食品有限公司绩效管理制度.doc

.好味道食品有限公司绩效管理制度第一章 总则第一条 绩效考核制度的主旨为了完善食品有限公司内部的分配机制，体现分配的公平性和激励作用，充分发挥员工的积极性和创造性；培育和发展适合好味道食品人有限公司需要的人力资源队伍；强化战略导向，保证企业经营发展目标的实现，好味道食品有限公司决定实行本绩效考核制度。本制度旨在提高员工的绩效，强调考核过程中上下级之间沟通与指导，以及员工之间的交流与学习。注：绩效包含工作 业绩与工作效率，本制度所有绩效均指此意。第二条 绩效考核的原则 （一）以提高员工、部门及公司整体绩效为导向。（二）定量考核与定性考核相结合。（三）结果考核与过程考核相结合。（四）考核结果及时反馈原则。（五）公开、公平、公正原则。（六）激励与约束相结合原则。第三条 绩效考核的目的（一）通过绩效考核激励员工，奖罚分明，提高员工、部门及公司整体绩效；发挥员工的积极性和创造性，保证公司经营目标的实现。（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（三）绩效考核结果为绩效工资与年终奖金的核算及发放提供依据；为员工调薪、调岗、工作 指导、培训等提供依据。第二章 绩效考核的组织与实施第四条 绩效考核的对象绩效考核的对象分为部门及员工两类。 （一）部门：包括XX食品公司各职能部室及生产制造一部、制造二部（不含销售公司）。以下所述各部门均为此定义。 （二）员工：包括XX食品有限公司所有在岗正式职工、返聘人员、协议工。员工分为部门负责人、部门副职和普通员工三类，以下所述员工均为此定义。 注：公司总经理、党委副书记、副总经理以及实行记件工资的员工不适用此考核制度。 第五条 考核周期 公司部门考核与员工考核均采用月度考核方式，年度考核不再单独进行，年度绩效总成绩为个年12个月考核成绩的自述平均值。 第六条 考核维度 （一）不同考核对象的考核维度不同 1. 部门考核维度包括：财务、内部营运、客户、部门建议以及加、扣分项。 2. 部门负责人和部门副职考核维度包括：工作业绩、工作态度、工作能力及加、扣分项；部门负责人的工作业绩直接取部门考核成绩，不再单独考核。 3. 普通员工考核维度包括：工作业绩、工作态度和加、扣分项。 （二）部门考核维度的涵义1.财务：财务维度考察部门取得了哪些财务成果，财务考核指标对于生产和销售部门是盈利类指标，如新产品开发收益率、销售目标达成率、生产成本降低率等等；对于 职能部门指的是成本控制类指标，如部门费用预算达成率、人力成本总额控制率等等。2.内部运营：内部营运维度考察为了实现组织目标部门做了哪些工作，考核指标如工作计划完成率、安全事故率等等。3.客户：客户维度考察客户对部门工作的认可度，客户包括公司外部客户和公司内部客户，公司业务流程衔接中下一个工作环节即是上一个工作环节的客户。考核指标如客户满意度、客户投诉解决的满意率等等。4.部门建设：考察部门内的员工的工作能力和素质是否得到了提高 。考核指标如部门培训计划完成率、部门创新性工作成果数量等等。5.加、扣分项：加、扣分项包括四个指标：工作任务超额完成、工作方法创新并取得良好效果、出色完成领导交办的额外工作、为公司记得荣誉。前两项指标的分值为05分，为加分项，后两项指标的分值为55分，为加、扣分项，不含在总分100分之内，用来对部门整体的表现进行奖励和惩罚，由部门主管领导进行考核评分。（三）员工考核维度设立的要求1.工作业绩考核目标设立的要求（1）目标项不宜过多，选择对公司效益、价值影响圈套的目标，以47条为好；（2）目标值不宜过高或过低，应使目标通过努力可以达到，并具有一定的挑战性；（3）各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（4）考核目标的制定应由直接上级和员工商定，最终由直接上级确定；（5）设立部门工作绩效目标主要依据公司年度经营计划和部门职责制度部门工作绩效目标。 设立员工工作绩效目标主要依据部门绩效目标和岗位职责制定员工工作绩效目标。 