（工商管理专业论文）某IT企业的薪酬和绩效考核体系设计.pdf

中文摘要 摘要：当前市场的不确定性、技术的创新性、人员的流动性使i t 企业面临的环境 越来越复杂。m i g 网络公司历经5 年的发展，经历了数次人员变革，是北京市众多 i t 企业中比较有代表性的公司。如何建立适应行业特点、符合企业实际的薪酬体 系和绩效考核体系，是m i g 网络公司高层领导必须从战略大局考虑并解决的现实 问题。本文通过对现代人力资源理论中薪酬管理和绩效管理理论的深入研究，结 合目前国内外i t 企业薪酬管理、绩效管理的现状与m i g 网络公司薪酬体系和绩效 考核体系的实际情况，分析了当前i t 企业绩效管理中普遍存在的问题和薪酬管理 需要考虑的问题，运用现代薪酬管理学和绩效管理学的理论，借鉴国内外许多企 业成功的人力资源设计，以岗位技能薪酬制为基础，辅以宽带薪酬的概念，并结 合现代企业绩效考核的方法，为m i g 网络公司设计了一套符合行业特点、短期激 励与长期激励相结合、激励与约束并举、具有市场竞争力的薪酬分配体系和绩效 考核体系，以期解决公司面临的人才流失、员工工作积极性不高、员工整体技能 素质不高等问题，促进公司战略目标的实现，使公司得以持续发展。 关键词：m i g 网络公司；薪酬；绩效；体系研究；i t 企业 分类号： ：i 匕塞交通太堂主些亟堂位i 金塞 旦s ! g ! a b s t r a c t a b s t r a c t ：a tp r e s e n t ，b e c a u s eo ft h eu n c e r t a i n t yo ft h em a r k e t ，t h ei n n o v a t i o no f t h et e c h n i q u ea n dt h em o b i l i t yo ft h es t a i f , t h ee n v i r o n m e n tt h a ti te n t e r p r i s e sf a c ei s m o r e a n dm o r ec o m p l i c a t e d a f t e r5y e a r so fd e v e l o p m e n ta n ds e v e r a lt i m e so f p e r s o n n e lc h a n g e s ， m i gc o m p a n yh a sb e c o m eo n eo ft h em o s tr e p r e s e n t a t i v e c o m p a n i e si nb e i j i n gi ti n d u s t r y h o wt oc o n s t r u c tt h es a l a r ys y s t e ma n dp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mt h a tm e e tt h ec h a r a c t e r i s t i co f i ti n d u s t r ya n da c c o r dw i t ht h ep r a c t i c e o ft h ec o m p a n yi st h ep r a c t i c a lp r o b l e mt h a tt h ee x e c u t i v e so fm i gc o m p a n ym u s tt a k e i n t oa c c o u n tf r o mt h eo v e r a l ls t r a t e g y t h i sp a p e rf i r s td e e p l ys t u d i e st h em o d e mh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n tt h e o r i e so fs a l a r ym a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n da n a l y s e st h ew i d e s p r e a dp r o b l e m si nt h e s ef i e l d s ，c o m b i n i n gt h es a l a r ym a n a g e m e n t a n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts t a t u so fi te n t e r p r i s e si n d o m e s t i ca n da b r o a da n dt h e a c t u a ls i t u a t i o ni nt h em i gn e tc o m p a n y t h e nu s i n gt h et h e o r i e so fm o d e r ns a l a r y m a n a g e m e n ts c i e n c ea n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts c i e n c e ，l e a r n i n gf r o mt h eh u m a n r e s o u r c e sd e s i g ni nf o r e i g nc o m p a n i e s ，a n dc o m b i n i n gt h em e t h o do fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，t h ea u t h o rd e s i g n sas a l a r yd i s t r i b