（管理科学与工程专业论文）六西格玛理论研究及对原料检验改进的探索.pdf

摘要 摘要 自 1 9 8 7 年摩托罗拉公司推行六西格玛以来，六西格玛理念在欧美大企业中 得到了迅速传播和推广，六西格玛管理法也正在不断改变着世界上一些最成功 的企业。在六西格玛管理大潮的推动下，通用电 气、联合信号、杜邦、诺基亚 等财富5 0 0 强企业， 纷纷通过开展六西格玛质量管理活动而显著地提高了 企业的 质量水平，改善了顾客满意度，获得了极大的财务收益。 随着中国加入wt o i 我国制造企业开始面临同世界大型企业竞争的严峻考 验， 为了 在 激 烈的 市 场 竞 争中 取得 一 席 之 地， 借 鉴 成 功 的 6 s i g m a 管 理方 法以 增 强 企业核心竞争力已成为许多企业的共识。然而，质量的控制、成本的降低不是 单一环节的改善，而是企业整体生产过程的质量改善，尤其是对生产源头质量 的 控制。 因 此， 本文在深入理解6 s i g m a 管理方法的基础上， 结合作者的实际工作 对原材料检验过程中的六西格玛改进进行了较为深入的探索。 本文研究过程中，作者首先回顾了六西格玛管理的发展历程，分析了 六西 格玛迅速发展的原因，阐明了为什么要在原材料检验中 推行六西格玛管理。其 次，作者对六西格玛管理方法和传统质量管理方法进行了比较评述，同时明确 了实施六西格玛管理方法的宗旨。再次，作者结合自己的工作实际，提出了六 西格玛方法在原材料检验中的改进模式，并对这一模式的具体步骤进行了详细 的 阐 述。 第四， 作者以 a 公司 实施 6 s i g m a 管理方法的 过 程为素 材， 对其提出 的 原 材料检验过程中的六西格玛改进模式进行了实证分析， 并得出了 相应的结论. 最后， 作者 对6 s i g m a 的 实 施提出 了 一些 看法与 建议. 本文研究中， 通过对六西格玛管理中 d m a i c 五个步骤的 深入研究，使之能 够运用到原材料检验过程中，从而能实现从根本上降低制造企业生产成本的目 的，同时，也为在我国企业中切实推行六西格玛管理方法提供有效的借鉴，希 望本文的研究能够为推动我国质量管理的发展有所贡献。 关键词:六西格玛;质量管理;d ma i c ;原材料检验 ab s t r a c t abs tract s i n c e m o t o ro l a c o m p a n y p u rs u e d 6 s i g m a i n 1 9 8 7 , 6 s i g m a i d e a h a s b e e n s p r e a d a n d p o p u l a r iz e d r a p i d l y i n t h e a m e r i c a n - e u r o p e a n e n te r p r i s e , i t s i d e a h a s a l s o m a d e c h a n g e f o r s o m e s u c c e s s f u l e n t e r p r i s e s i n t h e w o r l d c o n s t a n t l y . u n d e r p ro m p t i n g o f t h e s p r i n g t i d e o n 6 s i g m a . s o m e 5 0 0 t o p e n t e r p r i s e s o f t h e w e a l t h , s u c h a s g e n e r a l e l e c t r i c , d u p o n t , n o k i a , e t c . , h a v e u n p r o v e d t h e q u a l i t y l e v e l o f e n t e r p r i s e s re m a r k a b l y t h r o u g h l a u n c h i n g t h e q u a li t y m a n a g e m e n t a c t iv i t y o f s s i g m a o n e a f t e r a n o t h e r , h a v e i m p ro v e d c u s t o m e r s a t i s f a c t i o n a n d o b t a i n e d t h e g r e a t f i n a n c i a l i n c o me . a s c h i n a j o i n s wt o , m a n u f a c t u r i n g c o m p a n y o f o u r c o u n t ry m u s t f a ce t h e s e v e r e t e s t t h a t c o m p e t i n g w i t h l