购买方面的规模经济效应不能充分发挥作用。 其次是企能利用产业国家比较优势。 比较优势的存在是对国际化经营的最强有力支持。比较优势来源有三方面： 一方面足要素成本。比较优势可来源于充足的自然资源、低价格的原材料、低工 资的劳动力，既可运用的技术及资源的相对低成本等。另一方面要素质鼍。比较 优势也来源于高质量的原材料、高质量的劳动力、高效率的生产技术及工艺等。 还有综合优势。在进入国际化的战略决策时，企业还应在充分分析产业国家比较 优势的基础上，做出生产和销售的决策，并具备克服全球范围内安排生产经营而 带来的直接成本增加的能力，如增加的运输、储存及管理费用。 最后是否具有较强的竞争优势。 竞争优势是企业成功的核心能力。由氽业的独特专利性包括品牌名称、专利 和技术诀窍以及高效率的分销网络和组织措施等决定了企业的竞争优势。竞争优 8 势的关键在于差别，它来源于一切降低成本的可能和别具一格的现有和潜在的机 会。主要包括： 1 生产、营销及购买的规模经济 如在，上产方面，自己是否有能力开发无需高成本的生产转换系统，才不至于 生产转化成本完全抵消国际化经营集中生产的规模效应产生的成本优势。在营销 方面，企、i k 现有的营销手段是否有较大市场适用性，使投入大量固定费用建立起 的营销手段能够被无成本或低成本地重复应用其它市场。在采购方面，基于差异 产品生产所需原材料或部件的无差异，企业是否有强大的采购侃价能力。 2 专有经验 企业如能采用其有专有经验能显著导致成本降低这一特点的技术，对集中性 生产的幽际化经营，则可获得由累计产量上升带来的成本优势。即使实施的是全 球分散性经营，也能因分享各个国家性市场的经验而获得成本优势。 3 专有的技术 专有技术的独占性可使企业具有早期进入行业的优势，并能加速该企业成为 产业的领导者，由此获得的图际卢望和信誉将增加企业的竞争优势。 4 知名品牌 许多世界知名氽业往往把品牌发展看成企业开拓国际市场的优先战略。品牌 不仪是企业进入和占领国际市场的有利武器，也是企业参与国际竞争而获利的关 键保证。 5 学习能力 随着企业核心竞争力的窄问越来越少，赚钱也越来越难，这就需要从内部资 源中寻求未来生存的能力。我们应该考虑通过国际化不断加强学习能力，引进和 。 吸收先进技术、管理和经营理念，切实增强自身竞争实力，不断提高国际化经营 水平。 1 4 国际化战略选择 企业走出国门进行国际化市场的丌拓，普遍采用以下战略：6 低成本策略：通常在本国制造，出口到酗际市场，低增值的运作在外国进行， 6 c o c c ai n s t i t u t e2 1 “c e n t u r ym a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s t r a t e g y a ni n d u s t r y - l e dv i e w l r i v o l u m e sl & 2 b c t h i c h e m ，p al a c o c c ai n s t i t u t e , 1 9 9 1 9 高增值的运作在本国进行。 差异化策略：具有高级或特殊的要素条件的国家一般采取这种策略。例如： 德国，日本，美国等国家具有技术先进、资本雄厚和经营管理水平较高等特殊的 要素条件，可以实施具有自身特色的产品差异化。 国际集中化策略：技术上先进的企业实行集中低成本策略，集中差异化策略 的企业以形象和设计为竞争基础，“第三世界”的企业靠仿造在低价上竞争。 国际低成本差异化集成策略：这种策略对分散市场最有效，常依赖于柔性 制造，全面质量管理或快速响应。 考虑到我国通信产业的特点和行、l k 状况，就一般而言，我国通信设备行业采 用以下两种战略： 低成本战略与差异化战略。低成本战略：通过一系列针对性的策略在产业中 赢得成本领先。它要求积极建立能达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力 以赴降低成本，努力抓紧成本管理费用控制，从而最大限度减少研发费用、销售 等方面的成本费用，提高效率。差异化战略：将公司提供的产品或服务差异化， 形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。它要求企业能提供有别于竞争对手 的特色，并使溢价超过追求差异化成本；同时，能提高消费者品牌忠诚度，降低 价格敏感度、增加收益、提升进入壁垒。 在现阶段，我围众多通信制造企业选择的大多数是低成本战略。在缺乏核心 技术与品牌优势的现状f ，这种选择是务实的，低成本是我们进军国际市场的最 有效武器。但是从战略的持久性来看，低成本战略具有巨大的风险，同时也对建 立品牌优势也不利。我国企业的低成本依赖于低廉的劳动力成本、规模和经验， 而这些要素都是很容易被模仿而丧失的。如：技术的变化很容易将经验的积累一 笔勾销、新加入的厂商l 【l 丁以低成本地学习、对用户需求漠视、没有品牌忠诚度以 及必须保持足够的价格差以抵消竞争埘手的品牌形象以及差异化的努力等。