u t i o ns y s t e ma n dap e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mf o rt h em i gn e tc o m p a n yt h a ta c c o r dw i t ht h ec h a r a c t e r i s t i co fi ti n d u s t r y , c o m b i n et h es h o r t t e r ma n dl o n g t e r mi n c e n t i v e s ，p a ya t t e n t i o nt ob o t hi n c e n t i v ea n d r e s t r a i n ta n dh a v em a r k e tc o m p e t i t i v e n e s s ，b a s e do nt h es k i l ls a l a r ys y s t e ma n d c o m p l e m e n t e db yt h ec o n c e p to f b r o a d b a n ds a l a r y , i no r d e rt or e s o l v e t h ep r o b l e m ss u c h a sd r a i no fp e r s o n n e l ，l a c ko fe n t h u s i a s ma n ds k i l lq u a l i t y , a c h i e v et h ec o m p a n y s s t r a t e g yo b j e c t i v ea n d o b t a i ns u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t k e yw o r d s ：m i gn e tc o m p a n y ；s a l a r y ；p e r f o r m a n c e ；s y s t e mr e s e a r c h ；i t c o m p a n y 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者躲笔耜权 导师躲办捆 | 、j 签字日期：瑚年钿2n签字同期：硝年月_ c n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：黔缸签字日期：弼年多月，日 致谢 在这充满激情与活力的五月，怀着紧张而兴奋的心情，我迎来了人生中的一 个重要的时刻圆满地完成自己研究生学业。 从开始选题到论文的最终定稿，老师、家人、同事及朋友的指导、关心与帮 助令我感动，也给了我不懈努力的支持和力量，在这里，请接受我诚挚的谢意! 。 首先，我要感谢亲爱的北京交通大学及各位老师。在两年的学习期间，学校 提供了良好的学习环境、完善的学习设施及各种学习和交流机会。各位授课老师 无私地传授专业知识不仅使我系统地掌握了管理学的理论、研习了经典案例，也 使我深深的体会到学无止境。特别是我的导师王冬梅老师，她教授严谨的治学态 度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。本论文的工作是在我的导师王冬 梅教授的悉心指导下完成的，我在此衷心感谢两年来王冬梅及各位老师对我的关 心和指导。 其次，我要感谢单位同事及我同行业的朋友提供的支持和帮助，为我的论文 研究提供很多案例和资料。 另外我要感谢我的家人，他们的理解和支持使我能够很专心的完成我的学业， 也给了我学习与进步的动力和源泉。 序 随着知识经济的到来企业管理面临着越来越多的挑战和冲击知识经济的核心 就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1 9 9 2 年诺贝尔经济学奖得主，美国 经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的7 5 以上不再是物质资本，而是人力资 本。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要 素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企 业自身战略目标的一个非常关键的因素。 企业的薪酬制度设计作为人力资源管理制度设计中最重要的一环，薪酬制度 成为企业最为重要的人事制度之一，而激励制度作为人力资源管理的核心已成为 决定企业成败的重要因素。薪酬管理和绩效考核是人力资源管理的两个重要环节。 这两个环节交互影响，可以提高对员工的激励水平，使其更加努力工作。就目前 中国企业的整体薪酬管理水平和管理理念来看，合理的、具有可操作性的企业薪 酬制度和绩效考核制度是实现企业经营目标的重要保证，也是企业能否留住人才 的关键。 同时，企业类型的不同、行业的不同也决定企业的薪酬制度和绩效考核制度 应该有不同的特点。m i g 网络公司是一家比较有代表性的i t 企业，高层管理者对 薪酬与绩效管理问题始终给予高度关注，能够从战略大局考虑并解决现实问题。 但是，其在薪酬与绩效管理上仍然存在着一些问题，严重影响和制约了m i g 网络 公司的发展。 为此，本文通过对现代人力资源理论中薪酬管理和绩效管理理论的深入研究， 结合目前国内外i t 企业薪酬管理、绩效管理的现状与m i g 网络公司薪酬体系和绩 效考核体系的实际情况，分析了当前i t 企业绩效管理中普遍存在的问题和薪酬管 理需要考虑的问题，运用现代薪酬管理学和绩效管理学的理论，借鉴国内外许多 企业成功的人力资源设计，以岗位技能薪酬制为基础，辅以宽带薪酬的概念，并 结合现代企业绩效考核的方法，为m i g 网络公司设计了一套符合行业特点、起到 吸留、激励与约束的效能、具有市场竞争力的薪酬分配体系和绩效考核体系，以 期解决公司面临的人才流失、员工工作热情不高、员工整体技能水平缺乏竞争力 等问题，促进公司战略目标的实现，使公司得以持续发展。 