（工商管理专业论文）大连商业集团并购的协同效应分析.pdf

摘要 企业并购是市场经济条件下企业实现迅速规模扩张、增强竞争力而采取的外 部交易型成长战略，同时也是实现经济结构调整和资源重新配置的重要机制。到 目前为止，世界范围内己发生了五次大规模的并购浪潮，而且最后一次浪潮一直 持续到现在。 但是应该看到，由于宏观和微观的、多方面的、多层次的原因，我国目前的 大多数并购行为并没有发挥应有的作用。甚至许多并购行为成为并购企业的沉重 包袱。因此研究企业并购的协同效应不仅对于现实经济运行中购并双方有着极为 重要的指导意义和实际价值，同时对如何宏观协调我国经济运行呈良性发展，更 有效促进全国范围内的资源整合，整体提升我国企业在国际经济中的竞争力具有 深远影响。 本论文从企业的并购理论及其协同效应理论出发，针对大连市著名企业集 团大连商业集团的发展现状，结合该企业近几年来大规摸的并购举措，对大 商集团并购后的财务数据进行分析，同时比较并购前大商集团与其目标企业的绩 效，运用并购协同效应理论具体分析了财务协同效应、品牌协同效应、人力资源 协同效应、文化协同效应在大商集团并购案中的表现，最后得出结论，如何更有 效提升并购协同效应，促进大商集团及其他国内企业在今后的并购中能更有效的 实现成功整合。最后实现并购企业与目标企业的双赢。 关键词：并购；并购协同效应；品牌；人力资源 i l a b s t r a c t i nt h em a r k e t e c o n o m y , m e r g e a n da c q u i s i t i o ni sao u t s i d e - g a n s a e t a ds t r a t e g yt o s t r e n 群h e nt h ec o m p e t i t i o n , t oe n l a r g et h ec o r p o r a t i o n sm p i d i y , a sw e l la si m p o r t a n t m e c h a n i s mo ne c o n o m y a d j u s t m e n ta n d r e s o u l p 地r e - c o l l o c a t i o n s of a r , i th a st a k e n5 l a r g e - s c a l em e r g e a n d a c q u i s i t i o nt i d e sa r o u n d t h ew o r l d ，e s p e c i a l l yt h el a s to n el a s t s u n t i ln o w h o w e v e r , f o r v a r i o u sr e a s o n si n c l u d i n gm a c r oo rm i n o rf a c t o r s ，t h e mi sa l m o s tn o e f f e c t i v er e s u l t si no u rn a t i o n a l - w i d em e r g ea n da e q u i s i t i o nt r a n s a c t i o n s ，s o m eo f w h i c h & q e nb e c o m i n g h u g eb u r d e n o f t h em e r g ea n da c q u i s i t i o nc o m p a n i e s i t sv e r y v a l u a b l et os t u d yt h es y n e r g y o f m e r g e a n d a c q u i s i t i o n , w h i c h c a l lg i v ei n s t r u c t i o no n 0 1 1 1 - c o m p a n i e s i nt h ef u t u r e m e r g ea n da c q u i s i t i o nt r a n s a c t i o n s ，i m p r o v e t h e n a t i o n a l w i d e1 s o u r c e i m m e r g i n g ，d e v e l o p o u r c o m p e t i t i o na m o n gt h eg l o b a l e c o n o m y t h i sa r t i c l es t a r t sf r o mt h eb a s i ct h e o r i e so fm e r g ea n da c q u i s i t i o na n ds ”e r g yo nm e r g e a n d a c q u i s i t i o n , f o c u s i n go nt h ef a m o u sg r o u p - - d a t i a nc o m m e r c i a lg f o u p t h e a u t h o ra n