2.加、扣分项设立的要求 加、扣分项包括四个指标：工作任务超额完成、工作 方法创新并取得良好效果、出色完成领导交办的额外工作、为集体赢得荣誉。前两项指标的分值为05分，为加分项，后两项指标的分值为55分，为加、扣分项，不含在总分100分之内，用来对员工的表现进行奖励和惩罚，由员工的直接领导进行考核评分。 注：工作态度、工作能力两个维度考核指标的设立参看附表中的指标定义及评分说明。 第七条 考核关系 （一）部门：业务流程相关部门和部门主管领导考评。 （二）部门负责人：包括直接上级考评、直接下级考评、相关部门负责人考评。取部门考核成绩作为部门负责人的工作业绩成绩，不再单独进行考评；下级、相关部门负责人只需对部门负责人的工作态度、工作能力、加、扣分项进行考评。（三）部门副职：包括直接上级考评和直接下级考评。（四）普通员工：直接上级考评直接下级。对于部门管理层级超过两的部门（如设有副职的各部室），直接上级（如副部长）考评后，部门负责人（如部长）要对考核结果进行审核把关。注：部门负责人、部门副职、普通员工都要进行考核自评，但个人自评成绩仅供上级评分时参考，不纳入考核成绩计算。第八条 绩效考核的组织机构及其职责（一）绩效薪酬委员会 XX食品有限公司设立绩效薪酬委员会，作为绩效考核的领导、监督、仲裁机构，主要负责绩效考核方案的审批、绩效目标责任书的审批、考核结果的最终审批、考核申诉的最终裁定等等。绩效薪酬委员会由某公司高层领导、人力资源部部长、企划部主管经营计划的副部长组成，绩效薪酬委员会设主任1人,由总经理担任。绩效薪酬委员会每月召开一次会议，对上月考核情况进行总结，并对本月考核工作进行安排，会议由绩效薪酬委员会主任主持，绩效薪酬委员会主任具有最终裁定权。绩效薪酬委员会日常工作由人力资源部负责组织实施。（二）人力资源部人力资源部是XX食品有限公司员工考核工作的组织实施机构，负责员工绩效考核的组织、协调、督促、检查、申诉调解、总结等工作。（三）企划部企划部是XX食品有限公司部门考核工作的组织实施机构，负责部门绩效考核的组织、协调、督促、检查、申诉调解、总结等工作。（四）其他各相关部门其他各相关部门是绩效考核的具体实施者，负责部门内员工绩效考核的实施、考核结果的汇总、考核的反馈与沟通，以及参与对相关部门的考核。注：相关部门指的是本部门工作流程所涉及的相关主要部门。本制度内所指相关部门均指此意。第九条 考核程序 考核流程示意图绩效考核目标分解、确认、签订责任书 各考核人对被考核对象进行考核评分（包括自我评分 ） 结果统计 结果确认，进行考核面谈，确定下期责任书 是否达成一致 员工向人力资源部递交书面申诉材料 人力资源部调解是否有效 由绩效薪酬委员会处理，做出最终裁定 考核过程结束 将考核结果交至人力资源部汇总 汇总结果报绩效薪酬委员会审批 汇总、应用、存档 第十条 绩效考核目标分解（一）部门绩效目标的制定1.部门年度绩效目标责任书的制定：年初部门负责人根据部门职责、公司年度经营计划及本部门年度工作计划，编制部门年度绩效目标责任书，经企划部审核确认后，部门负责人送交其主管领导审核确认，报绩效薪酬委员会批准，批准后企划部副部长、部门分管领导、部门负责人共同签订部门年度绩效目标责任书；企划部汇总各部门已签订的部门年度绩效目标责任书留存并送人力资源部备案，作为制定部门月度绩效目标责任书的参考。2. 部门月度绩效目标责任书的制定：部门负责人根据部门年度绩效目标责任书，编写部门月度绩效目标责任书，经企划部审核确认后，部门负责人送交其主管领导审核确认，然后报绩效薪酬委员会批准，批准后企划部副部长、部门分管领导、部门负责人共同签订部门月度绩效目标责任书；企划部汇总各部门已签订的部门月度绩效目标责任书留存并送人力资源部备案，作为部门月度考核的依据。（二）员工绩效目标的制定1.员工年度绩效目标责任书的制定：年初员工根据岗位说明书、本部门年度 工作计划及部门年度绩效目标责任书，编制员工年度绩效目标责任书，上报直接上级领导审核后双方确认签字，作为制定月度绩效目标责任书的参考。