（工商管理专业论文）企业战略成本管理与核心竞争力的培育——以EPW厂战略成本管理为例.pdf

刖吾 随着竞争的日益激烈，企业的经营环境发生了很大的变化，经营环境的改变对 传统成本管理产生了巨大的冲击。企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地， 必须进行成本管理的变革，变传统的被动式成本核算管理为主动的成本管理，把成 本管理贯穿于生产经营的整个过程，培育企业的核心竞争力，打造企业的长期竞争 优势，从而实现企业价值最大化。顺应时代发展要求，战略成本管理应运而生。战 略成本管理是2 0 世纪8 0 年代以来新兴的一门学科，它将企业战略与成本管理结合 起来，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善。在英、 美、日等国家的企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业加强成本管理，取得 竞争优势的有力武器。 与传统成本管理相比，战略成本管理的不同之处体现在：一是战略成本管理的 目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势；战略成 本管理的范围大为拓展，是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理；战略成本 管理的发生了重点转移，重在成本避免，立足于预防；战略成本管理的方法有所更 新，广泛采用了价值链分析、成本动因分析和战略定位分析等方法。 企业从传统的成本管理向战略成本管理转变需要经过以下三个步骤完成：第一， 对现有的和计划的各项成本管理策略进行审查以确保它们能够提升公司的战略地 位；第二，将成本管理的范围延伸到生产领域之外；第三，将成本管理延伸到企业 之外，因而它是全员、全面、全过程的统一。要求企业从实际情况出发，根据企业 的特点、性质、规模、经营方式、人员和机构情况，结合企业经营发展和企业的要 求来进行成本控制。同时，从战略角度看，企业还可以利用价值链关注行业和竞争 对手的动向，将战略成本管理延伸到企业之外，上游追溯到与企业供应商的合作， 下游追至周客户的协作，达到互利的效果。 我国企业在长期的企业管理实践中，对成本管理方法的科学性和有效性也进行 了有益的探索，积累了很多成本管理经验，但这些管理经验基本上局限于传统的战 术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理，在一定程度上影响了企业核 心竞争力的提升。要改变这一状况，就需要加强战略成本管理方面的理论研究和实 现探索，使成本管理水平发生根本性的转变，为企业培育核心竞争力奠定坚实的基 础。 提要 在急剧变化的竞争环境中，成本成为一个影响到企业竞争力大小、生存发展潜 力高低的重要问题。企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须进行成本 管理的变革，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，把成本管理贯 穿于生产经营的整个过程，培育企业的核心竞争力，培育企业长期的竞争优势，实 现企业价值的最大化。 与传统成本管理相比，战略成本管理的不同之处体现在：一是战略成本管理的 目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势；战略成 本管理的范围大为拓展，是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理：战略成本 管理的发生了重点转移，重在成本避免，立足于预防：战略成本管理的方法有所更 新，广泛采用了价值链分析、成本动因分析和战略定位分析等方法。 从成本管理与核心竞争力的关系来看，成本优势是企业持久性的竞争优势的主 要来源，财务指标不断恶化成为企业竞争力衰退的表现之一。因此，在当前竞争日 趋激烈的情况下，企业应把成本管理提高到战略的层次，在实施战略成本管理时， 要注意这样几个问题：一是结合企业实际情况，切忌盲目生搬硬套；二是更新成本 管理观念，提高员工成本意识；三是消除成本信息失真，提供战略成本信息；四是 注重价值链分析，取代单一的成本控制；五是各环节协同作用，进行全过程成本控 制。战略成本管理的实施是全员、全面、全过程的统一，要求企业从实际情况出发， 根据企业的特点、性质、规模、经营方式、人员和机构情况，结合企业经营发展和 企业的要求来进行成本控制。 总之，在市场经济条件下，我国的经济环境发生了根本性的变化，市场成为企 业生存发展的第一推动力。因此，我国企业应进一步强化成本意识，导入战略成本 管理，将成本管理提高到战略的层次，以此作为提升核心竞争力的利器，这是当今 世界企业成本管理的新趋势。 关键词：成本管理战略成本管理核心竞争力 a b s t r a c t i nt h ee n v i r o n m e n to fr i v a l s h i p ，c o s th a sb e c o m et h em o s ti m p o r t a n t f a c t o ro fc o r e c o m p e t e n c eo fe m e r p r i s e a ne n t e r p r i s em u s tr e f o r mt h e t r a d i t i o n a lw a yo fc o s tm a n a g e m e mt or e c e i v et h i sc h a l l e n g e a n dc a l t y t h r o u g hs t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t ，w h i c h a c t st h r o u g ht h ew h o l ec o u r s eo f o p e r a t i