a r g e - s c a l e e n t e r p r i s e o f t h e w o r l d . i n o r d e r t o o b t a i n o n e s e a t i n t h e f i e r c e m a r k e t c o m p e t i t i o n , d r a w i n g l e s s o n s f r o m s u c c e s s f u l s s i g m a p r o c e d u r e t o s t r e n g t h e n t h e e n t e r p r i s e s c o r e c o m p e t i t i v e n e s s h a s a l r e a d y b e c o m e t h e c o m m o n u n d e r s t a n d i n g s i n l o t s o f e n t e r p r i s e s . h o w e v e r , t h e c o n t ro l o f q u a li ty , re d u c i n g o f t h e c o s t i s n o t t h e i m p ro v e m e n t o f t h e s i n g l e l i n k , i t m u s t b e r e a l i z e d b y t h e q u a li ty c o n t r o l o f e n t e 印 r i s e s w h o l e p r o d u c t i o n p ro c e s s , e s p e c i a l l y t h e c o n t ro l o n h e a d w a t e rs s o u r c e q u a l i t y o f p r o d u c t i o n . s o , t h i s d i s s e r t a t i o n i s o n t h e b a s i s o f u n d e rs t a n d i n g 6 s i g m a p r o c e d u re t h o ro u g h l y t o e x p l o r e t h e i m p r o v e m e n t o f 6 s i g m a i n t h e c o u r s e o f t h e r a w m a t e r i a l s e x a m i n a t i o n , c o m b i n i n g w i t h t h e a u t h o r s d a i l y w o r k . . d u r i n g t h e s t u d y o f t h e d i s s e rt a t i o n , t h e a u t h o r h a s r e v i e w e d t h e d e v e l o p m e n t c o u r s e o f 6 s i g m a m a n a g e m e n t a t f i r s t , h e a n a l y s e d t h e r e a s o n w h y s i g m a d e v e l o p s r a p i d l y , e x p o u n d e d w h y p u rs u e 6 s i g m a to t h e r a w m a t e r i a ls e x e m in a tio n . s e c o n d , t h e a u t h o r c o m p a r e d 6 s ig m a p r o ce d u r e a n d t r a d i t i o n a l q u al i t y p r o ced u re , a n d h e a l s o i m p l e m e n t e d t h e a i m o f s s i g m a p r o ce d u re c l e a r l y a t t h e s a m e t i m e . m o r e o v e r , t h e a u t h o r c o m b i n e d h i s o w n re a l i ty o f w o r k , p ro p o s e d t h e i m p ro v e m e n t m o d e o f 6 s i g m a m e t h o d 加t h e r a w m a t e ri a l s e x e m i n a t t o n , a n d h a s c a r r i e d o n d e t a i