1引言 1 1 研究背景及选题意义 随着知识经济的到来企业管理面临着越来越多的挑战和冲击，知识经济的核 心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1 9 9 2 年诺贝尔经济学奖得主， 美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的7 5 以上不再是物质资本，而是 人力资本。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重 要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人己成为 实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。 企业的薪酬制度设计作为人力资源管理制度设计中最重要的一环，薪酬制度 成为企业最为重要的人事制度之一，而激励制度作为人力资源管理的核心已成为 决定企业成败的重要因素。薪酬管理和绩效考核是人力资源管理的两个重要环 节。这两个环节交互影响，可以提高对员工的激励水平，使其更加努力工作。就 目前中国企业的整体薪酬管理水平和管理理念来看，合理的、具有可操作性的企 业薪酬制度和绩效考核制度是实现企业经营目标的重要保证，也是企业能否留住 人才的关键。 同时，企业类型的不同、行业的不同也决定企业的薪酬制度和绩效考核制度 应该有不同的特点。m i g 网络公司是一家比较有代表性的i t 企业，高层管理者 对薪酬与绩效管理问题始终给予高度关注，能够从战略大局考虑并解决现实问 题。但是，其在薪酬与绩效管理上仍然存在着一些问题，严重影响和制约了m i g 网络公司的发展，主要表现为如下几点： ( 1 ) 薪酬体系没有和公司的长远战略目标相结合，没有明确一致的原则作指 导，无法体现公司的i t 行业特点； ( 2 ) 公司目前的薪酬与市场劳动力价位存在较大差别，无法有效盘活公司劳 动力资源状况，对于公司吸引人才、留住人才极为不利； ( 3 ) 公司目前的薪酬体系无法体现员工工作能力的差别，职位工资不能正确 反映职位价值的大小； ( 4 ) 绩效考核体系流于形式，缺乏必要和充分的沟通，没有对绩效考核结果 进行有效利用，无法真正体现绩效考核目的； ( 5 ) 公司的薪酬体系缺乏应有的激励作用，绩效考核没有和员工薪酬有机地 结合起来。 为此，本文通过对现代人力资源理论中薪酬管理和绩效管理理论的深入研 究，结合目前国内外i t 企业薪酬管理、绩效管理的现状与m i g 网络公司薪酬体 系和绩效考核体系的实际情况，分析了当前i t 企业绩效管理中普遍存在的问题 和薪酬管理需要考虑的问题，运用现代薪酬管理学和绩效管理学的理论，借鉴国 内外许多企业成功的人力资源设计，以岗位技能薪酬制为基础，辅以宽带薪酬的 概念，并结合现代企业绩效考核的方法，为m i g 网络公司设计了一套符合行业特 点、短期激励与长期激励相结合、激励与约束并举、具有市场竞争力的薪酬分配 体系和绩效考核体系，以期解决公司面临的人才流失、员工工作积极性不高、员 工整体技能素质不高等问题，促进公司战略目标的实现，使公司得以持续发展。 1 2 薪酬管理体系和绩效管理体系国内外现状综述 1 2 1目前国内it 企业薪酬管理体系的现状 目前，国内i t 企业薪酬管理主要存在以下问题： ( 1 ) 企业不能按照劳动力市场的工资指导价格决定企业员工的工资水平，不 能充分调动广大员工的工作积极性，制约着企业的可持续发展。 ( 2 ) 企业工资水平与市场价位脱节。目前大部分企业在工资水平方面存在着 “一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而 关键、重要岗位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对于企业吸 引人才、留住人才极为不利。 ( 3 ) 职位工资不能正确反映职位价值的大小。现行工资体系中学历职称高低、 工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性认识不足，工资不能 很好地体现职工个人的技能水平、绩效水平，忽视了职工贡献的差异性，严重影 响了职工的积极性。 1 2 2目前国内it 企业绩效管理体系的现状 当前，国内l t 企业绩效考核实施过程中仍有许多问题： ( 1 ) 绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目 的，其实“把薪酬与绩效结合 应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能 起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。这样就会导致企业最终 为了“薪酬 而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。 ( 2 ) 员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心，员工存在较多 的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗。 2 ( 3 ) 可量化指标所占比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少 l t 企业绩效考核避重就轻，对实际工作绩效量化程度不够。 ( 4 ) 考核周期设置不合理。