a l y z e s t h em e r g ea n da c q u i s i t i o ne a s sh 印p e n e di nt h i sg r o u p r e c e n t l yy e a r sw i mc o m p a r i n gm e t h o d e s p e c i a l l ya n a l y z e st h ef i n a n c i a ls ”e r g y , b r a n ds y n e r g y , h u m a nr 船o a r c e ss y n e r g ya n dc o r p o r a t e c u l t u r e s y n e r g y f i n a l l y , t h e a u t h o rc o n c l u d e sh o wt o i m p r o v et h es y n e r g yo fm e r g ea n d a o q u i s r i o l l t h e ng i v e ss o m ep e r s o n a la d v i c e st od a l i a ng r o u pa n do t h e rd o m e s t i cc o m p a n i e s k e y w o r d s ：m e r g ea n da c q u is i t i o n ；s y n e r g y ：b r a n d ：h u m a nr e s o u r c e s i i i 大商集团并购的协同效应分析 1 引言 自2 0 世纪9 0 年代的全球并购发生以来，并购金额占一国g d p 的比重不断上 升，对一国经济发展产生的影响越来越大，经济学家从研究并购动因转向更多地 以实证方法来研究并购效应。并购的协同效应更多的体现在其对于并购后企业的 产业集中、经济发展、股东财富、就业与资源配置等方面的影响。目前我国正处 于国有大中型企业的改制重组、金融机构的整合调整、西部大开发战略的全面实 施的特殊经济时期，在中国入世后，前所未有的并购机遇大幅显现，因此研究协 同效应不仅对于现实经济运行中购并双方有着极为重要的指导意义和实际价值， 同时对如何宏观协调我国经济运行呈良性发展，更有效促进全国范围内的资源整 合，整体提升我国企业在国际经济中的竞争力具有深远影响。 本论文从企业的并购理论及其协同效应理论出发，针对大连市著名企业集团 大连商业集团的发展现状，结合该企业近几年来大规摸的并购举措，对大商 集团并购后的财务数据进行分析，同时比较并购前大商集团与其目标企业的绩 效，结台并购协同效应理论在实际经济运行中的表现与运用，研究分析了并购协 同效应对大商集团进行战略重组和结构调整、处理不良资产、盘活闲置资源、降 低投资风险、加快发展速度、降低成本、灵活融资、提高市场份额、扩张产品线、 占有稀缺资源等方面的影响，从分析中得出结论，如何更为有效运用协同效应， 促进大商集团在今后的并购中能更有效的实现成功整合，最后实现与目标企业的 双赢。 1 1 向题的提出 企业并购是市场经济条件下通过产权交易获得其他企业控制权的经济行为， 使企业为了迅速实现规模扩张、增强竞争力而采取的外部交易型成长战略，同时 也是实现经济结构调整和资源重新配置的重要机制。大规模的企业并购现象产生 于1 9 世纪末2 0 世纪初，而现代公司制的建立和现代资本市场的形成为企业并购 的发展创造了十分有利的条件。到目前为止，世界范围内已发生了五次大规模的 并购浪潮，而且最后一次浪潮一直持续至4 现在。 一般认为，我国企业并购产生于1 9 8 4 年，是在国有企业经营自主权不断扩 大的前提下，为了达到消除亏损企业和促进经济结构调整等目的，在政府行政干 预下发展起来的。但一直到1 9 9 2 年后，随着我国市场积极体制改革目标的确立、 大商集团并购的协同教应分析 证券市场的发展、特别是国有经济战略性改组和大企业太集团战略的实施。企业 业并购在我国才出现了第一个高潮。加入 r l o 以后，随着跨国公司对我国投资规 模的扩大( 尤其是在国家相关政策支持下并购国有企业) ，随着国有经济布局战 略性调整和国有资产管理体制改革步伐的加快，以及产业结构的调整升级和国内 外市场竞争的不断加剧，我国将出现新一轮的企业并购重组浪潮。，其最终将成 为推动我国改革和发展的主要推动力。 但是应该看到，由于宏观和微观的、多方面的、多层次的原因，我国目前的 大多数并购行为并没有发挥应有的作用。甚至许多并购行为成为并购企业的承重 包袱。与此同时，一些企业，比如海尔、海信、大商集团等，其并购扩张行为却 取得了极大的成功。大商集团是于1 9 9 6 年走上企业并购扩张之路的，在短短的 8 年间，大商集团已经成功地并购了北部地区包括北京、沈阳、抚顺、营口、哈 尔滨、锦州等地的数十个大型百货超市，一跃成为拥有5 3 家店铺，跨地区、跨 所有制的大型商业企业集团。成为全国闻名的大型企业，并跃居全国百货业之首。 从大商集团的并购案例分析中可以发现，这些并购行为成功的共同要素包 括：能够提供必要的激励和约束的体制条件、具有一批优秀而稳定的经营者、完 善的市场营销体系、严格的内部管理制度、立足领先的科技开发体系、一支有战 斗力的队伍和有特色的企业文化、重视名牌的培养和运用等。