o n ， s ot h a ti tc a no b t a i ne x t e n d e dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea n dr e a l i z e t h ee n t e r p r i s ev a l u em a x i m i z e c o m p a r ew i t ht h et r a d i t i o n a lm a n a g e m e n tc o s t s ，t h es t r a t e g yc o s t m a n a g e m e n ts h o w ss o m ed i f f e r e n c e sa sf o l l o w i n g f i r s t l y ， i t so b j e c t i v ei s n o to n l yt or e d u c ec o s tb u ta l s ot oc r e a t el o n g - t e r mc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s e c o n d l y ，t h er a n g eh a sb e e ne x p a n d e dal o t t h i r d l y ，i t sf o c u st r a n s f e r st o c o s tp r e c a u t i o n a tl a s t ，i tu s e sm o r em e t h o d ，s u c ha sv a l u e c h a i na n a l y s e ， c o s tc o u r s ea n a l y s ea n ds t r a t e g yl o c a t i o na n a l y s et os o l v er e l a t i v ep r o b l e m s f r o mt h ev i e wo f r e l a t i o n s h i p o fc o s t m a n a g e m e n t a n dc o r e c o m p e t e n c e ， c o s ta d v a n t a g ei sc a r d i n a ls o u r c eo f c o m p e t e n c ea d v a n t a g e ， f i n a n c eb e a c o ng e tw o m e nm e a l 1 s c o m p e t i t i o na b i l i t y r e c e s s i o nt oa n e n t e r p r i s e s oe n t e r p r i s e sm u s tu s es t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e m t od e t e c tt h e c h a l l e n g e s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n tn e e dw h o l em e m b e rt ot a k ep a r ti ni t ， a n di ta c ta l o n gt h ew h o l ec o u r s eo fo p e r a t i o n ， e m e r p r i s e ss h o u l ds e l e c t p r o p e rw a yt oi m p l a n t a t i o ni ta n dc o n t r o lc o s t s a ts a n l et i m e ，e n t e r p r i s e s m a ym a k eu s eo fs t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n tt oa n a l y z et h ev a l u ec h a i no f w h o l ei n d u s t r y ，a n df i n dg o o dc h a n c et oc o o p e r a t i o nt or e a l i z et h ee f f e c to f c o w i n u l t i m a t e l y ， u n d e rt h em a r k e te c o n o m yc o n d i t i o n ，t h ee c o n o m i c e n v i r o n m e n th a sc h a n g e dal o t ，m a r k e tb e c o m e st h ef i r s ti m p o r t a n tf a c t o rt o d e c i d ef a t a la n dd e v e l o p m e n to fa ne n t e i p r i s e t h e r e u p o n ， e n t e r p r i s e s s h o u l df u r t h e re n h a n c et h ec o s tc o n s c i o u s n e s s ，d u c t i n gi n t ot h es t r a t e g yc o s t m a n a g e m e n ta n dt a k ei t a sas t r a t e g i c ，t h r o u g ht h i s s h a r pw e a p o n ， e n t e r p r i s e sc a nb u i l dc o r ec o m p e t e n c e t h i si st h en e wt r e n di nt h ef i e l do f c o s tm a n a g e m e n t k e y w o r d ：c o s t m a n a g e m e n t ，s t r a t e g i c c o s t m a n a g e m e n t ， c o r e c o m p e t e n c e 4 引言 成本是企业生产经营好坏的反映，足考核企业业绩的一个重要指标。