l e d e x p o s i tio n to t h e c o n c r e t e s t e p o f t h i s m o d e . f o u r th , a u t h o r im p l e m e n t w i th a c o m p a n y c o u r s e , h e e x p e ri e n ce d t h e re al e x a m p l e t o e x a m i n e t h e r a w m a t e ri a l s i m p ro v e m e n t m o d e , a n d d r a w th e c o r r e s p o n d i n g c o n c lu s i o n . f i n a l ly , t h e a u t h o r p u t f o r w a r d s o m e v ie w s a n d s u g g e s t io n s o n th e im p l e m e n ta t io n o f 6 s i g m a . d u ri n g t h e r e s e a r c h o f t h e d i s s e r ta t i o n , t h e a u t h o r h a s f u r t h e r s t u d i e d t h e f i v e s t e p s o f 6 s i g m a d m a i c , m a k e i t u s e t o t h e r a w m a t e ri al s e x e m i n a t i o n , t h u s r e a l i z e t h e g o a l t h a t r e d u c e t h e p ro d u c t i o n c o s t o f m a n u f a c t u r i n g c o m p a n y f u n d a m e n t a ll y , m e a n w h i l e , o ff e r v a l i d re f e r e n c e f o r t h e e n t e r p r i s e s t h a t p u r s u e 6 s i g m a p r o ce d u r e c o n s c i e n t i o u s l y . t h e a u t h o r h o p e t h e r e s e a r c h o f t h i s d i s s e rt a t i o n c a n m a k e c o n t r i b u t i o n t o t h e d e v e l o p m e n t o f q u a l i t y c o n t r o l i n o u r c o u n t ry . k e y w o r d : 6 s i g n a , q u a l i t y c o n t r o l , d m a i c , t h e r a w m a t e r i al s e x a m i n i n g 学位论文版权使用授权书 本人完全了 解同济大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下 各项内 容:按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本;学校有权保存学 位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、 扫描、 数字化或其它手段保存 论文;学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或者部分的阅览服务; 学校有权按有关规定向国家有关部门或者机构送交论文的复印件和电子版;在 不以 赢利为目 的的 前提下，学校可以 适当复制论文的部分或全部内 容用于学术 活动。 学 位 论 文 作 者 签 名 : 赶支 嗯 ， 叫 丁 年3 月 日 经指导教师同意，本学位论文属于保密，在年解密后适用 本授权书。 指导教师签名:学位论文作者签名: 年月日年月日 同济大学学位论文原创性声明 本人郑重声明:所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进 行研究工作所取得的成果。除文中己经注明引用的内容外，本学位 论文的研究成果不包含任何他人创作的、已 公开发表或者没有公开 发表的作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的 法律责任由本人承担。 签名: 0 -0 了泣炙 i年 了月日 1引论 1引论 传统的制造业企业以 前一直是以有形产品为主体来构建其核心竞争力。 