如果归纳一下上述 因素我们可以看到，除了体制因素外，大商集团在诸多并购中取得成功的主要 原因在于其企业并购中十分重视培育和运用财务、品牌、人力资本、企业文化等 方面的优势。因此，我们可以提出以下问题：企业并购的出发点是什么? 并购过 程中并购的协同效应是如何发挥作用并在并购双方得以体现的? 通过对并购协 同效应的研究我们对今后的企业并购有何启示? 对于这些问题的探讨将成为本 文研究的出发点。 现实中的企业并购行为是形形色色的，有的是为了追求在经济管理上的协同 效应，实现规模经济：有的是为了进入新的行业，寻求新的发展机会；还有的是 为了将竞争对手置于自己的直接控制下，提高市场实力。但随着经济的发展和科 学技术的飞速进步，我们越来越认识到，企业的竞争优势已不仅仅取决于企业的 资金实力、设各厂房的先进程度、最终产品的价格性能等方面的比较上，而更多 的来源于企业在财务控制、人力资本、技术、品牌、文化风方面的优势。因此以 大商集团并购的协周效应分析 大商集团并购个案的研究为例，来探讨企业在今后的并购中应如何取得在财务、 人力资源、品牌和企业文化等方面的协同效应，使其真正发挥作用，以确保企业 的并购能够获得成功、盘活大量有形资产、实现资源的优化配置，从而实现企业 的成长扩张，有着十分积极的作用。 1 2 论文所运用的理论基础 1 2 1 国内外文献综述 并购与其协同效应理论主要起源于美国，绝大多数发生在经济处于持续高速 增长的时期。自1 9 世纪末开始在西方主要市场经济国家兴起并购以来，己先后 经历了五次大的浪潮，这些并购浪潮与西方发达国家的经济发展周期基本保持一 致，是随着技术革命和技术创新的产生而发生的。每次并购浪潮都表现出与当时 经济技术发展相适应的合并方式。从美国学者h 伊戈尔安索夫于二十世纪6 0 年代首先提出协同理念的近4 0 年间，企业并购的协同效应理念得到了逐步的重 视和发展。尤其是9 0 年代的全球并购发生频繁，如：美国在线与时代华纳联姻、 惠普收购康柏、中海油收购海外油田资产等，种种经济现象表明并购已成为与贸 易、直接投资相提并论的重要经济活动。 在协同效应理论发展过程中，h 伊戈尔安索夫提出；协同效应被认为是公 司与被收购企业之间匹配关系的理想状态。通常表述“2 + 2 = 5 ”。即指一个公司通 过收购另一使公司整体业绩好于原各公司业绩总和。他对协同的解释比较强调经 济含义，即认为取得有形与无形利益的潜在机会，以及这种潜在机会与公司能力 之间的紧密联系。后来，日本战略家伊丹广之把安索夫的协同概念分成“互补效 应”与“协同效应”两部分，其中“互补效应”指通过提高实体资产或金融资产 使用效率来节约成本或增加销售的方式。他认为“互补效应”与“协同效应”经 常同时发生，但他认为互补效应不是协同效应的真正来源，只有当公司开始使用 它独特的资源无形资产时才有可能产生真正的协同效应。马克l 塞罗沃则 认为：协同效应必须放在竞争环境中去考虑，应是合并后公司整体效益的增长超 过市场对目标公司及收购公司作为独立企业已有预期之和的部分。此外，柴特基 将并购协同分为合谋的、经营的、财务的协同效应三类；卢巴金将协同效应分为 技术的、货币的、多角化的协同效应三类：鲁梅尔特将协同效应分为财务和经营 两大类；j 拂雷德威斯通在其所著接管、重组与公司治理一书中将管理协 大商集团并购的协同效应分析 同效应也歹1 j 为与经营协同效应、财务协同效应一类的效应并认为它是混合兼并的 重要动机。 我国经济界对并购协同作用饷研究始于2 0 世纪9 0 年代，十余年来学者们 对我国并购发展的动因、特征、作用、政府行为及国有资产流失等问题进行了深 入且热烈的探讨。许明波对财务协同效应的表现形式( 合理避税效应、价值低估 效应及预期效应等) 进行了论述；陆玉明强调分柝了不同类型蒸并中的潜在的经 营协i 葡效应：刘文刚分析了无形资产对企业并购的影响，认为在企业并购中依托 品牌、企业文化、专利技术等无形资产优势的转移和发挥有利于产生协同效应， 并极大提高并购绩效；王长征以企业价值链评价为基础将协同效应分为纯粹增加 效应、加强效应、转移和扩散效应和互补效应四种类型，并对如何通过价值链重 组实现协同进行论述：同时还有些学者运用反常收益法进行实证检验，对上市公 司进行研究进而论述并购方与被并购方在并购过程中的收益状况。更多学者认为 对企业财务数据的分析以考察并购后整体业绩是否提高，协同效应是否得以实现 更为合适。如：檀向球通过对1 9 8 家企业的财务分析建立了绩效重组评价体系； 冯根福、吴林江则运用财务分析得出不同并购类型在并购后不同时期内业绩不同 的结论。方芳、闰晓丹则得出横向并购绩效明显优于纵向及混合并购的评价结论。 2 0 0 1 年，张秋生、王东提出了分步加总的模型以预测并购的协同效应等等。 本文采用了企业经理人最常用的衡量方式，即“1 + 1 ) 2 ”。通过并购中的竞 争优势的转移，给企业生产经营活动在效率方面带来变化并产生受益，因此并购 后两企业的总体效益要大于并购前两个独立企业效益的算术和。本文认为并购协 同效应是伴随并购中的竞争优势的转移而产生的，如果没有竞争优势的转移就很 难产生并购协同效应。