对部门内管理层级超过两级的员工，直接上级审核后报部门负责人审批，审批通过后三方共同确认签字。2员工月度绩效目标责任书的制定：员工根据岗位说明书、本部门月度工作计划和部门年度绩效目标责任书，编写员工月度绩效目标责任书，上报直接领导审核后双方确认签字，作为月度考核的依据。对部门内管理层级超过两级的员工，直接上级审核后报部门负责人审批，审批通过后三方共同确认签字。3.员工绩效目标责任书签订后，签订双方各持一份，有下属的管理人同的绩效目标责任书送交人力资源部门备案，作为本考核周期的工作指导和考评依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，可重新填写其相应的绩效目标责任书，双方确认后，进行变更签字，按照各层次绩效目标制定的程序重新确定。第十一条 考核实施分工 （一）部门内普通员工的绩效考核由各部门负责人组织实施，各部门负责人或部门指定人员统计、汇总考核结果，汇总后报人力资源部审核。经审核后的考核结果作为核算绩效工资的依据，交人力资源部备案。（二）部门负责人的绩效考核由人力资源部部长组织实施并统计，汇总考核结果，人力资源部负责人考核结果由其主管领导统计、汇总，考核结果报绩效薪酬委员会审批后，作为核算绩效工作的依据并备案。（三）部门绩效考核由企划部组织实施并统计、汇总各部门考核结果，企划部的考核由人力资源部组织实施并统计、汇总结果。考核结果报绩效薪酬委员会后，送人力资源部作为核算绩效工资的依据并备案。第十二条 考核评分 （一）打分规则 考核采取打分方式，满分 为100分，加分项为20分，打分精确到个位；统计、汇总数值精确到小数点后两位。（二）员工自评员工对照绩效目标责任书与评分标准独立进行自我评价，填写绩效考核评分表，在下个月度初3日内完成，上交直接上级。第十三条 考核结果分析与控制（一）为避免年度考核成绩的平均化倾向，年度考核成绩100分（含100分）以上（100120分为优秀）的员工比例不能超过部门内普通员工总数的20%，部门内员工年底按年终总绩效排序，末位员工人数必须占部门内普通员工总数的10%20%。普通员工人数少于4 人（含4人）的部门内年度考核成绩为优秀的员工人数不能超过1人。（二）部门负责人和部门副职不参加排序，直接按其年终绩效总成绩评定等级。第十四条 考核时间 （一）各部门内部员工月度考核工作分别在每个月的15号进行，考核结果应于当月的6号前上报企划部。 （二）企划部对部门考核结果的汇总分析工作应于每个月的8号前结束，并把部门考核结果送交人力资源部作为核算员工绩效工资的依据。人力资源部考核结果汇总、分析工作应于每个月的9号前结束賆把员工考核结果送交绩效薪酬委员会审批，绩效薪酬委员会应于当月10前完成审批，并于当月10号公布、应用最终结果。 第十五条 考核结果分析、验证人力资源部对整体绩效考核结果进行分析并验证，对提出的问题提出相应的改进方案，提交绩效薪酬委员会审核、批准后，按照相应的方案实施。（一）部门工作差错与员工工作差错交叉校验部门考核结果和员工考核结果出来后，部门考核扣分项必须和部门内员工扣分项相对应，即检验部门职责是否确实分解到部门内部员工的职责上面，若发现有部门差错和员工工作差错无法对应的情况，则由人力资源部进行分析，并组织对部门或员工重新进行考核评分。（二）工作能力成绩与工作业绩成绩的校验如员工年度考核中工作能力成绩与工作业绩成绩相差较大，则分情况采用相应措施。能力考核成绩为良好以上（制造部的中层能力考核的单项分数在12分以上，职能部室的中层管理人员能力考核的单项分数在16分以上），即有工作能力，但工作业绩却相对不好，应考虑采取以下措施：情况一：业绩指标过高，适当高低指标；情况二：与岗位不匹配，适当调岗；情况三：员工有能力但工作不负责；能力考核成绩为合格及合格以下（制造部的中层管理人员能力考核的单项分数在12分以下，职能部室的中层管理人员能力考核的单项分数在16分以下），即有工作能力一般或较低，但工作业绩却相对较好，应考虑采取以下措施：情况一：业绩指标过低，适当调高指标；情况二：能力不足，加强培训；注：该条款校验结果可作为考核结果反馈时的参考依据。