但 在竞争日 趋激烈的环境下， 竞争对手之间的产品差异性已 经不明显，企业保持 技术领先越发吃力。与此同时，成熟的买方 ( 顾客)观念己经发生了变化，他 们清楚地意识到自己需要的不是单纯的价格优惠的产品，而是由产品质量所带 来的自 身经济效益的增大。于是，面对购买者观念转变的现实，制造业企业开 始将关注的重点由高效、低成本的产品加工转移到原材料的检验过程上来，开 始注重从源头解决生产加工活动中存在的问题，从而弥补产品生产后期的质量 修复带来的成本，增大经济效益。 这一检验过程包括原材料抽样、质量问题处 理、质量补救、原料及时送货等。 通过这些环节的优化，可以提高顾客可感知 的企业最终产品的质量，从而有助于保持顾客忠诚度。可见，这些原材料检验 改善产品 质量，实际上是企业获取竞争优势的一个重要源泉。因此，制造业企 业必须从顾客观念出发，引进六西格玛管理的理念，改进检验模式，促使企业 管理重心向品质管理转移，以顾客需求为中心来指导生产，从而有效降低企业 成本、增加工作与运营效率，并极大地提高客户满意度，不断增强自身在市场 上的竞争优势。 1 . 1问题的提出 原材料检验主要包括:采购和进货检验、原材料的成分检验验证、生产过 程中的控制和过程检验。改善检验过程、提高原材料检验的精确率，必须通过 高水平的 质量管理来保证， 而质量管理的目 标就在于提高顾客感知的产品质量， 同时，必须通过合理调配生产原料资源以降低内部资源成本，保证企业长远的 发展。 由 于材料的生产和消费具有同时性( 随着原材料被加工成新的产品或原料， 它又被作为下游环节的新原料用于生产加工) ， 因此， 原材料检验的改进应从检 验过程入手，考虑从客户感知的产品质量和生产环节的内部效率出发，选取生 产过程中的关键质量指标 ( k p i 指标) ， 通过对指标的量化分析，使管理者可以 有重点、 有针对地对原材料加工、 检验过程中出现的各种变化进行监控、调整， 1引论 1引论 传统的制造业企业以 前一直是以有形产品为主体来构建其核心竞争力。 但 在竞争日 趋激烈的环境下， 竞争对手之间的产品差异性已 经不明显，企业保持 技术领先越发吃力。与此同时，成熟的买方 ( 顾客)观念己经发生了变化，他 们清楚地意识到自己需要的不是单纯的价格优惠的产品，而是由产品质量所带 来的自 身经济效益的增大。于是，面对购买者观念转变的现实，制造业企业开 始将关注的重点由高效、低成本的产品加工转移到原材料的检验过程上来，开 始注重从源头解决生产加工活动中存在的问题，从而弥补产品生产后期的质量 修复带来的成本，增大经济效益。 这一检验过程包括原材料抽样、质量问题处 理、质量补救、原料及时送货等。 通过这些环节的优化，可以提高顾客可感知 的企业最终产品的质量，从而有助于保持顾客忠诚度。可见，这些原材料检验 改善产品 质量，实际上是企业获取竞争优势的一个重要源泉。因此，制造业企 业必须从顾客观念出发，引进六西格玛管理的理念，改进检验模式，促使企业 管理重心向品质管理转移，以顾客需求为中心来指导生产，从而有效降低企业 成本、增加工作与运营效率，并极大地提高客户满意度，不断增强自身在市场 上的竞争优势。 1 . 1问题的提出 原材料检验主要包括:采购和进货检验、原材料的成分检验验证、生产过 程中的控制和过程检验。改善检验过程、提高原材料检验的精确率，必须通过 高水平的 质量管理来保证， 而质量管理的目 标就在于提高顾客感知的产品质量， 同时，必须通过合理调配生产原料资源以降低内部资源成本，保证企业长远的 发展。 由 于材料的生产和消费具有同时性( 随着原材料被加工成新的产品或原料， 它又被作为下游环节的新原料用于生产加工) ， 因此， 原材料检验的改进应从检 验过程入手，考虑从客户感知的产品质量和生产环节的内部效率出发，选取生 产过程中的关键质量指标 ( k p i 指标) ， 通过对指标的量化分析，使管理者可以 有重点、 有针对地对原材料加工、 检验过程中出现的各种变化进行监控、调整， 1引论 从而实现高效运营的管理目 标。 现阶段，我国制造业企业中的原材料检验过程中还沿用着传统的抽样、统 计方法，一些先进质量管理的架构、检验流程和技术集成也都是对国 外先进质 量管理方法的移植。因此，在我国企业生产检验过程中仍旧存在着一些影响效 率提高的问题，主要在于对质量监控体系的指标度量比较粗略，导致质量监控 体系没有发挥应有的作用，具体表现在: ( 1 )对原料检验中各项指标的度量，不能全面反映产品质量的情况。 我们在实际工作中， 对一些质量指标的 度量还是比 较粗放的， 没有强调用 顾客满意的方式、 用提高竞争力和追求卓越的方法来度量各指标， 所以 无法实 现面向顾客的产品质量分析及对工序设计、质量水平的改善。 ( 2 ) 仅将注意力集中 在顾客方面， 忽略了 企业自 身的生产实际， 无法实现 面向顾客的企业效益的提高。 