这种效应应主要体现在品牌协同、技术协同、管理协同、 财务协同、人力资本协同、文化协同等方面。如果并购后企业的协同效应很微弱， 两个企业与之前没有多大变化，就说明企业的并购是不成功的。如果协同效应很 明显，就说明企业在并购中取得了竞争优势的成功转移。 1 2 2 并购协廊效应的基础概念 ( 1 ) 并购的概念 企业并购( m e r g e ra n da c q u i s i t i o n ，m a ) ，是合并( m e r g e r ) 与收购 ( a c q u i s i t i o n ) 的简称，是指一家或数家公司熏新组合的手段或形式。一般而 4 大商集团并购的协同效应分析 言，企业并购是指一个企业购买其他企业的产权，使其他企业失去法人资格或独 立经济实体资格的行为。简单的讲，企业并购本身并不是目的，而是立足于提高 经济效率，通过企业变更和终止方式，实现企业竞争中的优胜劣汰。 合并( m e r g e r ) 是指两家公司或数家公司合为一体，产生一个“新”的公司， 合并前的数家公司经过合并，原来公司的权利义务由存续或新设的公司承受。 收购( a c q u i s i t i o n ) 是指一家买方企业透过购买或证券交换方式，现买方 的企业购入全部或部分所有权，进而能掌握其企业经营控制权。 ( 2 ) 并购的方式 按出资方式分类： 1 出资买断，又称购买式兼并。由出资方出资收购兼并企业的全部资产并承 担其全部债务这种模式对资金需求大，对技术管理要求高。大商集团对北京天 客隆超市的收购基本属于这种方式，占其股权的9 2 。 2 出资控股式。兼并方出资自购买被兼并方权益并达到控制地位。2 0 0 3 年 1 2 月2 2 日，中国化工巨头蓝星集团公司在汉城同韩国双龙汽车的债务人集团签 署了收购备忘录，拟出资5 6 亿美元收购双龙汽车4 8 9 2 的股份。 3 资产换股式。又称吸收股份式。被兼并企业的净资产作为股金投入兼并 企业，+ 被兼并企业的所有者成为兼并企业的股东。这种类型在股份制公司上市前 重组业务中最为常见。2 0 0 3 年1 0 月，美国美洲银行( b a n ko fa m e r i c a ) 以换 股方式收购商业银行控股公司波士顿舰队金融公司( f l e e tb o s t o nf i n a n c i a l c o r p ) 。b o a 以o 5 5 5 3 股普通股票交换1 股f b f 股票，收购总金额约为4 9 2 6 1 亿美元。 4 承担债务式。这在出资买断中属极端情况，对资馈相当或资不抵债的企业， 兼并方可用较少资金，以承担债务为条件接受资产，实施企业兼并。据统计，在 我国已实现的企业兼并中，采用这种方式的约占7 0 9 6 。2 0 0 3 年2 月1 1 日，美国 最大的有线电视传输和宽带通信公司c o m e a s t 向美国最大的娱乐和传媒公司沃 尔特迪斯尼公司发出主动收购要约，出价5 4 2 亿美元收购后者，并愿意承担该公 司1 1 9 亿美元的债务。 5 协议合并。通过协议形式合并，充分运用双方的技术、管理、品牌优势、 形成规模优势，交易成本较低。中国最大文化产业并购案保利集团旗下的保利文 大商集团并购的协同效应分析 化艺术有限公司并购华亿影视，两者早于2 0 0 3 年1 2 月签署了正式并购协议，根 据协议，报以文化总计出资4 1 亿元拥有华裔5 0 9 6 的股权，主要通过保利华亿投 资于旅游卫视这个平台，将择机加大对广电产业的投入。北大华亿更名为中国保 利华以文化传媒有限公司，新公司注册资金1 2 亿元人民币，双方各出资6 0 0 0 万元，公司董事长由保利文化董事长兼任。 6 “借壳上市”和“买壳上市”。先通过买“壳”或借“壳”然后再注入自 身业务，使其无需正式申请而顺利获得上市资格。莞深高速买入上市公司福地科 技，事实上完成了莞深高速的借壳上市，这样就为公司的后续运作提供了资本保 障，在东莞市上市公司资源较为紧张的情况下，以资产置换形式完成产业结构调 整，使优质资产通过借壳顺利上市，既为东莞市保住了稀缺的壳资源，又使上市 公司重新获得市场融资能力，可谓一举两得。 7 托管。在企业所有权和经营权分离的基础上，将企业经营者从企业要素中 分离出来。以受托方的身份与委托方( 即企业所有者) 签定合同，专事企业经营 管理，从而形成所有者、经营者、生产肴之间的利益关系和制衡关系，大多数最 终对托管企业实施兼并。 8 杠杆兼并( 右诚融资式兼并) 。按杠杆原理，以少量自有资金，主要通过 举债方式取得企业并购所需要的巨额资金，运用财务杠杆的力量实现企业并购交 易，为“小鱼”吃“大鱼”创造条件，但风险很大。 按企业买卖双方经营韵产品和市场的关联关系分类： 1 横向收购，又称水平收购。是以收购企业为扩大经营规模，钱花企业的竞 争优势，以控制或影响同类产品的市场。像德国奔驰汽车集团收购美国克莱斯勒 汽车公司，就是奔驰汽车从世界汽车厂排名第十九名跃升为第四名。 2 纵向收购，又称垂直收购这种收购是收购企业为实现原料、加工与市场 的整合，以降低成本及减少营运支出，创造有利的市场竞争条件并灵敏的掌握市 场变化情况。世界最大药厂默克公司收购美国最大的药方连锁店成为最大的药品 制造和陪销公司 3 扩大产品或服务类别的收购，来实现全方位服务。