第十六条 特殊情况的处理（一）绩效考核中工作绩效目标的执行过程中由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难时，应视该项问题的程度与影响大小，按下列情况酌情处理：1.该问题仅属部门内部个别问题，与其他部门工作关联度不大时，由绩效目标执行人与部门负责人会同部门分管领导商定解决，报人力资源部备案。 2.该问题将影响其他部门或人员工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关部门商定，并报绩效薪酬委员会审核。（按照申诉，复核的解决层级进行）批准后送人力资源部备案。 （二）人力资源部或企划部上报的考核结果未能获绩效薪酬委员会审批通过的，按复核程序及方法组织复核。复核后结果再次报绩效薪酬委员审批 ，以绩效薪酬委员会审批、裁决的结果为最终结果。第十七条 奖惩措施考核结果应客观公正，避免轮流坐庄、分数平均化等情况发生。若发现有打平均分、轮流坐庄，或其他考核评定明显不符合实际情况的，经调查属实的，按以下几种情况处理：（一）属部门负责人责任的，扣发该部门负责人当月度绩效工资的50%；（二）属部门负责人和员工合谋的，扣发该部门负责人当月度绩效工资的100%；扣发该员工工资的50%。员工在考评过程中，发现有打平均分、轮流坐庄，其他考核评定明显不符合实际情况的，均可向绩效薪酬委员会举报。经查实，对发现考核作弊行为确实有贡献的人员，酌情奖励举报人员举报当月并绩效工资的30%50%。举报人员的姓名严格保密，奖励不公开，只发给员工个人。第十八条 部门月度考核实施细则部门考核采取月度考核的方式进行。 （一）部门考核维度权重分配。部门四个考核维度权重的分配根据各部门的性质和特点的不同而不同，待各部门的KPI指标提取后再确定。 （二）部门月度考核成绩的计算。部门月度考核成绩相关部门桥桩评分的算术平均值 部门月度绩效系数部门月度绩效成绩100 （三）部门年度绩效总成绩的计算。 部门年度总成绩部门各月的绩效成绩的算术平均值 部门年度绩效总系数部门年度绩效总成绩100第十九条 部门负责人月度考核实施细则（一）部门负责人月度考核维度权重分配。制造部门负责人月度考核三个考核维度，权重分配为：工作业绩占70分，工作能力占15分，工作态度占15分，加扣分项20分，满分120分；职能部室部门负责人月度考核三个考核维度，权重分配比例为：工作业绩占60分，工作能力中20分，工作态度占20分，加、扣分项20分，满分120分。（二）部门负责人月度考核成绩的计算。部门负责人月度考核成绩来源于直接上级考评、直接下级考评、相关部门负责人考评、部门月度绩效成绩四个方面。部门负责人月度考核成绩直接上级评分 80%直接下级考评10%相关部门负责人评分10% 部门负责人月度绩效工资系数月度考核成绩100注：部门负责人的工作业绩成绩取部门月度绩效成绩的70%或60%（制造部取70%，职能部室取60%），直接下级和相关部门负责人只对部门负责人的工作态度、工作能力进行考评，直接上级对部门负责人的工作态度、工作能力和加、扣分项进行考评。第二十条 部门副职月度考核实施细则（一）部门副职月度考核维度权重分配。制造部门副职月度考核三个考核维度权重分配为：工作业绩占70分，工作能力占15分,工作态度占15分，加、扣分项20分，满分120分；职能部室部门副职月度考核三个考核维度，权重分配比例为：工作业绩占60分，工作能力中20分，工作态度占20分，加、扣分项20分，满分120分。注：部门副职与部门负责人月度绩效考核的不同之处在于部门负责人的工作业绩成绩取部门月度绩效成绩的70%或60%（制造部取70%，职能部室取60%），而部门副职的工作业绩成绩和普通员工一样需要单独进行考核决定。（二）部门副职月度考核成绩的计算。部门副职月度考核成绩来源于直接上级考评、直接下级考评、相关部门负责人考评、部门月度绩效成绩四个方面。