目前，i t 企业多是一年进行一次考核或两次考核， 实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较 短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。 ( 6 ) 对考核结果不重视，考核结束后，没有进行有效的反馈，考核的结果不 能与奖金、晋升有效挂钩，没有起到应有的激励作用。耗费了大量的人力物力， 结果不了了之。 1 2 3目前国外lt 企业薪酬管理体系和绩效管理体系现状 一般来说，国外i t 企业都有非常明确的工资结构。公司会根据职位范围的 大小、工作的复杂度等来确定工资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连 的。 ( 1 ) 大部分国外i t 企业，年底都是双薪，基本工资为1 3 个月。 ( 2 ) 年终奖在年终视工作表现发放，年终奖的多少，主要根据公司的绩效和 每位员工的业绩来考核。 ( 3 ) 在工资提升方面，员工工作一段时间后，大多数国外i t 企业都会进行工 资的调整。不过，提升的速度和额度，视员工的业绩而定。 ( 4 ) 完善的福利计划。为了吸引、激励和留住人才，除了富有竞争力的工资 之外，完善的福利计划，也是国外l t 企业重要的人力资源战略。如多数企业会 提供补充养老保险、车贴、房贴、驻外工作津贴等优厚的待遇。 ( 5 ) 出国培训。对优秀的员工，送到国外的总部培训或参与重要项目，也是 对员工的重要福利之一。 ( 6 ) 多种奖项奖励工作突出的员工。国外许多i t 企业设置各式各样的奖项， 作为员工激励的重要方面，如客户服务奖、创新精神奖等。 ( 7 ) 设立各种补贴。对一些高层管理人员，还设立了额外的员工福利和保留 计划。 1 3 采取的研究方法和思路 综合运用人力资源学、管理心理学、数理统计学、组织行为学、信息经济学、 信息技术学等方面的理论，建立薪酬体系；选用科学的模型模拟考绩对象的变化 规律，设计多层次、动态柔性的考绩维度体系，综合运用有刚、有柔的考绩方法， 有效解决了考绩中的许多难题，大大提高了考绩的信度和效度。论文结构如图l 3 所示。 图1 论文研究思 4 2 企业薪酬和绩效管理体系的理论研究 2 1 世纪的人力资源管理是战略激励性管理。企业如何设计好自己的薪酬体 系和绩效考核体系，最大限度的激发员工的积极性、主动性，提高员工的满意度， 使企业获得人力资源管理方面的竞争优势，将是企业人力资源管理中核心环节。 如何让薪酬管理和绩效管理帮助企业提高企业整体效率，成为促进企业成长的管 理工具，己成为企业经营者和管理者渴望的目标。 2 1 绩效管理理论综述 2 1 1 绩效的概念 一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效 所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。目前主要有两种观点：一种观点 认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。 、( 1 ) 绩效是结果 b e m a d i n 等( 1 9 9 5 ) 认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与 组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。k n a e ( 1 9 9 6 ) 指出， 绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。不难看出，“绩效 是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是个人的工作成绩的记录。 ( 2 ) 绩效是行为 现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战， 普遍接受绩效的行为观点，即“绩效是行为 。这并不是说绩效的行为定义中不 能包容目标，m t l r p h y ( 1 9 9 0 ) 的给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作 的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。c a m p b e l l ( 1 9 9 1 ) 指出，“绩效是行为， 应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响 ，他在1 9 9 3 年给绩效下的定 义是，“绩效足行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而 言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度( u p 贡献水 平) 来定等级( 测量) 。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或 结果，而是行为本身，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行 为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。 笔者认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括 行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在 5 b u r m b r a c h ( 1 9 8 8 ) 给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。 行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。