如美国旅行家集团收购 花旗银行集团。提供顾客全方位的财务服务，如银行、保险、证券与投资。花旗 银行也顺利地开拓拉丁美洲的个人消费金融市场。 6 大商集团并购的协同效成分析 4 扩大市场的收购，如美国雅虎网络公司收购本地的奇摩网络公司，来实现 顺利地进入华文网络市场。 5 复合型收购，又称混合型收购。美国网络业者美国网上公司与媒体娱乐业 者时代华纳的合并，达到多角化经营。 1 2 3 企业并购的过程 企业并购是一个长期而复杂的过程，这一过程可分为三个时期七个阶段，如 图一所示。这七个阶段又可以概括为两种性质和范畴完全不同的活动和过程：一 是单纯的并购交易过程，属于外部交易行为；另一种活动是以并购后期整合为主 的内部管理活动。它们都将对并购中的协同效应产生影响，进而对竞争优势转移 产生影响。 1 分析和要约t - 叫并购前期 i一 图1企业并购的三个时期、七个阶段 f ig u r e1t h r e ep e t i o d ss e v e rp h a s e so fm & a 1 2 4 企业并购战略的制定 企业并购是一项风险极高的业务，战略决策的失误往往会导致重大的损失。 因此未达到并购目标，企业必须制定一个切实可行的并购战略。并购战略是并购 活动成功的指南，使企业发展战略的子系统，也是构建企业核心能力的具体实施 战略，亦即并购战略的制定应从培育企业的核心能力或竞争优势出发，从企业持 续发展出发。 军翠 大商集团并购的协刷效应分析 1 并购战略制定 在具体制定并购战略时，首先要对企业现有资源和竞争力，以及在预期的市 场环境下这些资源和竞争力的战略价值进行考察：然后确定与未来发展目标可能 的市场接回所要求的资源和竞争力相比的差距；最后根据需要作出如何进行弥补 差距的战略决策。 大商集团在近年来的并购行动中，正是遵循了这样的原则。1 9 9 8 年是大商 集团接收市场严峻考验、面临激烈竞争洗礼的一年。当时物价回落，商业市场持 续低迷，周边合资百货店的竞相开业，使购买力急剧分流。为扭转被动不利局面， 集团首先依照s w o t 的分析方法，就集团本身的竞争力优势与劣势、当时在诸多 商业百货业中所面临的威胁与仍存在的机会进行客观评价与分析，集团认为本地 的消费能力与水平在短期内会保持不变状态，而大量同行的加入就是在原先的蛋 糕上多划几道，集团最终分到的可能只能是原先拥有的1 2 、1 4 甚至是1 6 、 1 8 ，而集团本身拥有者比较雄厚的资金、管理人才和销售人才，如果单将眼光 放在大连，则可能根本无法发挥这些优势，反而将其耗弃殆尽。大商集团需要一 个更广阔的销售空间、更大的消费群体。于是集团作出了与其在本地激烈的商战 中杀得遍体鳞伤不如走出去在更广阔的天地一展身手的决定。公司一旦确定了并 购战略，也就基本上决定了并购的类型、投资大小、并购对象的选择范围等有关 问题。从这个时候起并购的协同效应就开始发挥作用了。如果并购战略制定的失 误，企业选择了错误的并购方向，并购活动对企业的核心能力和竞争优势的建立 就可能起不到好的作用，并购中的协同效应就可能很小甚至为负。大商集团在这 一点上可以说作出了成功的并购战略。集团首先将目标市场定位在东北地区而不 是南方的大城市，当时的南方已经在1 9 9 2 年以后发生了巨大的变化，百货业的 竞争更是如火如荼，再加上消费观念、消费习惯的大相径庭，集团很可能迅速被 更加先进现代的南方商业挤掉。但在东北地区，大连属于引领时尚的城市，可以 控制消费的标准甚至引导消费。9 8 年大商收购的抚顺、锦州、营1 ：3 - - - 家百货大 楼均存在着不再能满足在当地人日益增长的生活需求和更时尚的要求，企业保守 破旧，经营观念落后，缺乏资金和现代管理人员。于是大商的并购不仅给自身扩 张找寻了出路，更为这三家企业今后的丰厚盈利奠定了基础。如，大商集团抚顺 百货大楼有限公司在9 8 年被并购前一直负债经营，大商进驻后投资7 0 0 2 万元， 大商集团并熵的蚺吲效心分析 占抚顺百货9 0 权益。截至2 0 0 3 年1 2 月3 1 同总资产达到1 7 ，2 3 6 1 1 万元，实 现净利润2 1 4 3 6 6 万元。集团扩张后的资产、净利润的增加说明了集团做出的正 确并购战略对并购协同效应中的财务效应所产生的巨大影响。 2 并购目标企业的选择 并购企业与不同的并购目标企业间，会产生不同类型和不同水平的协同效 应，因为不同企业的主业不同，资源状况不同，利用资源的能力不同，并购双方 的资源互补性不同。相同的踟同效应可以在并购企业与被并购企业间产生，但不 一定会在并购企业与另外一个并购企业问产生。或者说，并购企业的竞争优势可 以转移到一个被并购企业中，但不一定会转移到另一个被并购企业中。 比如在并购中，随着并购企业名牌优势的转移，可以产生品牌扩张效应，但 由于不同企业对名牌的支撑能力( 与技术能力、管理能力、组织文化等方面有关) 不同，品牌优势扩散转移的程度也就不同，进而产生的品牌扩张效应也不同。某 个企业的产品性能、质量都不错，但只是由于营销渠道问题而不能打开市场，如 果只是被一个具有名牌优势的企_ k 兼并，然后拼接名牌效应及其依托的市场销售 劂络，可能很快就取得不错的销售业绩，并成为并购企业集团的一个有效成员； 相反，如果一个企业的产品质量、性能都不好，即使他借用了品牌的庇护，并在 短期内| ；百丁以取得一定的收益，但若假以时日，必定露出马脚，进而破坏品牌的市 场形象，最终使并购失败。