具体而言， 在企业的运营目 标中的确把顾客放在了第一位，但是在采取质 量管理方法进行原料检验时，忽略了顾客心声与企业生产之间的彼此协调、反 馈，没能实现检验结果与产品需求的有效结合。 这种一味强调提高检验标准的 管理方式， 造成了 企业内 部成本的上升，影响了生产率的提高。 综合上述问题，现阶段，虽然制造业企业的原料质量监控体系已经建立， 但具体对原材料检验过程中采取什么样的方法，以及如何采取方法等方面的认 识还存在不足，这样，我们就不能较准确发现实际工作中存在的问题，使我们 的管理在许多时候还是停留在 “ 凭感觉”的阶段，而不是建立在对指标较精确 度量和分析的基础上。我们希望在应用六西格玛管理体系的基础上，通过对原 材料检验方法进行改进，提高检验指标的精确度，利用准确的检验分析结果， 将生产过程中的质量管理提高到一个新的层次。 1 . 2 国内外六西格玛研究的现状 6 s i g m a最早作为一种突破性的质量管理战略是在摩托罗拉公司 ( m o t o r o l a ) 成型并付诸实践。在8 0 年代和9 0 年代的初期，摩托罗拉公司和 其他相当多的美国和欧洲公司一样，面临的是日本公司不断增强的市场主导地 位。而这当中，最重要的原因是日本人可以提供质量更加优良的产品。面对这 样的 竟争环境，1 9 8 7 年， 在m o t o r o l a 的 通信部门， 6 s i g m a 作为一个新的 对质 1引论 从而实现高效运营的管理目 标。 现阶段，我国制造业企业中的原材料检验过程中还沿用着传统的抽样、统 计方法，一些先进质量管理的架构、检验流程和技术集成也都是对国 外先进质 量管理方法的移植。因此，在我国企业生产检验过程中仍旧存在着一些影响效 率提高的问题，主要在于对质量监控体系的指标度量比较粗略，导致质量监控 体系没有发挥应有的作用，具体表现在: ( 1 )对原料检验中各项指标的度量，不能全面反映产品质量的情况。 我们在实际工作中， 对一些质量指标的 度量还是比 较粗放的， 没有强调用 顾客满意的方式、 用提高竞争力和追求卓越的方法来度量各指标， 所以 无法实 现面向顾客的产品质量分析及对工序设计、质量水平的改善。 ( 2 ) 仅将注意力集中 在顾客方面， 忽略了 企业自 身的生产实际， 无法实现 面向顾客的企业效益的提高。 具体而言， 在企业的运营目 标中的确把顾客放在了第一位，但是在采取质 量管理方法进行原料检验时，忽略了顾客心声与企业生产之间的彼此协调、反 馈，没能实现检验结果与产品需求的有效结合。 这种一味强调提高检验标准的 管理方式， 造成了 企业内 部成本的上升，影响了生产率的提高。 综合上述问题，现阶段，虽然制造业企业的原料质量监控体系已经建立， 但具体对原材料检验过程中采取什么样的方法，以及如何采取方法等方面的认 识还存在不足，这样，我们就不能较准确发现实际工作中存在的问题，使我们 的管理在许多时候还是停留在 “ 凭感觉”的阶段，而不是建立在对指标较精确 度量和分析的基础上。我们希望在应用六西格玛管理体系的基础上，通过对原 材料检验方法进行改进，提高检验指标的精确度，利用准确的检验分析结果， 将生产过程中的质量管理提高到一个新的层次。 1 . 2 国内外六西格玛研究的现状 6 s i g m a最早作为一种突破性的质量管理战略是在摩托罗拉公司 ( m o t o r o l a ) 成型并付诸实践。在8 0 年代和9 0 年代的初期，摩托罗拉公司和 其他相当多的美国和欧洲公司一样，面临的是日本公司不断增强的市场主导地 位。而这当中，最重要的原因是日本人可以提供质量更加优良的产品。面对这 样的 竟争环境，1 9 8 7 年， 在m o t o r o l a 的 通信部门， 6 s i g m a 作为一个新的 对质 i引论 量进行突破性改进的方法诞生了。 在mo t o r o l a 当时的董事长b o b g a l v i n 的支持 下，六西格玛很快在整个mo t o r o l a 内部推动开来，沿着这条成功之路，摩托罗 拉走出低谷，走向成功。 跟随 摩托罗 拉公司 后， 德仪公司 和联 合信号公司 ( a l l i e d s i g n a l ， 后与 霍尼 维 尔h o n e y w e l l 合 并) 也 在各自 的 制造流 程全面 推广六西 格玛 质量战略， 并 获 得了成功。 但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成 一种企业文化的是在杰克 韦尔奇领导下的通用电气公司 ( g e n e r a l e l e c t r i c c o m p a n y ) 。 在他的 领导下， 基于六西 格玛的 管理思 想和行为准则迅 速渗透到 了g e庞大组织的每一个角落，为g e带来了巨 大的 经济效益。而六西格玛方 法也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优 化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，于是， 便兴起了研究六西格玛方法的热潮。 