( 行为) 不仅仅是结果的工 具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能 与结果分开进行判断”。 2 1 2 绩效管理的含义 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目 标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管 理从广义上说包括绩效管理的基础性工作( 目标管理和工作分析) 、绩效指标的设 定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个 环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4 个 步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈。 2 1 3 绩效管理的主要目的 绩效管理的主要目的有：定义和沟通员工的期望；提供给员工有关他们绩效 的反馈；改进员工的绩效；将组织的目标和个人的目标联系起来；提供对好的绩 效表现的认可准则；使员工在未来的职位上得到发展；提供与薪酬决策有关的信 息：识别培训的需求；将员工个人职业生活发展规划与组织整体的人力资源规划 联系起来。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重 点针对其中的几个目的；或者在建立之初，主要是为了某几个目的，然后随着绩 效管理系统的发展，再实现其它目的。 2 1 4 企业绩效管理的主要方法 企业员工绩效考核方法很多主要有德能勤绩考核法、目标管理考核法、关键 绩效考核法、3 6 0 度考核法、平衡计分卡等等。其中，前两种是各类企业普通采 用、较为常见的考核办法。所以，这里主要介绍关键绩效考核法、3 6 0 度考核法 和平衡计分卡。 ( 1 ) 关键绩效指标考核 关键绩效指标考核( k p i ：k y ep e r o f r m n a e ci n d x e ) 是指用于沟通和评估被评价 者主要绩效的定量化或行为化的标准体系。它体现了对企业目标有增值作用的绩 效评估标准。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证真正对企业有贡献的行为 受到鼓励，使绩效评估公平、公正，有据可依，真j 下实现企业业绩的提高。 6 关键绩效指标考核的优点在于： 1 ) k p i 是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工 作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 2 ) k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员 的业绩衡量指标。 3 ) 善用k p i 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率， 精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 关键绩效指标考核的缺点在于企业在绩效评估时很难确定客观、量化的绩效 指标。 ( 2 ) 3 6 0 度考核 3 6 0 度考核，是指针对被考核对象，按照岗位职责设定一定的指标或问卷， 要求被考核者的下级、平级、上级、客户分别给与打分，同时关键业绩指标量化 准确，按照期初的计划指标完成情况，计算得分，最终达到全方位的考核信息。 ( 3 ) 平衡计分卡( b a l n a c e ds c o r e cc a r d ) 是由罗伯特s 卡普兰( 哈佛商学院的领 导力开发课程教授) 和大卫p 诺顿( 复兴全球战略集团创始人兼总裁) 对在绩效测 评方面处于领先地位的1 2 家公司的研究后，提出的具有划时代意义的战略管理 业绩评价工具。 平衡计分卡是一个管理系统( 而非只是一个考核系统) ，使组织能够清晰的规 划远景和战略，并落实成具体的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客户提 供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。系统完全配置后，平衡计分卡就把 战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。 平衡计分卡方法的流程是：以财务、客户、运营和人员这四个领域的企业战 略和目标为基础，开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡，再把这些目标 逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工。 2 2 薪酬管理理论综述 2 2 1薪酬管理基本理论 企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点话题。从薪酬管理理论 的发展历程可分为古典薪酬理论、近代西方薪酬理论、现代薪酬理论。 ( 1 ) 古典薪酬理论 古典薪酬理论包括最低工资理论、工资基金理论和工资差别理论三部分。 最低工资理论：威廉配第和重农学派的创始人魁奈等都曾提出过最低工资 7 理论。其基本观点是：工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即最低生 活资料的价值，必需的生活水平。如果低于这个水平，工人连最低的生活也无法 保障，资本家也就失去了劳动力，资本主义生产也就不能维持。因此最低生活水 平还是雇主生产经营的必要条件。最低工资原理是政府工资调节的主要理论依据 之一。 