当然，品牌扩张效应能否有效发挥，远非如此简单。 本文只想说明，并非所有并购行为都能产生预期的协同效应。所以并购企业的选 择也影响着并购中的竞争优势转移。换句话说，并购目标企业的选择能最大限度 的促进企业竞争优势的转移和协同效应的提高。在这一点上，大商集团所选择的 并购目标都是曾经在当地有过良好的甚至是辉煌的发展史的，但近年来因跟不上 百货业飞速发展和重大变革的形势而逐渐亏损或不景气的百货、商场。这些百货 商场因为经营该行业多年，在当地都仍存在着一定的号召力，并没有被消费者完 全抛弃，当地的人渴望这样悠久历史信誉好的老店能旧貌换新颜，通俗讲就是“跟 得上潮流”，但企业缺乏现代化商业管理模式和符合消费潮流的商品，更缺乏资 金。大商的并购，恰恰为他们注入了资余，带来了更好的管理人员和管理方式， 于是这种并购后的协同效应很快展现出来，这些百货商厦频繁的接待消费者潮水 般涌入的同时也一跃成为大商集团的盈利成员。 火商集团并购的协矧效成分析 3 并购后期整合 正确的并购战略和并购目标选择是产生并购协同效应的两个重要保证，但如 果没有有效的并购后期整合，通过并购转移进来的无形资产或核心能力要素就不 能真正转化为企业的竞争优势，并购协同效应也就难以成为现实。并购后期整合 是蹙个并购过程的最后一个环节，也是个关键环节。只有经过有效的并购后期 整合，双方才能充分融合到一起，实现“1 + 1 ) 2 ”的协同。但现实使并购双方往 往在协议签订完毕就意味着并购结束，结果造成并购后长期内双方貌台神离。 根据业务单位对组织自治和战略相互依赖性的差异，大卫与菲利普等人把并 购整合分为四种不同模式，如图2 所示。在这四种模式中，最容易管理的整合模 式是吸收型，即收购者只是简单的把被收购公司纳入现有的结构中。出现这类整 合的最典型的情况是，一家已经在熟悉产业领域中处于领先地位的大型公司为了 增加总产量而收购小规模的竞争对手。当企业同构收购进行多元化扩张时，最常 见的整合模式是维持型。在这种情况下，收购公司一般都或多或少的使被收购公 司作为一个独立的实体独立经营。虽然这种模式操作起来容易，但要转移竞争优 势并非容易。另一种典型是在收购公司努力把自己的战略资源注入被收购公司或 者反过来将被收购公司的资源注入收购公司中时，整合过程常会伴随共生现象。 在这个过程中被收购公司和收购公司融合在一起，最终形成一个与以| i i 不同的全 新的统一整体。所以这是难度最大的一种整合模式，文化冲突、双方不同的心态 和情绪等都会成为这种整合模式的困难。 组织 自治 的需要 战略相互依赖性的需要 低高 l维持型共生型 l持有型吸收型 高 低 圈2并购整台模式 f i g u r e2 m & ai n t e g r i t ym o d e i 大商集团在并购中，基本采取了最后一种模式。即不仅向被并购企业投入货 币资金，更重要的是转移了管理、技术、品牌、文化等无形资产，因此在购并后 期的整合中，集团不仅要重视资产债务的整合、组织结构的调整、经营销售的整 合，更要重视管理制度的整合、人力资源的整合及文化的整合。这种模式对大商 大商集团并购的协同效应分析 的扩张起到了很好的效果，但也有个案不成功的。比如说营口百货在并购的三年 内经营状况一直没有得到改善，企、销售状况不容乐观。其士要原因就是文化和 人力资源的整合达不到理想状态。而这种文化与人力资源的整合往往是最难的也 是最深刻的，忽视了或者说没有发挥好他们的作用，常会导致并购的彻底失败。 1 3 研究的技术路线和论文架构 1 3 1 研究方法 在研究方法上，本文采取的是“企业并购协同效应理论企业整体并购发 展战略企业并购的协同效应分析( 运用个别并购案例分析) ”的分析思路。 企盐的并购行为是本文研究的起点，通过比较分析，来说明协同效应在企业并购 中的作用发挥。 其次，本文重点运用了财务分析法，例如成长能力分析、运营能力分析和盈 利能力分析等。来进一步证明协同效应在大商集团并购中的作用大小。 在研究方法上，本文还采取了理论分析和实证分析相结合的分析方法。在我 国，企业并购和并购的协同效应都是比较新的理论领域，系统的研究文献并不太 多，因此在本文进行分析是对并购及并购协同效应的阐述分析是本文研究的一个 重点。同时本文在理论的基础上就大商集团的并购实例，采取典型分析的方法， 将在并购的财务协同效应，品牌协同效应、人力资本协同效应和企业文化协同效 应等方面具体进行阐述。 1 3 2 论文结构和主要内容 本文共有六章构成，其内容大致可以分为三个层次。第一章是第一个层次， 是基本情况介绍，包括论文所提出的问题，文章研究的方法路线、对企业并购及 并购协同效应的基础理论阐述和分析等等。第二、三、四、五是具体案例分析， 作为第二个层次，首先介绍大商集团的并购发展历史和现状，然后分别就并购中 的四种协同效应如财务协同效应、品牌扩张效应、人力资本系统效应和企业文化 协同效应展开论述。最后一章即第六章是在总结前面章节论述的基础上，提出了 一些改进我国企业并购绩效，充分发挥协同效应的建议，这是本文的第三个层次。 