部门副职月度考核成绩直接上级评分 90%直接下级考评10%相关部门负责人评分10% 部门负责人月度绩效工资系数月度考核成绩100第二十一条 普通员工月度绩效考核实施细则（一）普通员工月度考核维度权重分配。制造部普通员工月度考核三个考核维度、权重分配为：工作业绩占80分，工作态度占20分，加、扣分项20分，满分100分；职能部室普通员工月度考核三个考核维度、权重分配比例为：工作业绩占70分，工作能力中20分，工作态度占30分，加、扣分项20分，满分100分。（二）普通员工月度考核成绩的计算。普通员工月度考核成绩来源于直接上级考评。普通员工月度考核成绩直接上级评分普通员工月度绩效工资系数月度考核成绩100第二十二条 员工年度绩效总成绩计算 部门负责人和部门副职年度考核成绩部门负责人全年12个考核成绩的自述平均值90%部门负责人和副职年终述职成绩10% 普通员工年度总绩效成绩普通员工全年12个月考核成绩的自述平均值 员工年度奖金系数员工年度总绩效成绩100第二十三条 考核结果公布部门考核结果由企划部按考核周期向公司公布。普通员工及非主持工作的部门副职考核结果由各部门按考核周期至少在本部门内公布。部门负责人考核结果由人力资源部按考核周期向全公司公布。第二十四条 考核结果综合应用 部门考核结果影响部门内每位员工的月绩效工资和年终奖；员工考核结果影响个人的月绩效工资和年终奖；另外员工考核结果还会与将来的调薪、调岗、培训、工作 指导、年终评优等相联系。（一）调薪。年度考核总成绩一次为优秀者，工资在岗位级内晋升一级作为激励。由人力资源部统一报绩效薪酬委员会批准后执行。年度考核总成绩在计算公司所有员工中排序为末尾者，降低一级工资。（二）调岗。调岗包括岗级变动和轮岗。年度考核总成绩一次以上（包括一次）为优秀者，调岗时新的岗位工资数额不得低于原来的岗位工资数额，如员工提出调岗，不在本制度规定内。年度考核总成绩在计算单位所有员工中排序连续两次为末尾者，进行换岗，新的岗位工资数额级别必须低于原来的岗位工资数额。（三）培训。通过员工业绩或单项成绩，可发现员工能力和知识的不足，有针对性地设计相应的培训项目。对考核成绩持续表现优秀者，可作为管理人员重点培养对象，增加相应的培训。（四）工作指导。通过对部门和员工的绩效考核，可以发现部门工作和员工工作中的不足和漏洞，从而可以有针对性地提出改进方法，使得部门和员工工作绩效都能获得不断的提高。（五）年终评优。通过对部门和员工的绩效考核，年度考核成绩表现为优秀的部门和员工，将直接具备公司年度评估的候选人资格。第三章 考核的沟通反馈与申诉第二十五条 考核前的指导在绩效考核开始执行前，员工与直接上级共同讨论确定绩效目标，对绩效目标完成过程中可能出现的问题进行预计，对目标值的设定进行讨论，达成一致意见后共同签订绩效目标责任书。第二十六条 考核过程中的沟通与指导 （一）沟通与反馈。在考核期间内，直接上级保持随时与被考核者沟通，就员工的绩效目标实施中存在的问题及时给予纠正与指导；同时，员工也应就工作完成情况及工作中遇到的问题及时与直接上级进行沟通，以及取得相簿的支持和指导，以保证绩效目标的达成。（二）考核记录。在工作过程中，考核人负责记录被考核人工作过程中的关键事件，作为考核打分的依据和原始凭证，以便被考核人对考核成绩有异议时，在考核面谈和考核申诉时有据可查。对员工的月度检查，各部门负责人要有记录，并通过面谈和其他方式反馈给员工，以便于员工工作业绩和工作能力的及时提高。考评者须及时掌握被考评者工作情况，记录考核期间的重要工作表现作为考核评价的客观依据，并对工作中出现的问题提出改进建议。第二十七条 考核结果的反馈与指导考核结果公布后，员工根据上个考核周期工作完成的情况，塇上一期的绩效目标责任书，在考核结果公布后2日内完成并一同上交直接上级，直接上级在收到员工绩效目标责任书3日内对员工进行考核结果反馈工作。直接上级上个考核周期的考核结果与被考核人面谈，共同确认工作目标完成情况及考核成绩，就上个考核周期取得的成绩与存在的问题进行交流，并提出改进意见，直到达成一致看法，然后上级与下级共同协商确定下一期的绩效目标责任书，达成一致意见后共同签订。