另 外，如果有同行业也同样采用低成本战略的话，那么企业问的竞争将会十分激烈， 严重影响企业的盈利能力以及整个产业的发展。 差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的价格的敏感性下降使公 司得以避免竞争。它也可使利润增加却不必过多追求低成本。客户的忠诚以及企 业实施品牌国际化战略的基本思路使对手要战胜这种“独特性”需付出加倍努力 就构成了进入壁垒。产品差异化带来较高的收益，可以用束对付来自供应商的压 l o 力，同时可以缓解客户压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最 后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处的地 位也比其他竞争对手更为有利。 综上所述，这两种战略各有千秋。低成本有利于开拓国际市场，是企业生存 的基础，差异化有利于获取持久性竞争优势，是企业长期发展的法宝。 在传统分析中我们一般认为低成本战略与差异化战略不可兼得。低成本战略 目标的实现主要依托于规模化生产，规模化生产方式为实现低成本战略而批量化 生产标准化产品，无法满足消费需求的多样化。产品和服务的差别化的必要条件 是放弃对低成本的努力。差异化战略意味着为特定客户是很昂贵的“定制”，通 常包含有特权价格和超额利润。因此企业必须在二者之问取舍作为抉择，最糟糕 的是陷入两难境地。 自上世纪9 0 年代以来企业经营环境的变化，特别是经济伞球化的趋势、产 业边界的整合与变动、技术变革的加速以及顾客需求的多样化，使企业的生产组 织方式彻底摆脱了传统经济模式的局限，消费者市场空前扩大，每一种差异化产 品冲破区域化限制后，在整个世界范围内都会构成大量需求，任何特殊商品都将 面对全球范围的潜在市场。这样，商品一旦可以批量生产，就具备了按照相应的 规模效应降低成本和竞争性价格的技术经济条件，也就是说差异化的产品同样可 以获得低成本。 企业根据全球范围研究消费者需求情况，决定了所生产产品的种类与数鼍， 对每一种产品组织规模化止e 产，从而合理降低单位成本与总成本，使得面向全球 市场、规模化生产差别化商品所需要的费用以网络经济的扩展速度相同的速率迅 速一卜降。这就是所谓的“大规模定制”。因此，在网络经济下，企业呵以利用先 进的网络技术，针对全球市场范围客户群的需求，进行“大规模定制”，以便实 现低成本与差异化两种战略的“双赢”。 第2 章华为国际化经营背景和历程分析 2 1 华为公司的背景 2 1 1 华为公司的历史背景 华为技术有限公司成立于1 9 8 8 年，主要从事通信网络技术与产品的研究、 开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增 值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入 全球电信市场。7 华为在g , j _ , l k 的前十年的时问里，产品战略 要是“引进产品、国内推广”的 贸 ：技型战略。但自1 9 9 8 年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸 如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确 立，华为靠进口设备求发展已非常困难。因此，华为明确提出技工贸战略，也就 是在产晶上实施“强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接轨”的 战略。公司由传统的交换机设备的进口和研发，全面向新一代系统设备和技术研 发转变，近年来，公司在产品领域，已全面转入3 g ( w c d m 人c d m a 2 0 0 0 t d - s c d m a ) 、 n g n 、光网络、x d s l 和数据通信领域。华为已拥有端到端的业务运营级解决方案 的提供能力，网络设备涵盖了固定网络、移动网络、光网络、数据通信、业务与 软件和终端六大领域，产品线之间基j ：共享的软硬件平台和a s i c 芯片设计中心， 降低了成本；同时构建了完整的核心技术体系，提升网络综合竞争力，充分发挥 了大平台在客户解决方案中的优势。在新一代移动通讯领域，华为公司在3 g 领 域全面投入，是全球少数实现3 gw c i ) m a 商用的厂商，已全面掌握w c d m a 核心技 术，并率先在阿联酋、香港等地区获得成功商用，跻身w c d m a 第一阵营，成为全 球少数提供全套商用系统的，一商之一。研制成功了w c d m a 、c d m a 2 0 0 0 和，l d s c d 姒 设备和终端等全套解决方案，是业界软交换解决方案的领先者和分布式u m t s 基 站的创立者，同时也是增k 最快的c o m a 设备供应商。 