1 . 2 . 1国外学者对六西格玛相关理论的研究 l . 幸.v姆劣圣藏姆聋 2 0 世纪5 0 年代末大规模系统开始涌现， 在科学技术尤其是系统科学强有力 地推动下，1 9 6 1 年美国通用电器公司质量经理菲根堡姆提出全面质量管理的概 念:“ 为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下，进 行市场研究、设计、 制造和售后服务， 把企业内各部门的研制质量、维持质量 和 提高 质量的 活动 构成一 体的 有效体系 川 。 ” 从 此将 质量管理 发展带 入一 个具有 划时 代意义的阶段月 全面质量管理阶段。菲根堡姆关于全面质量管理的概念 有三个部分: ( 1 )充分满足用户要求，以 市场为中心的; ( 2 ) 在最经济的水 平上，以效率和效益为中心的; ( 3 ) 包括各部门质量活动的统一管理体系。 菲根堡姆还论述了全面质量管理的四项基本工作:新设计控制、 进厂材料 控制、 产品控制和专题研究。在 “ 新设计控制”中菲根堡姆认为首先是选择要 研制的产品及其适销性，这是全面质量管理的基础。而菲根堡姆的“ 适销性” 这一概念，与朱兰提出的 “ 适用性”概念是一致的， “ 适用性”是从顾客角度 出 发理解质量的 概念，“ 适销性” 是从企业角度出发 理解后量的概令2 3 2 .豉筋比时零砚ak i 制 1 9 6 1 年，美国著名质量专家、美国】 i 7 ，公司副总裁克劳斯比首先提出了零缺 陷控制。克劳斯比是这样解释零缺陷控制的:“ 犯错误的多少要看个人对此事 的重视程度而定，人们有双重标准。在某些事情上，人们视缺陷为理所当然的， i引论 量进行突破性改进的方法诞生了。 在mo t o r o l a 当时的董事长b o b g a l v i n 的支持 下，六西格玛很快在整个mo t o r o l a 内部推动开来，沿着这条成功之路，摩托罗 拉走出低谷，走向成功。 跟随 摩托罗 拉公司 后， 德仪公司 和联 合信号公司 ( a l l i e d s i g n a l ， 后与 霍尼 维 尔h o n e y w e l l 合 并) 也 在各自 的 制造流 程全面 推广六西 格玛 质量战略， 并 获 得了成功。 但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成 一种企业文化的是在杰克 韦尔奇领导下的通用电气公司 ( g e n e r a l e l e c t r i c c o m p a n y ) 。 在他的 领导下， 基于六西 格玛的 管理思 想和行为准则迅 速渗透到 了g e庞大组织的每一个角落，为g e带来了巨 大的 经济效益。而六西格玛方 法也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优 化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，于是， 便兴起了研究六西格玛方法的热潮。 1 . 2 . 1国外学者对六西格玛相关理论的研究 l . 幸.v姆劣圣藏姆聋 2 0 世纪5 0 年代末大规模系统开始涌现， 在科学技术尤其是系统科学强有力 地推动下，1 9 6 1 年美国通用电器公司质量经理菲根堡姆提出全面质量管理的概 念:“ 为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下，进 行市场研究、设计、 制造和售后服务， 把企业内各部门的研制质量、维持质量 和 提高 质量的 活动 构成一 体的 有效体系 川 。 ” 从 此将 质量管理 发展带 入一 个具有 划时 代意义的阶段月 全面质量管理阶段。菲根堡姆关于全面质量管理的概念 有三个部分: ( 1 )充分满足用户要求，以 市场为中心的; ( 2 ) 在最经济的水 平上，以效率和效益为中心的; ( 3 ) 包括各部门质量活动的统一管理体系。 菲根堡姆还论述了全面质量管理的四项基本工作:新设计控制、 进厂材料 控制、 产品控制和专题研究。在 “ 新设计控制”中菲根堡姆认为首先是选择要 研制的产品及其适销性，这是全面质量管理的基础。而菲根堡姆的“ 适销性” 这一概念，与朱兰提出的 “ 适用性”概念是一致的， “ 适用性”是从顾客角度 出 发理解质量的 概念，“ 适销性” 是从企业角度出发 理解后量的概令2 3 2 .豉筋比时零砚ak i 制 1 9 6 1 年，美国著名质量专家、美国】 i 7 ，公司副总裁克劳斯比首先提出了零缺 陷控制。克劳斯比是这样解释零缺陷控制的:“ 犯错误的多少要看个人对此事 的重视程度而定，人们有双重标准。在某些事情上，人们视缺陷为理所当然的， 1引论 而在另一些事情上，人们却要求绝对的完美无缺。