各部门的分管领导对部门的绩效考核结果反馈与部门负责人的考核结果反馈同时进行。 反馈面谈后，面谈双方填写绩效改进记录表并报人力资源部汇总，所有的考核反馈工作应在下一月15号前完成。第二十八条 申诉与处理 如被考核人对考核目标 、过程或结果不满，与直接上级协商后仍无法解决，均可以规定时间内填写绩效考核申诉表，提出申诉。 （一）部门绩效考核结果申诉。部门绩效考核结果申诉应在得到部门绩效反馈后的3个工作日内向企划部提出申诉，企划部在收到部门申诉表的3个工作日内对考核情况进行复核并进行协调解决；如果经协调仍无法达成一致意见，企划部上报绩效薪酬委员会，绩效薪酬委员会在3个工作日内对申诉进行裁决，绩效薪酬委员会裁决结果作为考核最终结果应用，不再进行申诉处理。企划部的申诉直接由绩效薪酬委员会裁决。 （二）员工申诉。员工的申诉应在面谈后2个工作日内向人力资源部提出，人力资源部在收到员工申诉报告的2个工作日内将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核，并组织相关的申诉人、申诉人的直接上级进行协调；复核与协调应在2个工作日内完成。复核与协调后仍不能达成一致意见的，进入特殊申诉程序。员工填写绩效考核申诉表，上交人力资源部，普通员工的特殊申诉由人力资源部在收到特殊申诉表的3个工作日内组织申诉人、申诉人的直接上级、申诉人直接上级的领导、人力资源部相关人员进行复议，复议结果作为考核最终裁决，不再进行申诉处理。部门负责人的特殊申诉，由人力资源部在2个工作日内提交绩效薪酬委员进行最终裁决。注：部门与员工的申诉工作应在每月的18号前完成。（三）申诉特别事项。相关人员出差：短期出差应延后后处理，待当事人回来后解决；如出差时间较长，可由其委托人代出差人履行相关职责，或由绩效薪酬委员会直接做出裁决。第四章 解释与实施第二十九条 本制度由XX食品有限公司绩效薪酬委员会组织制定，每年进行不少于一次的修订。绩效薪酬委员会授权人力资源部行使解释权；最终解释权在绩效薪酬委员会。第三十条 本制度自发布之日起实施。本制度实施后，除按计件考核的相关人员没用原有的考核以外，原有规章制度自行终止。与本制度有相冲突的规定一律以本制度为准。附件1.各类考核表（参考表样）附件2.部门关键绩效指标提取说明 1.部门月度、年度绩效责任书被考核部门主管签字： 签订日期：考核指标工作目标财务123内部运营12345客户部门建设企划部主管签字： 分管领导签字：2. 部门月度、年度绩效责任书所在部门： 签订日期：工作业绩考 核 指 标工 作 目 标1.2345被考核人签字： 直接上级签字：3普通员工月度考核评分表被考核人： 所在部门：考核维度考核指标分 值自 评直接上级评分工作业绩（80分）12345小计80工作态度（20分）积极性、主动性5协作精神5责任心、勤勉程度5纪律性（遵守制度、服从安排）5小计20加扣分项1工作任务超额完成052工作方法创新并取得良好效果053出色完成领导交办的额外工作554为集体赢得荣誉55小计合 计100考核人签字： 考核日期：4制造部门副职月度考核评分表被考核人： 所在部门：考核维度考核指标分 值本项得分工作业绩（70分）（一般4至6项）12345小计70工作态度（15分）积极性、主动性5责任心、勤勉程度5纪律性（遵守制度、服从安排）5小计15工作能力（15分）专业知识与技能5决断力、规划能力5协调力、执行力5小计15加、扣分项1工作任务超额完成052工作方法创新并取得良好效果053出色完成领导交办的额外工作554为集体赢得荣誉55小计合计100考核人签字： 考核日期：5职能部门副职月度考核评分表被考核人： 所在部门：考核维度考核指标分 