工资基金理论：工资基金理论是继最低工资理论之后产生的一种早期工资理 论。由约翰斯图亚特穆勒等英国著名古典经济学家创建。该理论的主要观点 是工资由三种要素决定：工人人数、雇佣工人的资本、工资成本与其他成本间的 比例。 工资差别理论：工资差别理论的创始人亚当斯密认为，造成不同职业和工 人之间的工资差别主要有两大类原因：一类是由不同的职业性质造成的；另一类 是工资政策造成的。 ( 2 ) 近代西方薪酬理论 近代西方经济学的薪酬理论集中在边际生产率工资理论、劳资谈判理论、效 率工资理论及劳动力市场歧视理论等。 边际生产率工资理论：该理论的主要代表人物有英国经济学家阿尔弗雷 德马歇尔和美国经济学家约翰贝茨克拉克等。该理论以雇主追求利润最大 化为假设前提。基本思想是在一个完全自由竞争的市场上，企业主总是力求他的 每一种生产要素都获得最大利润，以至于每一种生产要素在生产中都能得到最佳 配置。工资决定于劳动的边际生产力，雇主雇佣的工人的边际产量等于付给他的 工资，也就是劳动力的边际收入等于劳动力的边际成本。 劳资谈判理论：该理论是1 8 9 0 年以后才有了深入的研究，它的代表人物是 英国的韦伯a c 庇古、莫罩斯多布和美国的克拉克。该理论的主要思想是工 资至少在一定程度上取决于劳动力市场上雇主和被雇佣劳动者之间的集体交涉。 效率工资理论：效率工资理论认为，工人在生产过程中所付出的努力是实际 工资的函数，在资本要素不变的情况下，企业的产出取决于生产过程中投入的劳 动要素数量和工人所付出的努力。 劳动力市场歧视理论：劳动力市场歧视理论，也称雇主歧视理论，主要分析 劳动力市场上的就业歧视现象，该理论是对工资差别的非经济因素和外在因素的 一种理论解释。 ( 3 ) 现代薪酬理论 在近代薪酬理论的基础上又出现了共享经济论、人力资本理论和知识资本论 等新型的薪酬决定理论。 共享经济理论：该理论由马丁魏茨曼在1 9 8 4 年提出，认为资本主义经济 8 的基本弊病在于分配，主要是因为员工报酬制度极为不合理。在传统的工资制度 中，工资与厂商的经营活动没有直接关系。 人力资本理论：人力资本理论主要研究人力资本的内容及其形成，以及人力 资本投资的收入效应，是对工资差别内在经济原因的一种理论解释。 知识资本决定论：根据马克思主义经济学关于生产决定分配的基本原理，知 识经济的形成改变了生产要素的地位，引起了生产资料所有制度的大改变，工业 经济社会中的分配理论与分配制度面临重大的变革。它从根本上改变了传统分配 理论所产生的“官本位”现象，使得一部分具有先进管理才能和技术才能的知识 型员工即使不担任领导职务也可以凭借其知识和才华取得合理的报酬。 2 2 2 薪酬的本质及构成 薪酬的本质是指，企业针对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩 效，付出的努力与占用的时间，以及他们的学识、技能、经济与创造，传给的相 应的回报。其实质是一种等价交换的过程，是一种公平的交易或交换关系，是员 工在向企业让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。 薪酬的具体表现形式包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种 表现形式。它可以从不同角度分为直接薪酬与间接薪酬、货币性薪酬与非货币性 薪酬、外在薪酬与内在薪酬等。 2 2 3 薪酬的要素 企业薪酬构成的基本要素 薪酬= 基本薪酬+ 可变薪酬+ 间接薪酬 基本薪酬，也称基础薪酬，指企业根据员工所承担的或完成的工作或根据员 工所具有的完成工作的技能和能力，而向员工支付的稳定性报酬。 可变薪酬，是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分也称浮动薪酬或奖金。 间接薪酬，是指员工福利与服务。它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的 不同，即福利与服务不是以员工向企业供给的工作时间来计算薪酬的组成部分。 2 2 4 薪酬的职能 ( 1 ) 补偿职能 薪酬的这一补偿职能是以劳动为前提的，只有进行了劳动，并消耗了劳动之 后，才能得到薪酬作为补偿，而且是多劳多得，少劳少得，充分地体现按劳分配 9 的原则。 ( 2 ) 激励职能 薪酬中不仅含有量的概念，而且还有可供选择的不同种类，薪酬的数量和种 类会对员工产生不同的强化和激励作用。劳动效率高、质量好的员工就会得到更 多的薪酬，从而激励他们继续保持良好的业绩；而劳动效率低的员工，为了追求 较高的薪酬水平，必须努力提高自身的劳动能力，体现出薪酬的激励作用。 ( 3 ) 调节作用 薪酬的调节作用主要表现在两个方面，即劳动力的合理配置和劳动力素质结 构的合理调整。有效的利用薪酬这一要素，就可以实现劳动力的合理流动，从而 达到劳动力资源的合理配置。员工也会根据公司发展的需要，调整自身的素质结 构，以适应公司发展的需要。 ( 4 ) 对企业发展战略的支持和向导职能 一个良好的并具有向导性的薪酬制度是与企业发展战略相适应的，并且支持 企业战略的实现。毕竟，薪酬制度有力地的传达了这样的信息：在组织中什么东 西是最重要的。 2 2 5 影响企业薪酬标准的因素 合理确定企业的薪酬标准要综合考虑以下八个因素，其中四个外部环境因 素，四个企业内部因素： ( 1 ) 比较同行业。调查你所在行业相应规模的企业的各职级工资标准，作为 参考。 ( 2 ) 比较同地区。调查所在地区的各职级工资标准。 ( 3 ) 参考政府或资讯机构的调查报告。近来，部分城市的政府劳动部门开始 每年发布本地的工资指导价位，按照职务和每一职务分高、中、低三种价位；一 些资讯机构也会定期提供一些薪资的调查报告，这些都可以作为企业制定薪资标 准的参考。 ( 4 ) 劳动力市场。当某一工种的人力需求是供不应求时，相应的薪资会高； 当供过于求时，相应的可以调低薪资。 ( 5 ) 职工工龄。