我们要的是，第一次就把事 情完 全做对x4 1” 同时， 他还进一步 对“ 零 缺陷” 进行了 解释:“ 所谓的“ 零缺 陷”是一种管理的执行标准，是一种工作态度，是质量工作的决心，即不向不 符合的质量做妥协的精神”。克劳斯比曾提出这样的管理思想，缺陷的产生完 全是主管没有严格要求所致，必须把零缺陷作为管理标准，严格要求职工按标 准操作，如果出现问 题，由 职工指出问题的原因和位置，然后由 质量工程师去 解决，并设立新的标准，再严格按标准操作，如此不断改进，直到达到零缺陷。 但是，企业要生产出零缺陷的产品，仅仅依靠精神鼓励是远远不够的，必 须利用科学方法来保证其实现。至于如何利用科学方法来保证实现，零缺陷的 质量管理却并未多做探讨。因此，直至2 0 世纪8 0 年代以前零缺陷的概念在美国 仅被视为 “ 鼓舞员工”的课程，更多的是被质量管理界领导人认为 “ 克劳斯比 零缺陷”是个不切实际的构想。 3 .刀示功雾硬脸密澎 伴随着全面质量管理理念在日本的引入，推广和进一步深层次发展 “ 零缺 陷”控制于1 9 6 4 年引入日本，引起了日 本质量学者的重视和思考。新卿良 夫提 出了把质i管理思想发展成为防止出错和零缺陷，1 9 6 8 年，该思想在丰田公司 创立了1 分钟更换模具体系 ( s m e d )，成为及时生产体系 ( j t t )的一部分。 他认为 “ 无论何时，只要过程中出现了 缺陷，就把过程停下来，找出缺陷 的原因，所以 就没有必要进行统计抽样”。该程序的一个关键部分就是将源头 检验作为生产的一个关键部分来加以 运用，以 识别会变成缺陷的误差.发现误 差之后，要停止生产，直到把误差纠正为止。 或者采取一些调整措施以防止误 差变成缺陷。通过监督潜在的误差源头，而在过程的各个阶段实施此种方法， 这样一来， 所有的缺陷在源头就被发现和得到纠正，而不是在以后的阶段中才 被发现. 在1 9 7 7 年新卿良 夫意识到在实现零缺陷的 操作过程中，没有必要使用 统计质量方法，零缺陷操作主要是通过安装能够纠正错误的 “ p o k a - y o k e ”装置 ( 防呆装置) 和能防止缺陷出现的 源头检验方法来实现. 这些技巧组合起来就 构成为零缺陷的质量控制。新卿良 夫提出要用良 好的工程技术和过程调查来确 切地实施零缺陷质量管理，而不象当时很多美国 和西方的公司那样只是用一些 与质量运动有关的口 号和篇言来运用零缺陷 质量管理方法阁 。 日 本著名质量专家新江滋生提出:“ 组成统计质量控制方法的两大部分， 即统计方法和质量控制技术中，质量控制才是本质的，归纳统计的作用是第二 1引论 位的f6 ) , 。 他认为零缺陷 控制体系有四 个基本点: ( 1 ) 采用寻因检验 ( 即防止 缺陷的检验) 来完全消除缺陷;( 2 ) 采用1 0 0 % 的检验， 而不是抽样检验;( 3 ) 当异常发生时，采取改正行动的时间降至最低; ( 4 )注意人就是人，职工不是 圣人， 应该合理设置防差错装置， 这些装置完成控制功能， 有效影响执行功能。 日本企业推行 “ 零缺陷控制”的核心是防差错装置和自 检，这要求工人高度的 参与意识，而这正是日 本企业文化的长处。 近藤良 夫在其1 9 8 9 年出版的 人的动机管理的关键因素一书中强调 了质量和人之间的相互关系。他呼吁:使得工作具有更大的创造性，对动机来 说 相当 重要。 并提出 支持 这种过 程的四 种行动 门 : ( 1 ) 当 给出 工作指示的时 候. 要把该工作的真正目的说明白; ( 2 ) 要明白 每个人对自 己的工作都有强烈的责 任心: ( 3 )让人有时间进行思考; ( 4 ) 培养新思想并让他们开花结果。 经过日 本质量管理学术界和日 本企业界几十年对全面质量管理思想的不断 拓展和推祟至深的精神，日 本在全面质量管理方面取得了 让世人瞩目 的成绩。 全球的学者在2 0 世纪8 0 年代纷纷求教于日 本，涌现出了各国许许多多日 本模式 的品质管理活动。 而日 本企业向 质量更高层次迈进， t d k 公司甚至提出了p p b ( p i e c e p e r b i l l i o n ) 模式， 即把缺陷 率控制在万分之几， 对零缺陷的实现跨出了 惊人的步伐。由 此可见，零缺陷的质量管理是建立在全面质量管理基础之上的 更高层次的质蚤管理，它也为六西格玛管理的诞生奠定了基础。 4 . 类国 j 片西潜月资营ff 正当日 本的质量管理受到全世界的政府、学者、企业界瞩目 的时刻， 在美 国也酝酿着一场质量改进的革命。 1 9 8 1 年， 美国摩托罗拉公司总裁鲍勃 盖尔文 提出要用5 年的时间实现效益增长1 0 倍。 当摩托罗拉公司的执行官们正在积极 寻找减少浪费的时候， 一名叫做贝尔. 史密斯的工程师提出了一项研究， 用来研 究产品生命周期与生产过程中的返修时间之间的联系。 1 9 8 5 年史密斯向公司提 交了一份报告，指出如果一件产品被发现存在缺陷并在生产过程中得到修正， 则其它的缺陷一定会被露掉，这些缺陷将会并被较早使用该产品的顾客发现。 另一方面，如果产品被随意错误组装，这样的产品在顾客使用早期就几乎全部 出现故障。