1 4 大商集团基本状况 1 4 1 集团并购发展史 大商集团的前身是大连商场，1 9 9 3 年上市，1 9 9 5 年以大连商场为龙头，由 大商集团并购的协i 司效应分析 6 家大中型商业企业组建成立了大商集团，从此走上集团化、规模化、连锁化的 发展道路。 从1 9 9 6 年开始，大商集团开始实施兼并举措，并购大连秋林公司；1 9 9 7 年 收购了大连衬衫厂：但真正意义上的大规模的扩张式并购应该从1 9 9 8 年算起。 当年集团开始跨地区发展，并购了扰顺、锦州、营口三市百货大楼：2 0 0 0 年收 购了本溪商业大厦、大连中兴商业大厦、大连大唐商贸中心：2 0 0 1 年收购了沈 阳国贸大厦、牡丹江百货大楼、大庆华联购物广场和北京中百联商业发展有限公 司6 8 的股权；2 0 0 2 年收购了盘锦辽河商业城、抚顺商贸大厦、抚顺商业城、牡 丹江商业大厦、大庆百货大楼集团和大连双* 商业城，使抚顺市店铺达到5 家， 营业面积1 0 万平方米，年销售能力1 0 亿元，成立了抚顺地区集团。大庆市店铺 达到7 家，营业面积2 0 万平方米，年销售能力2 0 亿元，成立了大庆地区集团 2 0 0 3 年收购了大连国贸大厦7 0 的股权，收购了拥有4 4 家店铺的北京天客隆超 市集团9 2 的股权，同时占有北京超市发集团3 4 7 的股权，成立了沈阳地区集 团和北京集团。 大商通过对外扩张，迅速扩大了企业规模，取得了规模经济。月前，集团在 东北、华北地区已有大中型店铺近百家，占地面积、建筑面积超过1 5 0 力平方米， 市值总资产过百亿，各类从业人员近八万人。2 0 0 3 年销售额突破1 8 0 亿元，利 税总额5 亿元。从实际情况看，目前被并购企业运行状况良好。许多店铺从装修 到改造后均成为当地最大最好的店和标志性建筑；经济效益已有了很大提高，例 如本溪商业大厦在并购前的2 0 0 0 年亏损9 0 万元2 0 0 1 年在刚装修3 个月的情 况下，还实现利润5 0 0 万元，2 0 0 2 年、2 0 0 3 年连续实现利润1 5 0 0 万元以上；抚 顺百货大楼已连续3 年实现利润3 0 0 0 万元以上，是并购前的1 0 倍。 近几年，大商集团从大连商场单体店起步，通过一系y 0 的收购兼并，大商集 团已经走上强势发展之路。从2 0 0 1 年起，大商集团的销售总额排位全国百货行 业第一，在首次“中国5 0 0 强”评比中，位居1 3 6 位，成为全国闻名的大企业。 目前，大商集团“雄踞东北”的强势格局已经形成，“东北店网”建设计划 已经进程过半，集团的“华北店网”计划已经开始启动，并初步在北京、天津等 地取得成效。 到2 0 0 5 年，大商集团将在东北4 0 个城市，开设i 0 0 个店铺，营业面积达到 人商集团井购的协州效应分析 2 8 0 万平方米，年销售2 0 0 亿元，年利税l o 亿元。2 0 0 7 年集团将实现销售收入 4 0 0 亿元人民币。大商集团的目标是“全球华人百货第一”这样一个有着重要价 值的品牌，创建世界级民族商业大公司。 1 4 2 集团并购过程中所采取的措施 在并购过程中，大商集团主要采取了以下措施以保证并购后的协同效应真正 得到发挥。 1 业态整合。大商集团并购企业中有的是传统百货店业态，竞争力较差。 集团在购并后，按现代商业要求对其改造升级。一部分调整为现代百货店，如大 庆百货大楼、抚顺百货大楼、锦州百货、牡丹江百货、本溪商业大厦等，均已成 为国内百货业的佼佼者：一部分调整为“新玛特”，“新玛特”是大商集团根据现 代商业发展趋势创立的一种新模式，是当今零售业最新技术、最新业态、最新手 段的综合运用，具有购物、休闲、餐饮、文化、体育等多种功能。目前，大商集 团以建设和改造了8 家新玛特，均呈现销售、效益高增长态势。另外，大商集团 还在各地发展超市和电器专业点，已分别达到6 0 多家，形成了百货店、购物中 心、超市、电器专业点四大主力业态。 2 经营整合。被购并的企业过去都是独立单位，各自为战，经营雷同。并 入大商后，大商集团均对其进行重新定位。铁别是处于同一商圈、同一城市的店 铺更是进行了错位经营。如在大连青泥洼商圈，大商有七家大中型店铺，现已将 大连商场调整为综合百货店，经大连中型大厦改造成为家居专业店，将大连秋林 公司和先施秋林百货分别调整为女店和男店，再加上高档品牌店的迈凯乐大连商 场、大型综合购物中心的大连新马特，电器专业店交电公司，共同构成各具特色、 功能齐全、布局合理的现代化商圈。 3 物流整合。为发挥规模效益、降低成本，大商集团对所属店铺实行大类 商品统一采购和统一配送，整合物流资源。集团成立了采购中心和物流中心，着 手建设“东北物流干线”，即沿沈大、沈哈高速公路，建设大连、沈阳、长春、 哈尔滨四个现代化、标准化物流中心，负责对周边店铺的物流配送。 4 人才整合。搞好一个店铺的十分关键因素在于管理者。大商集团坚持对 并购企业实行属地化管理，引进和任用当地最优秀的零售人才，同时结合本集团 资深管理者，实行合作交流。不仅是大商集团拥有了一批国内一流的销售人才， 人商集团并购的栅j 划效应分析 更保证了个店铺在当地的健康发展，与大商集团的更好融合。 5 体制整合。太商集团采用配股资金的方式进行收购，是被并购企业成为 上市公司的一部分，直接实现了体制转换。