企业在激 烈的市场竞争中求得生存与发展，就要加强成本管理，增强企业活力，提高经济效 益。随着市场经济发展和竞争程度的4 i 断加剧，现代企业的成本管理从过去单纯的 事后反映发展到事前的预测、事中的控制和事后的分析。现在，企业的成本管理已 经与企业战略管理联系起来，通过对成本管理系统进行战略意义上的拓展、利用成 本管理信息进行战略选择，达到促进企业的竞争优势。 国外学者对战略成本管理的研究始于8 0 年代，到目前为止，已经形成了较为成 熟的战略成本管理理论系统，同时在企业的实践中也得到了成功应用。我国理论界 对战略成本管理的研究起步晚，目前只停留在体系研究上，还没有形成一套系统有 效的战略成本管理体系。随着世界政治的多元化、经济的全球化和科学技术的迅猛 发展，中国企业面临的经济竞争的激烈程度研究进入白热化状态。由于企业竞争环 境的急剧变化，成本成为一个影响到企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要问 题，为了占有生存发展空间，中国企业必须从战略的角度出发，培育企业的核心竞 争力，营造长期的竞争优势。作为企业管理重要组成部分的成本管理也应提高到战 略的层次，实施战略成本管理，探索战略成本管理的方法。 本文拟从现有的战略成本管理研究出发，通过对核心竞争力与战略成本管理的 关系的分析，并结合实际案例，以期在理论上有助于完善战略成本管理体系，在实 际上有助于中国企业实施战略成本管理 际上有助于中国企业实施战略成本管理 企业的核心竞争力。 改善企q 2 经营管理和提高经济效益，增强 改善企业经营管理和提高经济效益，增强 第一部分理论综述 战略成本管理是将企业战略与成本管理结合起来，从战略高度对企业成本结果 与成本行为进行全面了解、控制和改善。在英、美、目等国家的企业管理实践中， 战略成本管理已经成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。将战略成本 管理作为降低成本的核心，从人员成本控制到管理费用控制，每一个环节的成本控 制都以战略成本管理为基础，只有这样才能使企业的核心竞争力建立在坚实的基础 上 一、核心竞争力理论综述 核心竞争力要求的不是大而全，而是集中擅长于某一点或某几点，同时充分发 挥这一点或几点的优势：所要求的更不是小而全，而是“专而宽”。企业决策的关键， 在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力的基础之上。 ( 一) 核心竞争力的概念 哈佛商业评论对核心竞争力最具有权威的定义是：“在一个组织内部经过整 合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技 能。” 1 、核心竞争力 通俗地说，所谓核心竞争力( c o r ec o m p e t e n c e ) ，就是企业独特拥有的能为消 费者带来特殊效用，使企业在某一市场上具有长期竞争优势的一种内在能力和综合 素质，是企业所具备的有别于其他经济主体的最主要的本质优势。核心竞争力是在 组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技 术的集合知识与技能。 2 、核心竞争力的内容 企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等， 只是企业某一方面的竞争力。而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的 竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力的不同表现形式角度，可将其分 为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技 术束自能力。 一般而言，短交期、低成本、快速回应系统、高度的顾客满意、极低的不良率、 ”冉秋红：战略成本管理的观念、方法与应用，中国软科学，2 0 0 1 年第5 期，1 0 9 1 1 3 。近克尔波特：竞争优势，华夏出版杜，1 9 9 7 年皈，第2 5 2 6 页。 6 快速的研发上市时间、不断自我创新的能力、高度共识的企业文化、灵活的财务投 资管理等都可以成为企业的核心竞争力。 ( 二) 核心竞争力的特点 1 价值性 企业核心竞争力的价值性通过市场检验实现，符合市场需求程度越高，为顾客 创造价值越大。核心竞争力富有战略价值，能为顾客带来长期的关键性效益，为企 业创造长期的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。 2 独特性 企业核心竞争力为企业独自拥有，它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成 的，蕴于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被 其他企业所模仿和替代。 3 整合性 企业的核心竞争力是知识、技能、管理能力的有机整合，单独的任何一项都不 能成为核心竞争力，企业作为一个有活力的低成本、高效率的具有很强市场敏感力 的组织系统要具有整合这些关键性要素的能力。 4 延展性 企业核心竞争力具有能够为自身所复制和模仿的特点，可有力地支持企业向更 有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的 “平台”，是企业其他各种能力的统领。 