值本项得分工作业绩（60分）（一般4至6项）12345小计70工作态度（20分）积极性、主动性5责任心、勤勉程度5纪律性（遵守制度、服从安排）5小计15工作能力（20分）专业知识与技能5决断力、规划能力5协调力、执行力5小计15加、扣分项1工作任务超额完成052工作方法创新并取得良好效果053出色完成领导交办的额外工作554为集体赢得荣誉55小计合计100考核人签字： 考核日期：6制造部门副职月度考核成绩汇总表被考核人： 所在部门：考核维度考核指标自 评上级评分（A）下级评分(B)工作业绩（70分）12345小计80工作态度（15分）积极性、主动性5责任心、勤勉程度5纪律性（遵守制度、服从安排）5小计20工作能力（15分）专业知识与技能决断力、规划能力协调力、执行力小计加扣分项1工作任务超额完成052工作方法创新并取得良好效果053出色完成领导交办的额外工作554为集体赢得荣誉55小计合 计月度考核总成绩A90%B10%被考核人签字： 汇总人签字：7职能部门副职月度考核成绩汇总表被考核人： 所在部门：考核维度考核指标自 评上级评分（A）下级评分(B)工作业绩（70分）12345小计80工作态度（15分）积极性、主动性5责任心、勤勉程度5纪律性（遵守制度、服从安排）5小计20工作能力（15分）专业知识与技能理解力、判断力决断力、规划能力协调力、执行力小计加扣分项1工作任务超额完成052工作方法创新并取得良好效果053出色完成领导交办的额外工作554为集体赢得荣誉55小计合 计月度考核总成绩A90%B10%被考核人签字： 汇总人签字：8制造部门负责人月度考核评分表被考核人： 所在部门：考核维度考核指标分 值本项得分工作态度（15分）积极性、主动性5责任心、勤勉程度5纪律性（遵守制度、服从安排）5小计15工作能力（15分）专业知识与技能5决断力、规划能力5协调力、执行力5小计15加、扣分项1工作任务超额完成052工作方法创新并取得良好效果053出色完成领导交办的额外工作554为集体赢得荣誉55小计合计100考核人签字： 考核日期：9职能部门负责人月度考核评分表被考核人： 所在部门：考核维度考核指标分 值本项得分工作态度（20分）积极性、主动性5责任心、勤勉程度5纪律性（遵守制度、服从安排）5小计15工作能力（20分）专业知识与技能5决断力、规划能力5协调力、执行力5小计15加、扣分项1工作任务超额完成052工作方法创新并取得良好效果053出色完成领导交办的额外工作554为集体赢得荣誉55小计合计100考核人签字： 考核日期：10制造部部门负责人月度考核成绩汇总表被考核人： 所在部门：考核维度考核指标自评上级评分（B）下级评分（C）相关部门负责人评分 （D）工作态度（15分）积极性、主动性责任心、勤勉程度纪律性（遵守制度、服从安排）小计工作能力（15分）专业知识与技能决断力、规划能力协调力、执行力小计加、扣分项1工作任务超额完成2工作方法创新并取得良好效果3出色完成领导交办的额外工作4为集体赢得荣誉小计合计月度考核成绩（A）部门考核成绩70%月度考核总成绩AB80%C10%D10%汇总人签字： 汇总日期：11职能部门负责人月度考核成绩汇总表被考核人： 所在部门：考核维度考核指标自评上级评分（B）下级评分（C）相关部门负责人评分 （D）工作态度（15分）积极性、主动性责任心、勤勉程度纪律性（遵守制度、服从安排）小计工作能力（15分）专业知识与技能决断力、规划能力协调力、执行力小计加、扣分项1工作任务超额完成2工作方法创新并取得良好效果3出色完成领导交办的额外工作4为集体赢得荣誉小计合计月度考核成绩（A）部门考核成绩70%月度考核总成绩AB80%C10%D10%汇总人签字： 汇总日期：12绩效反馈改进记录表考核期间的工作不足之处（由被考核人填写）：绩效改进计划（由被考核人填写）：希望接受的培训项目（由被考核人填写）：考核人对被考核人的评审意见及工作改进建议（由考核人填写）：面谈时间：面谈意见： 完全达成一致 基本达成一致 存在分歧具体分歧：考核人： 日期：被考核人： 日期：部门主管领导： 日期：人力资源部意见： 日期：13部门考核申诉表考核申诉部门考 核 部 门申 诉 时 