大部分企业都会考虑职工每工作满一年就增加工龄工资，以 期望鼓励职工在企业里长期工作。 ( 6 ) 职工技能。考虑职工从事的不同工作岗位，需要有不同的专业技能，而 某些技术可能是公司所紧缺的，或者需要多年积累才能具有的，所以，会有不同 技能的薪资差别。 ( 7 ) - 1 - _ 作绩效。对不同工作表现、不同价值贡献的职工，实行差异性的薪资 l o 待遇。 ( 8 ) 企业能力。最后，企业还得考虑本企业是否有能力支付，是否因为庞大 的薪资支出阻碍了公司的正常业务发展。 2 3 企业薪酬管理体系设计原则及因素 2 3 1薪酬管理体系设计的原则 ( 1 ) 公平原则 公平是薪酬体系的基础，只有在员工认为薪酬体系是公平的前提下，才可能 产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首 先要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。 ( 2 ) 竞争原则 企业想要获得具有真j 下竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸 引力并在行业中具有竞争力的薪酬体系。 ( 3 ) 激励原则 外在的公平是和薪酬的竞争原则相对应的，内在公平原则是和激励原则相对 应原。对一般的企业来说，通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作积极性是最 常见和最常运用的方法。一个科学合理的薪酬体系对中工的激励是最持久也是最 根本的激励，因为科学合理的薪酬体系解决了人力资源所有问题中最根本的分配 问题。 ( 4 ) 经济原则 经济原则提供较低的薪资水平，充分考虑企业的承受能力的大小、利润的合 理积累等问题。同时，也要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置 过高，都会导致企业薪酬的浪费。 ( 5 ) 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规 和企业一系列管理制度基础上的合法。特别要注意的是国家有关的强制性规定， 在薪酬设计中企业是不能违反的。 ( 6 ) 战略原则 战略原则要求企业一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注企业的战略要 求，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么， 支持什么；另一方面要把实现企业战略转化为员工的期望和要求，然后把员工的 期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。 2 3 2 影响企业薪酬政策的主要因素 企业薪酬政策的制度必须考虑到企业外部与企业内部的各种影响因素。 ( 1 ) 外部影响因素 1 ) 劳动力市场的供需状况 劳动力市场上的供求状况的变化，决定企业对员工成本的投入，从而影响企 业员工薪酬水平的变化。 2 1 政府的政策调节 在市场经济条件下，政府对企业薪酬水平的干预，主要表现为以培育、发现 和完善劳动力市场为中心，用宏观经济政策调节劳动力供求关系，引导市场。 3 ) 经济发展状况与劳动生产率 经济发展水平和劳动生产率是企业薪酬水平的重要因素。一般来说，当地经 济发展处在一个较高水平，其劳动生产率较高时，企业员工的薪酬会较高；反之， 企业员工的薪酬会较低。 4 ) 物价变化 由于薪酬系统与员工的生活息息相关，物价变化会直接影响员工生活消费品 价格的变动，会直接影响员工薪酬水平。 5 ) 地区的生活水平 企业所在地区的生活水平从两个层面影响企业的薪酬政策。一方面，生活水 平提高了，员工对个人生活的期望也高，对企业薪酬水平的压力就大；另一方面， 生活水平高也可能意味着物价指数持续上涨，为了保证员工生活水平不降低或购 买能力不下降，企业会给员工增加薪酬。 6 ) 行业薪酬水平的变化 行业薪酬水平的变化主要取决于行业产品的市场需求和行业生产率两个因 素。当产品需求上升时，薪酬水平可以有所提高；当行业劳动生产率上升时，薪 酬水平也可以在企业效益上升的范围内按比例提高。 ( 2 ) 内部影响因素 1 ) 企业的支付能力 在企业中，员工薪酬水平受制于公司的利润与其他财务资源，而企业的支付 能力取决于员工的生产率，企业经济效益的好坏直接决定了员工个人收入水平。 2 ) 企业的发展阶段 企业的发展阶段不同，其经营战略不同，企业的盈利能力也不同，因此，企 业的薪酬战略也不同，企业薪酬战略应与企业战略相适应。 3 ) 工作的“劳动”价值 1 2 工资是劳动的报酬。因此，劳动的量化薪酬方案首要解决的问题是按劳分配， 把各种各样不同质量的劳动转化为可以相互比较和衡量的劳动，进行“统一”度 量。 4 ) 经营层领导的态度 高层领导对整个形势的判断与理解、对薪酬问题的理解和重视程度以及对于 吸引高质量的员工、降低离职率、改善员工生活水平的种种愿望、对员本身的认 识态度等，都会对的薪酬水平和薪酬策略产生影响。 2 3 3 薪酬管理体系设计的基本流程 薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对个具有竞争力”。目前，企业 的人力资源管理中，薪酬制度的设计与管理已经有了一套较为完善的流程与程 序。如图2 所示。 进 职 薪 行位 酬 职评 调 位价 查 设 计 与 分 析 图2 薪酬设计流程 薪 酬 结 构 设 计 2 4 基于企业战略的绩效与薪酬管理体系 确 定 薪 酬 筹 等 级 标 准 追求高绩效和长期发展是许多企业和管理者共同的目标。企业要想拥有高绩 效和获得长远发展，不仅需要好的企业战略，更重要的是保证企业的战略目标能 有效地分解，并很好地执行。而构成企业战略执行力的核心在于企业的绩效与薪 酬管理体系。