此外，华为足伞球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合 7 w , v w h u a w e i c o m c n c o r p o r a t c _ i n f o n n a t i o n d o 作关系。华为公司拥有强大的研发能力，和快速响应客户需求的服务，能够提供 客户化的产品和端到端的服务，提高客户满意度。 2 1 2 华为公司的组织结构 华为的组织结构( 见图2 1 华为公司组织结构) 是将财经、人力资源、策略 合作等职能部门以外的公司业务功能，分为产品与解决方案，战略与营销、销售 与服务，以及运作与交付四大体系，形成了分层级的决策授权模式。 图2 1 华为的组织结构图 资料来源：公司内部材料，2 0 0 7 其中，战略与营销体系负责公司的战略规划、品牌管理和全球营销执行：产 品与解决方案体系负责公司的各类产品与解决方案开发及平台研究：销售与服务 体系负责全球的产品销售与拓展、技术服务及公共与客户关系管理；运作与交付 体系负责供应链及生产管理、信息技术和公司端到端运作等。其主要目的是在四 大业务体系下，通过强化产品线的运作，打通端到端的流程，提高响应客户需求 的速度和强化面向客户的责任主体。在这四大体系中，与国际业务相关的部门主 要是战略与营销体系下的全球营销部，以及销售与服务体系下的全球产品行销 部，国际销量管理办公室以及全球技术服务部。负责国内业务的部f - i n 是销售与 服务体系下的国内销售管理办公室。8 3 资料来源于公司内部培洲材料2 0 0 7 年 1 3 图2 2 华为公司国际营销体系组织结构 资料来源：公司内部材料，2 0 0 7 可见，华为从上到下对办事处或者子公司的垂直关系是：国际营销管理委会 ( 公司总部) 一地区部( 各地区总部) 一代表处或子公司( 各区域代表处) ，而在地区部 和代表处又分别有相应的产品行销部，销售部等。可见，华为公司其实采用了矩 阵式管理组织机构。任正非浼：矩阵式管理结构是公司唯一出路，公司所有的制 度都应有强化矩阵结构的思想，如充分授权、加强监督等，否则官僚主义就会妨 碍公司进步。9 华为全球营销组织结构图如图2 2 所示，地区部的组织结构如图2 3 所示。 图2 3 华为公司地区部的组织结构 资料米源：公司内部材料，2 0 0 7 9 资料来自丁华为公司内部培洲资料2 0 0 7 1 4 2 1 3 紧跟国家外交路线 华为把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。任正非说：“中国的 外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友华为的跨国营销是跟着我国外 交路线走的，相信也能成功。 1 9 9 6 年，叶利钦总统对中国进行国事访问，任 正非立刻捕捉到这一国际关系变化中隐藏的巨大商机，立马与俄罗斯的合作。 1 9 9 7 年4 月8 日，任正非亲赴俄罗斯，出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为 的签字仪式。1 9 9 7 年l o 月2 6 日至l1 月3 日，中国国家主席江泽民应克林顿总 统邀清对美国进行国事访问。2 个月后，任正非也飞赴美国考察i b m 等著名公司。 在进入发展中国家市场时，华为通常得到国家牵引和扶持，因为我国和这些发展 中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门再逐步取得当 地政府和电信部门的信任。华为依照外交路线而设计营销路线，是非常明智的抉 择。其好处显而易见：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向； 二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得国家的支持。 2 2 华为公司经营国际化的原因 华为是一家非国有企业，1 9 9 6 年开始国际化，到目前为此已有1 3 年海外经 营历程。随着国际化推进，从2 0 0 5 年开始，国际化战略向独立控股外国企业方 向转型。转型有助f 解决原有方式缺乏对合作伙伴的有效激励机制和企业文化冲 突等问题。走向国际市场，是华为持续稳定发展的根本出路。华为走向困际市场 源自于三个因素： 首先是扩大市场规模。在困外市场销售公司产品和服务，开辟新的市场，能 提高收益，特别是那些处在有限增长的本国市场的公司，进入国际市场有更大的 吸引力。 其次是充分发挥生产能力和尽快收西i 投资。对于大规模投资，包括工厂、设 备和研发，为得到应有的投资回报，需要巨大的市场规模，因此大多数企业实行 经营国际化。特别是在通信行业，技术发展速度的加快，使新产品寿命周期缩短， 另外由于不同国家专利保护法各不相同，新产品被仿制的可能性增加，为此也必 须尽快收回投资。 最后国内电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，随着市场增量的减小， 在传统产