5 持久性 企业生存和发展的持久性源于企业核心竞争力的持久性。企业必须拥有其他企 业不易获得、仿效、复制的核心竞争力，并能够长期占用，在不断变化和发展的环 境中长期发挥作用，使企业竞争优势相对不变或者进一步提高，才会带来企业的长 期生存和发展。但是持久性并不是核心竞争力是永久不变的，而是要在变化的环境 中不断开发、维护已有的核心竞争力，擅长变更和培育新的核心专长。 ( 三) 企业培育核心竞争力意义 核心竞争力是企业的竞争利器，缺乏核心竞争力的公司终将被市场所淘汰，有 些公司早期拥有很好的核心竞争力，但当市场出现更新、更好、更便宜的产品时， 旧的核心竞争力就不能再称为核心竞争力。核心竞争力代表公司整体的创新能力， 也反应公司对环境的适应力及公司的竞争力，核心能力的管理成为现代经营者的重 要课题。 1 核心竞争力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力，能够保证其竞 争优势的延伸 形象地说，多元化经营的公司就好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小 的枝条是业务单位，树叶、花果是顾客需要的最终产品，而维系生命、稳固树身的 根系就是核心竞争力，它实质上就是隐含在核心产品内部的知识和技能或它们韵结 合。佳能是以照相机起家，经过专注经营，以独特的影像技术为核心在此基础上， 集成了最先进的精密机械技术，光学技术和微电子技术，构成了图像方面的核心竞 争力。在此基础上，把业务从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传 真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并 未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发 展。它成功的秘诀就是以核心竞争力为基础，所有进入的新领域都是以其独特的图 像化方面的能力构成了其在新的领域中的竞争优势，依靠其原有主营业务领域的技 术特色，发展在新领域内的发展潜力。而且在新领域中仍然可以培养原有的核心能 力，保证了企业的可持续长期发展。 2 核心竞争力能够保证企业经营的独特性，不被竞争对手模仿和复制 难以模仿性使核心竞争力的主要特性之一。企业能够在行业内站稳，能够持续 的发展，能够保持持续的盈利能力，其关键就是企业的核心能力在竞争中表现自己 的独特性。核心能力的独特性能够保证企业的产品或服务区别于其它企业，能够使 企业在竞争中保持自身特色，从而通过差异化来保持竞争优势。特别是在竞争日益 激烈的今天，更需要企业具有独立性，产品具有高附加值，能够让顾客体会到物有 所值。 如前所述，企业的核心竞争力与成本管理密不可分，本文特从这一战略成本角 度来研究企业如何塑造核心竞争力的问题。 在优胜劣汰的市场环境下，成本是影响企业竞争与效益的重要因素，因而越来 越引起了企业管理者的重视。但由于受旧体制观念的影响，我国一些企业的成本管 理观念己明显落后于经济发展的需要，因此，我们应该不断学习先进的成本思想和 理论经验，采用新的管理方式，谋求企业的生存和发展，谋求产品竞争优势，加强 企业的核心竞争力。 二、企业战略成本管理概述 企业的战略成本目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业通过战略管 理活动所实现的结果，其核心是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为战略管 ”邰晓红、赵红；战略成率管理的竞争优势 辽宁工程技术大学学报( 社会科学版) 2 0 0 3 年第1 期2 4 - 2 5 o 金秀鼯、工一山，现代企业的战略成本管理，会计之发2 0 舛年第6 期，4 0 。 8 理的一个决策支持系统，其各项活动的开展应有助于战略管理目标的实现。因此， 从这个角度讲，战略成本管理的目标就是借助成本管理的基本功能去赢得并保持企 业的竞争优势。 ( 一) 成本管理 成本管理的概念目前还没有一个定论。我国会计界对成本管理的定义是：对企 业产品生产和经营过程中发生过的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计 划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。 成本管理在本质上是管理不是控制，即通过计划、组织、控制、激励和领导等 环节来调整人力、物力和财力资源，以达到组织目标实现的过程；而控制是通过对 实际工作运行情况的检查，看其是否按既定的计划、标准和发法进行，发现偏差， 分析原因，进行纠正，以保证组织目标地实现。 成本管理是以成本信息的产生和利用为基础进行的管理活动，它是一种价值管 理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅局限于对产品成本的管理。 ( - - ) 战略成本管理 战略成本管理是近1 0 年兴起的新领域，是成本管理信息应用于战略管理、促进 主要管理职能履行的发展形态。战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业 本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者行为和评价企业战略，从而创造竞争优势， 以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理主要通过挖掘企 业的隐性成本，将成本信息的分析和利用贯穿于战略管理，为每一个关键步骤提供 战略性成本信息，自始至终取得成本优势，从而形成企业的竞争优势，提高核心竞 争力，领先于对手。战略成本管理强调的是知己知彼，揭示企业同竞争对手相比的 相对成本地位，并寻求成本持续降低的途径。也可以说是为了获得和保持企业持久 竞争优势而进行的成本管理。