间受理时间申诉理由部门分管领导意见时间：签字：企划部意见时间：签字：绩效薪酬委员会意见时间：签字：14员工考核申诉表考核申诉人工作岗位所在部门考核人工作岗位所在部门申诉时间受理时间申诉理由直接上级意见时间：签字：部门分管领导意见时间：签字：人力资源部意见时间：签字：绩效薪酬委员会意见时间：签字：附件2：部门关键绩效指标提取说明1关键绩效指标提取原则原 则正确做法错误做法具体的切中目标抽象的适度细化未经细化的随情境变化 复制其他情境中的指标可衡量的数量化的主观判断行为化的非行为化描述数量或信息具有可得性数据或信息无从获得可实现的在付出努力的情况下可以实现过高或过低的目标被考核人在职责内对考核项目可以控制被考核人对考核目标无法控制现实的可证明的假设的可观察的不可观察或证明的有时限的使用时间单位模糊的时间概念关注效率不考虑时效性2选择各类指标时应注意的问题（1）“短期”绩效与“长期”绩效的平衡；（2）“部门”绩效与“全局”绩效的平衡；（3）“结果”指标与“过程”指标的平衡；（4）“定量”指标与“定性”指标的结合（考核指标尽量量化，但不能量化或量化后无法抓住重点的不要勉强量化）。3选择各类指标的原则 部门考核指标共分为四类，包括财务类、内部营运类、客户类和部门建设类，四类指标满分100分。 （1）选择财务类指标的原则：财务维度考察部门取得了哪些财务成果，财务考核指标对生产和销售部门指的是盈利类指标，如新产品开发收益率、销售目标达成度、生产成本降低率等等；对于职能部门指的是成本控制类指标，如部门费用预算达成率、人力成本总额控制率等等。 （2）选择内部营运类指标的原则：内部营运维度考察为了实现组织目标，部门做了哪些工作，尽量体现部门的主要工作目标，数量不应过多，一般510个，特别要考虑设定目标值时的难易程度，保证此类指标的目标值可以设定的比较准确且数据比较容易获得，考核本身的以难度不大。考核指标如工作计划完成率、安全事故率、出粉率等等。（3）选择客户类指标的原则：客户维度考察客户对部门工作的认可度，客户包括公司外部的客户和公司内部的客户，公司业务流程衔接中下一个部门的服务对象。根据服务对象的需要选取考核指标。考核指标如内部客户满意度、外部客户满意度、客户投诉解决的满意度等等。（4）选择部门类指标建设的原则：部门建设考察部门内的员工的工作能力和素质是否得到了提高。根据部门工作发展的需要考虑员工需要具备哪些能力，然后根据获取这些能力的需要选取工作目标，从工作目标中提取考核指标。考核指标如部门培训计划完成率、部门创新性工作成果为数量（技改项目）、党务工作计划完成率等等。通常每个部门的KPI指标总数应该控制中1020个。其中财务维度35个指标；客户维度35个指标；内部营运维度36个指标；部门建设维度24个指标。指标太少则可能无法全面反映部门的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且分配权重的时候比较分散，体现不出激励的作用。4各类指标权重设置的原则根据各个部门工作内容与工作重点的不同，四类指标的权重不尽相同，每类指标内各个指标的权重也不相同。（1）公司战略影响重要性高的指标及工作目标权重高。（2）对被考核部门影响直接且显著的指标及工作目标权重高。（3）财务类指标如费用控制应与各个部门发生关系，但权重分配在不同性质部门之间应不同，如在制造部可以占50%60%左右，而在总经理办公室占10%15%左右即可。（4）每一类的权重一般不要小于10%，每一项的权重也不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好 也控制在5%以上。5常用绩效指标及计算公式下面所列的是一些常见的部门考核指标，仅供各部门提取本部门指标时作为参考，但各部门指标并不仅限于下列指标，各部门需结合本部门实际情况，提取符合本部门特点的考核指标。财 务 类 指 标关键绩效指标指标定义和计算公式数据来源部门费用预算达成率（实际部门费用计划费用）100%部门费用及预算资料项目开发费用预算达成率实际项目研究开发费用计划费用）100%