同时坚持母子公司体制一体化管理， 有效配置资源。在店铺数量较多、销售规模较大的地区成立地区集团，代总部行 使协调、管理职能，整合地区店铺资源，形成合力。目前大商集团已成立了抚顺、 大庆、沈阳三个地区集团和北京集团。 6 信息整合。信息管理技术是现代零售业最重要的核心竞争力。大商集团 创立了符合企业要求的管理信息系统，在泉集团统一应用，实现信息资源共享。 4 失商集团井购的协尉效应分析 2 大商集团并购的财务协同效应分析 2 1 财务协同效应表现之一增值 企业并购不仅可以因经营效率提高而获利，而且还可以在财务方面给企业带 来诸多受益。财务协同效应就是指兼并给企业在财务方面带来的种种效益，这种 效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理惯例以及证 券交易等内在规定的作用而产生的一种纯金钱上的效益。主要表现在市场扩大， 利润增加，企业增值：税收效应；预期效应等四个方面，本章就这四个方面进行 具体论述。 当一个企业决定扩大其在某一特定行业的经营时，一个重要的战略就是并购 那个行业中的现有企业。如此一来，既可直接获得正在经营的发展研究部门，获 得时间优势，避免了工厂建设延误的时间。又减少了一个竞争者，并直接获得其 在行业中的位景。 市场份额的扩大可以使并购后的企业得到的收益高于他们在竞争时的收益。 而且大多数被并购企业股票的市盈率低，低于并购方，这样并购完成后市盈率会 维持在较高的水平上，股价上升使每股收益得到改善，提高了股东财富价值，实 现企业的增值。 比如说大商集团在一系列的并购中，取得了良好的收益。仅2 0 0 3 年第一个 季度集团的主营业务收入、利润总额、净利润分别比2 0 0 2 年同期增长了9 2 1 4 、 8 3 3 9 、8 0 8 4 ，各被并购企业也纷纷摆脱不景气或亏损状态，利润大大增加。 下面就牡丹江百货的经营为例进行具体分析：牡丹江百货大楼，以2 0 0 0 年2 月 2 8 日为评估基准日，评估后总资产为1 0 ，8 2 6 7 2 万元，净资产为1 6 7 9 2 8 万元。 2 0 0 1 年3 月1 8 日，大商集团与牡丹江市贸易局签署并购协议。根据协议， 抵扣职工安置费1 5 5 8 ，3 万元后，净资产仅为1 2 0 ，9 8 万元，大商集团并购该企业 后，对其进行了一系列改造，2 0 0 3 年度该百货大楼实现主营业务收入2 8 ，1 7 6 9 2 万元，实现净利润1 3 6 8 8 0 万元，总资产已达到1 6 ，8 2 4 5 7 万元。三年间实现销 售利税是加盟大商前1 2 年的总和。 表2 1 和2 2 是牡丹江百货被并购前和被并购后的利润比较表和资产负债比 较表。 三! 三宣叁里茎墅塑垫旦塑堡坌堑 表2 1 利润比较表 t a b i e2 1p r o f i tp o m p a r ls o n 项目2 0 0 1 年度2 0 0 3 年度 数据来源：太商集酮2 0 0 1 年度与2 0 0 3 年度财务报表 2 1 1 成长能力分析 成长能力的分析可以有对比分析法、比率分析法、因素分析法、趋势分析法 等等，本章主要以趋势分析法中的销售增长率和利润增长率为主要考核目标，运 用的计算公式见下面公式( 2 1 ) 。 表2 - 2 比较损益表 t a bie2 - 2fr l g o r f l es t a t e m e n to o m p a rjs o r l 单位：万元( 人民币) 项目主营业务收入主营业务利润营业利润利润总额净利润 2 0 0 1 年3 6 3 7 24 7 5 31 51 61 4 2 0 0 3 矩2 8 1 7 6 93 8 9 8 91 7 3 4 11 7 4 1 91 3 6 8 ，8 增减额 2 4 5 3 9 73 4 2 3 61 7 3 2 61 7 4 0 31 3 6 7 4 增减百分比( )5 7 4 77 2 0 31 1 5 5 0 6 71 0 8 7 6 8 89 7 6 7 1 4 数据来源t 根捌表2 - 1 计算所得 火商集团井赌的悱同效应分析 说明： 增减百分比= ( 2 0 0 3 年项 | - 2 0 0 1 年项目) 2 0 0 1 年项目 ( 2 - 1 ) 从表中可以看到，牡丹江百货在2 0 0 3 年的表现同踟被兼并的2 0 0 1 年相比， 经营销售明显呈强劲增长态势。主营业务收入增加了6 7 4 7 个百分点，主营业务 利润上升了7 2 0 3 个百分点，营业利润、利润总额和净利润更是以1 1 5 5 0 6 7 、 1 0 8 7 8 6 8 和9 7 6 7 1 4 的惊人速度增长。如上图2 - 2 所示。显然，通过被兼并和 转型整顿，在短短的两年时间内，牡丹江百货实现了扭转即将亏损和停业的被动 局面，开始了业务利润的全面快速增长时期。从成长分析中来看此次的兼并可以 说取得了利润增长上的巨大成功。 2 1 2 偿债能力分析 企业实现并购后，我们不仅要关心企业的业务收入、业务利润等是否实现增 加，还要考核企业的偿债能力是否提高。偿债能力是指企业偿还各种到期债务的 能力，偿债能力的大小包括短期偿债能力、长期偿债能力等，下面本文仍就牡丹 江百