战略成本管理要求对成本管理系统进行战略意义上的 拓展，利用成本管理信息进行战略选择，以促进企业竞争优势的形成和持续成本降 低环境的建立。 所谓成本管理信息( c o s tm a n a g e m e n ti n f o r m a t i o n ) 是指管理者有效管理企业或非 营利组织所需的关于成本收益的财务信息，以及关于生产率、质量及其他关键成功 因素的非财务信息。成本管理信息为管理提供四项职能： o j a m e s mr e e v e ：成本管理研究东北财经大学出版社，1 9 9 8 年舨，1 2 3 - 1 2 5 。 。陈秀娣；战略成本管理在企业中的直用探讨，企业营理信息化2 0 0 3 年第4 期，9 - 9 1 、战略管理( s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ) ， 理作出完美的战略决策需要成本管理信息， 渠道和其他长期问题。 即可持续竞争定位的发展形态回。战略管 如产品的选择、制造方法、营销技巧和 2 、计划与决策( p l a n n i n ga n dd e c i s i o nm a k h a g ) ，即一系列与经营相关的预算、 利润计划、现金管理及其他决策。计划与决策经常性决策需要成本管理信息作为支 持如设备重置、现金管理、原材料采购预算、生产工程安排和定价。 3 、管理与经营控制( o p e r a t i o n a lc o n t r o la n dm a n a g e m e n tc o n t r 0 1 ) ，即中层经理 监控生产层经理及雇员的行为、高层经理评估中层经理的行为。管理与经营控制成 本管理信息为识别低效经营和激励高效经营提出了公正、有效的基础。 4 、编制财务报告( p r e p a r a t i o no f f i n a n c i a lr e p o r t ) ，即管理层编制财务报告的行 为，在这一过程中管理者必须符合行业和规则制定机构的要求。财务报告为存货及 其他资产提供准确的会计信息，并遵守报告要求，为另三项管理职能服务，均需要 成本管理信息。 战略成本管理的基本原理就是将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求竞 争地位提高与成本降低的契合点。通过图1 可以说明战略成本管理的原理。 竞争力 jlj 瑷卒升商 i ii 1 ：弱 竞辱 成本下降 1 力增强 图1战略成本管理的基本原理。 i 区域表示，随着企业实施某一方案，企业竞争力增强、成本升高。i i 区域表 示，随着企业实施某一方案，企业竞争力减弱、成本升高。区域表示，随着企业 实施某一方案，企业竞争力减弱、成本降低。区域表示，随着企业实施某一方案， 企业竞争力增强、成本降低。不难看出，战略成本管理主要集中在i 、区域。 与传统的管理会计相比，战略成本管理的特点和优势非常明显，从表1 中可以 看出。 第一，成本管理的目的变化：s c m 的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了 建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高( 或不损坏) 其竞争 地位的成本降低途径。 。迈克尔波特竞争优势，北京：华夏出版社，1 9 9 7 年第1 版。1 5 5 - 1 5 9 。 o 陈柯企业战略成本管理研究，北京：中国财政经济h 版社2 0 0 1 年1 2 月，3 5 3 6 1 0 第二，成本管理的范围拓展：s c m 是全方位、多角度、突破企业边界的成本管 理。首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，因而s c m 深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析 表1 传统的管理会计与战略成本管理的比较 比较内容传统管理会计战略成本管理 认识重点内部 外部 多个成本因素 单个成本因素成本是量 结构性因素 成本因素概念 执行性因素 的函数 每个价值活动都有其一系列 独特的成本因素 成本限制是调节每个价值活 通过责任中心或成本来降低动的成本因素的函数 成本限制原理 成本利用与供应商、客户、公司内 部的联系 在不同的活动层次识别成本 因素 对战略决策的见解 不明显通过对比竞争对手更好地控 制成本因素，或通过设定价值 链来取得成本差异优势 资料来源：爱德华j 布洛切，成本管理一一战略与概论，华夏出版社，2 0 0 2 年版，2 0 5 - 2 0 8 。 和控制各部门内部及各部门之间( i n t r a - o r g a n i z a t i o n a l ) 相互联系的成本。其次， 战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织 ( i n t e o r g a n i z a t i o n a l ) 的成本管理，最后，还应对企业外部( e x t r a o r g a n i z a t i o n a l ) 竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的 成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。例如，丰阳公司全面考虑了每个成本环节， 包括厂房、设备、生产工艺、布置等。尤其是物流，从原材料到成品，每一个环节 都采用科学设计，做到省时节效。所以，2 0 0 2 年丰田汽车公司的毛利率是全球汽车 行业最高的，达到了8 5 ：而通用只有1 5 。 第三，成本管理的重点转移：s c m 重在成本避免( c o s ta v o i d a n c e ) ，立足于预 防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源 流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。