因此，企业应构建一个基于企业战略的绩效与薪酬管理体系：通过 建立科学的绩效管理制度和考评体系将企业战略转化为各个系统、各个部门和员 工的绩效标准、行动计划并被员工认可；通过设计合理薪酬体系和激励制度配合、 支持企业战略的实施，强化员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与 1 3 技能；并实现绩效管理与薪酬管理的战略协同。 2 4 1 基于企业战略的绩效管理体系 基于企业战略的绩效管理体系就是要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩 效和员工绩效的战略协同，保证战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的 核心专长与技能。要实现此目标，企业应逐步建立以素质模型为核心的能力评价 体系、任职资格体系和以k p i 考核为核心的业绩评价体系的绩效管理系统。 2 4 2 基于企业战略的薪酬管理体系 战略性薪酬管理体系就是企业的薪酬管理与企业战略紧密结合起来，根据企 业发展战略和竞争战略来确立人力资源战略，从而做出战略性薪酬管理的决策。 因此，建立战略性薪酬管理体系关键在于做出战略性薪酬管理的决策，使企业的 薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度等能更好地为企业战略服务，更能强 化和激励员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。 2 4 3实现薪酬管理和绩效管理体系的战略协同 虽然，企业的薪酬管理和绩效管理都是基于企业战略，为企业战略服务，但 是要实现薪酬管理和绩效管理体系的战略协同，还必须做到把绩效考核的结果应 用到薪酬体系之中，反过来，用薪酬制度支持绩效管理的有效进行。 1 4 3mig 网络公司薪酬和绩效管理体系的现状分析 3 1 mig 网络公司现状 m i g 网络公司的核心业务是企业i t 应用服务，指公司依托由计算机网络、 数据处理、系统软件所组成的服务系统，以按使用收费的方式向企业客户提供满 足其i t 应用需求的服务。企业用户可以直接利用这些应用服务进行其自身的商 务管理和经营活动。主要业务项目有网络建设服务项目、网络推广服务项目、平 面设计服务项目、软件设计服务项目、广告服务项目等。 3 1 1公司经营状况 m i g 公司的主要经营性收入来源：网络站建设服务费、网络维护服务费、 软件设计服务费、网络推广及广告服务费用。2 0 0 7 年，公司全年完成经营收入 5 0 0 0 万元。其中，网络站建设服务收入l8 0 0 万元、网络维护服务收入1 4 0 0 万 元、软件设计服务收入1 0 0 0 万元、网络推广及广告服务费收入8 0 0 万元。 3 1 2 公司组织机构及人员构成 ( 1 ) 公司组织机构 公司成立以来，历经几次机构变化，现在的组织机构设置如图3 ： 图3 组织结构图 1 5 ( 2 ) 公司目前有员工1 6 0 多人，人员构成如表1 。 表1 人员构成统计表 l 、按专业构成分类3 、按学历水f 分类 类型人数占比类型人数占比 技术人员5 03 1 硕士以上3 01 9 业务人员 8 05 0 本科 8 05 0 行管人员3 0 1 9 大专 5 0 3 1 2 、按业务水甲分类4 、按年龄结构分类 高级2 01 2 5 4 0 以上1 27 5 中级 6 03 7 5 3 0 - - 4 05 03 1 2 5 初级8 0 5 0 2 0 一3 09 86 1 2 5 3 2川g 网络公司薪酬管理体系现状及分析 3 2 1m i g 网络公司薪酬管理现状 原来m i g 网络公司员工的薪酬特点是把管理类、技术类和营销类的员工按 相同的薪酬等级方式来定岗级工资，薪酬实行一岗一责一薪制，工资主要包括岗 位工资、和各种补贴两部分，销售类岗除以上两部分还包含业绩提成部分。管理 类岗位薪酬按总经理、副总经理、部门经理、项目经理不同级别划定；技术类岗 位薪酬主要按技术等级与聘用合同划定。 3 2 2 g 网络公司薪酬管理现状分析 ( 1 ) 薪酬体系对外缺乏竞争力 公司的薪酬水平是否合理，直接影响到公司在人才市场的竞争力。只有薪酬 对外部环境具有竞争力，公司才能吸引发展所需的各类优秀人才。若公司薪酬水 平偏低，特别是关键的技术岗位薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，将 导致技术骨干和部分中层管理人员流失。m i g 公司原薪酬体系中，对技术类岗 位的薪酬采用的是根据技术等级和聘用合同划定，缺乏必要的项目奖励机制和创 新奖励机制。这种理念在i t 行业内，已经比较落后。 1 6 ( 2 ) 薪酬体系对内没有体现出公平性 从公司内部来讲，员工对薪酬差别的关心程度高于自身的薪酬水平，然而由 于员工个人能力、工作职务、工作态度等因素的区别必然带来个人薪酬的差别， 如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，同时又体现公平， 这对薪酬管理来说越来越重要。m i g 原有的薪酬体系不能充分体现不同岗位之 间的薪酬差别。比如公司内的行政部门经理和项目经理两个职位，从工作难度、 工作责任来看，在薪酬的设计上应有所差别，而原有薪酬体系，两者待遇相差无 几。没有较好地反映公司内部岗位间的相对价值，会使项目经理产生心理上的不 公平感。滋生了公司内部平均主义大锅饭、或论资排辈的现象，使员工认为干好 干坏一个样，容易产生不满与惰性，且在执行过程中主要以谈判薪资为主，这样 薪酬体系难以管理和控制，缺乏合理和公平性。 ( 3 ) 薪酬体系没有切实与绩效考核挂钩，使薪酬体系缺乏激励功能 薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对 员工的绩效考核，使岗位之间的