例如，一汽 金杯公司的“成本管理减法模式”，从产品设计、原材料采购、销售服务、质量管理 等各个环节入手，实施成本目标控制，单车成本下降了9 0 0 0 元，盘活处置闲置资产 总额5 8 9 9 6 4 万元，清理对外投资收回本息2 9 0 0 万元，节约开支上亿元。从而大 。德隆集团战略部：固定成本战略管理的一些思索，h f f p ：w w w d - t o r i g c o r n 。 o 浙江省会计学会课题组：成本竞争优势与竞争成本管理，折江财税与会计2 0 0 0 第9 期，4 - 6 。 1 l 大提高了公司的运营能力，对塑造金杯汽车的核心竞争力起到了至关重要的作用。 第四，成本管理的方法更新：据调查，5 7 1 的企业使用品种法，4 1 5 的企业 使用分步法，其中使用平行结转法的有2 2 9 ，使用逐步结转法的有1 6 8 。表明 我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择 上的简单化。由于受战略管理的思想和方法的影响，s o d 的方法有别于传统的成本 管理方法。事实上，在获取企业成本优势的过程中，这两个层面相辅相成，同时这 些方法亦是集成与整合在一起的。如肇东市乳品厂的“漏斗式成本管理”，从指标设 置入手，将各种生产与管理费用一次性输入到每个部门、岗位和个人，形成漏斗广 口；然后实施单指标逐级包保，变动费用、固定费用分项控制，转为由专化综、由 宽及窄的流势；最后，按照预期的费用控制目标又漏斗输出。这种漏斗式成本管理 调动了企业员工降低成本的积极性，提高了企业经济效益。 三、企业战略成本管理与核心竞争力的关系 ( - - ) 成本优势是企业持久性的竞争优势的主要来源 随着整个社会进入“微利时代”，企业所面临的竞争挑战实质上是一场成本竞争 站。如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优 势。如果企业的成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，企业就能获 得持久性的竞争优势。如果企业向买方提供可阱接受的价格水平，以使其成本优势 不会因为其售价低于竞争者的价格而被抵消，企业的成本优势就会带来超额收益。 成本优势的战略性价值取决于其持久性。成本优势只有在企业能够维持它时才能产 生高于平均水平的收益。如果不能持久地改善企业的相对成本单位，那么企业只能 保持成本等价或成本近似，企业要获得成本优势就必须开发出成本领先的持久来源。 例如，安泰科技股份有限公司从战略高度和供应链层面重视成本管理，以战略 成本管理的思想和方法为指导，从产品设计、物资采购、生产管理、物流管理等环 节树立成本意识，严抓成本管理，做到全员、全面、全过程的统一。在设计成本管 理方面，以满足客户需求为导向，控制原料采购、产品生产、售后服务等供应链的 目标成本。设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识； 而成本控制人员应既懂技术经济分析，又懂产品设计制造。在采购成本管理方面， 建立健全采购管理体系，采购工作规范化、制度化。实行必要的招标采购，在保证 质量的前提下，把采购价格降到最低：对所需物料，根据其质量、技术、服务和价 格等竞争能力，选择供应商，与之建立长期、稳定的战略关系；缩短采购周期，加 口口口口口口口d 口口口口蜘峦纽球臣啦血s 避t2 0 0 4 年8 月1 6 吕。 。成本竞争战略与竞争成本管理，h t t p ：l u m 他ne | i ui n f o ? f r e e l 3h t m 速原材料周转；合理占用供应商的货款。使采购环节实现精益化控制目标，体现精 益成本管理思想。在生产成本管理方面，全体员工树立战略成本管理的意识，消除 无效劳动和浪费，不断改进和完善；培养掌握先进生产管理技术的骨干，并进行科 学的生产管理；建立规范的计量、记录制度：科学归集和分配成本，产品单位成本 能反映其真实价值，以作产品定价和产品结构调整的依据：缩短在产品的流转时间： 在可行的项目上推行标准成本模式，员工收入与成本挂钩。为客户创造价值，持续 不断迪控制和降低生产成本。体现战略成本管理思想。在物流成本管理方面，通过 k 3 的进一步实施，设计规范的业务流程，提高物流效率 做好物料的供、需计划， 使物料的资金占用尽量减小；两个基地已建成，各项目陆续投产，尽早考虑设立统 一的物流管理部门。保证客户需求，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的 根本目标。公司成立几年来，通过项目建设和购并，为公司长远发展奠定了产业基 础，搭建了行业框架。现阶段公司规模化生产已经开始，产品市场竞争更加激烈， 原材料价格持续上涨，流动资金紧缺。安泰科技要谋长远发展，就必须勇敢地去面 对这些客观现实，减少流动资金占用、加速周转，增强成本意识。采取科学的成本 管理手段，取得在供应链上成本优势保持公司的持续竞争力。 ( 二) 战赂成本管理是实现企业经营和发展战略的工具 战略成本管理不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的， 比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接 影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定 起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势。尤其在企业实行多元化时，战略 成本管理更为重要，否则常常以失败告终。战略成本管理的研究与应用，与企业外 部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辨证统一关系，它促使企业统筹兼 顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状 况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。 ( 三) 战略成本管理是完善现代成本管理体系的必然要求 现代企业成本管理是全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济与技术结合 的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位。它突破传统成本 管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更广阔的 研究领域，如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本 分析等，有利于企业科学地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略， o 赵林度：供应链与物流管理理论与实务，机械：= f _ 业出版杜，2 0 0 3 年版。8 5 8 6 。 1 3 提高企业整体经济效益。 小结 在市场竞争越来越激烈的今天，核心竞争力成为企业战胜竞争对手的法宝。从 财务管理角度而言，为了打造企业的核心竞争力，必须将战略成本管理纳入企业战 略之内，并贯穿于企业管理的各个环节。将战略成本管理作为降低成本的核心，从 人员成本控制到管理费用控制，每一个环节的成本控制都以战略成本管理为基础， 只有这样才能使企业的核心竞争力建立在坚实的基础上。那么，战略成本管理是如 何促进企业塑造核心竞争力的昵? 企业是如何恰当地利用这个工具实现战略目标的 呢? 下面借助案例解答这些问题。 1 4 第二部分案例解析 一、战略成本管理活动 战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。故关注 成本驱动因素以战略管理为基础，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略 中的功能定位。价值链分析、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的 基本活动内容。 ( 一) 价值链分析 价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业价值链分析是通过对 企业活动进行分解，以各种价值活动为基础确定成本与效益，考虑单个活动本身及 其相互之间的关系，根据企业的战略日标进行权衡和取舍，从而确定企业的竞争优 势。当企业价值链上的所有活动累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优 势。 每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终消费者手中，要经过无数个相 互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又 是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。价值链是由一系列 纽带连接起来的相互依存的价值活动，也就是说，价值链不是独立活动的汇集，而 是相互依存的活动构成的一个系统。最基本的价值链过程可以由下图来表示： 市 开生管销 发产理售 场 产 产 h 后 和 开 品 品 勤 管 和和和 理 发 服服 分客 务务销户 图2 墨本的价僵链过程 价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看，由于企业 成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活 动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管 理模式产生重大影响。企业价值链分析是将从原材料到最终消费者之间的价值链分 解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因。价值链分析是战 。陈启申：供需链管理与盘、【 ：资源计划( e r p ) 企q p 管理出版社，2 0 0 1 年版，1 0 5 11 3 1 5 略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。分析的一般步骤为：第一，识别 价值链，判断价值活动的内容：第二，判定每种价值活动的成本动因及它们的相互 作用，优化、协调价值链之间的联系：第三，通过控制成本动因或重构价值链，制 定降低成本的策略，以从根本上改变其成本地位；第四，检验成本削减的持久性。 分解价值活动的过程一般在业务单元范围内进行，分解的原则通常为：具有不同的 经济性：对经营的差异性产生潜在的影响；在成本中所占比例较大或比例成长较快。 总之，价值链分析的核心是优化作业链，尽可能消除不增加价值的作业，尽可能提 高可增加价值作业的运作效率，减少资源的占用和消耗，增强企业的竞争力。价值 链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作 用。 邯钢广泛开展了对企业内部价值链和上、下游价值链的开发。所谓“模拟市场 核算”，就是从产品市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序剖析其潜在效益，从 后向前核定，直到原材料采购 。这个过程实际上就是企业内部价值链上各项活动或 作业的剖析，对不必要的作业和完成质量不佳的作业进行改进或否决。在上、下游 价值链的开发上，邯钢注意利用联合发展优势。同时，邯钢还十分重视对竞争对手 价值链及成本的分析，其成本领先战略一开始就是建立在知己知彼的基础上，他们 将竞争对手的各项指标同本企业的指标进行对比，确定奋斗目标。例如，邯钢通过 分析提出“炼铁学马钢，炼钢学鞍钢，中板学济钢，轧钢学唐钢”的口号，并付诸 实施，收到了较好的效果。 ( - - ) 成本动因分析 作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动 因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物 耗、作业量等；二是战略层次上的成本因，如规模、技术多样性、质量管理等。成 本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围( 企业内部、责任中心) 和少量因素( 产 量、产品制造成本要素) ，而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略 成本动因对成本影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理， 可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结 构性成本动因和执行性成本动因两大类。 成本动因分析过程中需注意三个问题：首先，成本动因与成本大小的关系。结 构性成本动因并不是程度越高越好，而是选择最佳程度。执行性成本动因涉及的是 强化问题，因而程度越高越好。其次，成本动因各因素的重要性随企业和环境的改 5 罐术关于邯钢经验的调查与思考，2 0 0 3 - 0 4 - 0 5 ，g o vc n 坷r c n e t k 郴n 玎 1 6 变而各异。随着市场竞争的激烈及高新技术的发展，结构性成本动因的分析重点将 逐渐倾向于技术和多样性，而执行性成本动因分析因其有助于企业创造成本优势将 变得更加重要。在分析时必须结合市场环境、具体行业和企业战略，分清主要和次 要动因。只有这样，才能有效控制和降低成本，才能提高企业的核心竞争力。第三， 若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本，相互加强或相互对抗，因此，企业 还应重视分析各成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分 利用成本动因间的相互加强的效果来获得持久竞争优势。 邯钢的成本领先战略得以成功实施的重要原因还在于其对成本动因特别是战略 性成本动因的重视和控制回。具体体现为：在项目投资“规模”方面，紧紧围绕节 能降耗、降低成本的要求来选项；控制垂直整合的“范围”：在对“技术”的选 择上，围绕提高产量、质量和优化品种结构对关键工序，薄弱环节进行技改；落 实成本岗位责任，提高职工对企业的向心力；在“全面质量管理”方面，把强化 质量意识看作是全厂性的综合任务，两个炼钢分厂、六个轧钢分厂和七个职能处室， 各负其责，通力合作；在“生产能力”利用方面，为解决开工不足问题，直接面 向市场找粮吃，组织来料加工，以充分利用生产能力。 ( 三) 战略定位分析 1 、成本领先战略 成本领先战略的目标是通过一切可能的手段和方式使企业成为产业中的低成本 生产厂商，以成本优势获取竞争优势。典型的低成本厂商一般销售标准的、实惠的 产品并强调获取规模经济或绝对的成本优势。成本领先战略要求企业成为领先者， 而非仅仅成为几个竞争企业中的一员，因此成本领先战略是一种先发制人的战略。 它可通过大规模生产、学习曲线效应和严格的成本控制来实现。 2 、差异领先战略 差异领先战略是建立在产品本身的性能、销售体系和特殊服务等基础之上，力 求产品性能的某一方面独树一帜，突出其特定功能，以吸引消费者，增加产品竞争 力。实施差异领先战略重在创新，但它在带来溢价报酬的同时，常会导致为维护产 品的独特性能而追加一些额外成本，因此判断该战略成败的标志之一是实施战略所 增加的收入是否超过为此而追加的成本。 3 、目标聚集战略 目标聚集战略的实质是通过细分市场，将目标瞄准某一特定消费领域，使企业 的产品满足该领域消费者的特定需要，从而排斥其它的竞争者，使企业在某一特定 。王铁男：竞争优势：低成本领先战略的理性思考获尔马特与邯钢保持竞争优势的比较分析轧管理世界，2 0 0 0 年第2 期 1 8 9 1 9 6 ； 1 7 领域获得竞争优势。 目标聚集战略有两种形式：成本聚集和差异聚集。前者是在细分市场的成本行 为中挖掘差异，寻求目标市场上的成本优势；后者是开发细分市场上客户的特殊需 要，追求目标市场上的差异化优势。 4 、生命周期战略 产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的 生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、 成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同 的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和 成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先， 甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场 份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能保持本期间；在衰 退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不 惜牺牲( 有时是主动退出) 市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理 的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期甚至产 业的生命周期。 5 、整合战略 整合战略可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，但规模与 经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃 式增加可