另外，摩托罗拉公司发现最优秀的生产商在生产过程中几乎没有经 过返修的产品。摩托罗拉公司采纳了此项计划，并投入巨 大的资源寻找如何把 六西格玛原理与制造管理实践相结合、 在公司内全面实现六西格玛管理的途径。 正是在这种创造性的质量革命中摩托罗拉公司取得了 惊人的质量进步和巨 大的 经济效益， 并于1 9 8 8 年获得美国国 家质量奖18 1 。 从1 9 8 7 年到1 9 %年间，由 于 1引论 推行六西格玛质量管理，摩托罗拉公司的质量缺陷减少了 9 9 .7 % ，节约了 1 1 0 亿美元， 股票价格上涨4 倍。 9 0 年代中期，许多公司纷纷效仿摩托罗拉公司相 继推行六西格玛质量管理，不仅工业企业，而且在服务、金融，交通等行业也 纷纷开展起来， 其中有著名的通用电气公司、杜邦公司、维泼罗公司、西特银 行， 西特投资公司等， 它们在运用六西格玛管理中都有取得了引人瞩目的成效。 1 .2 .2六西格玛在中国的推行 在我国 质量管理学界， 现代的质量管理思想尚 未成为 企业的经营理念， 传 统的思想和观念在很大程度上仍然占 据着企业各级人员的头脑，不少企业的高 层领导尚 缺乏适应新形势的现代质量管理思想和管理知识;同时，我们对科学 的、现代化的质量管理方法缺乏了解， 应用水平较低，在国际上己得到广泛使 用的许多质量管理方法，在我国企业中却很少应用，如质量功能展开 ( q f d )、 水 平 对比( b e n c h m a t k in g ) 等 等， 即 使 是已 经 听说 多 年的 新 老 七 种 工 具、 5 s 活动、 t p m管理等， 真正能够自 如地应用的企业也很少。于是， 为了追求卓越的品质， 一些质量管理专家引进了六西格玛理论，他们是以孙静博士、张驰博士等为代 表的一些中青年学者，在积极引进六西格玛质量管理理论的同时，努力寻找六 西格玛质量管理与我国 现状相结合的 途径。 在企业界， 企业家们也从韦尔奇自 传里接触到了 六西格玛的 概念， 他们普遍认为六西格玛将有助于中国参与国际 市场竞争，能使他们争取更多的市场份额和削减制造成本。 然而，从真正意义上讲，六西格玛在中国企业中的认知度是非常低的，只 有极少部分管理者和学术界对此进行了较有深度的 研究。 业界仅有屈指可数的 几家公司能提供有限的和有意义的六西格玛培训，至于能提供六西格玛的全程 培训和实施咨询的则更是凤毛麟角。除了跨国公司以外，国内的 企业真正全面 实施六西格玛管理战略的也极少。可以 预见，在相当长的时间内，知识与技能 的医乏将是中国企业实施六西格玛管理战略的最大障碍。 在中国 成为wt o 成员 之后，中国的企业面临日 益加剧的来自 跨国公司的竞争。大多数在中国开展业 务的跨国公司都把六西格玛作为其管理战略，同时越来越多的合资企业也开始 了 在中国 推广其母公司己 有的 六西格玛战略。国内 开始尝试六西格玛管理的也 只有海尔、 海南航空、华为、中兴等少数几家公司，六西格玛管理在这些公司 目 前也处于尝试和导入阶段。在这种情况下，中国企业唯一的保护就是迎头赶 上、尽快开展六西格玛的学习和实施，争取在新一轮的竞争中立于不败之地并 成 长 壮 大 9 1引论 推行六西格玛质量管理，摩托罗拉公司的质量缺陷减少了 9 9 .7 % ，节约了 1 1 0 亿美元， 股票价格上涨4 倍。 9 0 年代中期，许多公司纷纷效仿摩托罗拉公司相 继推行六西格玛质量管理，不仅工业企业，而且在服务、金融，交通等行业也 纷纷开展起来， 其中有著名的通用电气公司、杜邦公司、维泼罗公司、西特银 行， 西特投资公司等， 它们在运用六西格玛管理中都有取得了引人瞩目的成效。 1 .2 .2六西格玛在中国的推行 在我国 质量管理学界， 现代的质量管理思想尚 未成为 企业的经营理念， 传 统的思想和观念在很大程度上仍然占 据着企业各级人员的头脑，不少企业的高 层领导尚 缺乏适应新形势的现代质量管理思想和管理知识;同时，我们对科学 的、现代化的质量管理方法缺乏了解， 应用水平较低，在国际上己得到广泛使 用的许多质量管理方法，在我国企业中却很少应用，如质量功能展开 ( q f d )、 水 平 对比( b e n c h m a t k in g ) 等 等， 即 使 是已 经 听说 多 年的 新 老 七 种 工 具、 5 s 活动、 t p m管理等， 真正能够自 如地应用的企业也很少。于是， 为了追求卓越的品质， 一些质量管理专家引进了六西格玛理论，他们是以孙静博士、张驰博士等为代 表的一些中青年学者，在积极引进六西格玛质量管理理论的同时，努力寻找六 西格玛质量管理与我国 现状相结合的 途径。 在企业界， 企业家们也从韦尔奇自 传里接触到了 六西格玛的 概念， 他们普遍认为六西格玛将有助于中国参与国际 市场竞争，能使他们争取更多的市场份额和削减制造成本。 然而，从真正意义上讲，六西格玛在中国企业中的认知度是非常低的，只 有极少部分管理者和学术界对此进行了较有深度的 研究。 业界仅有屈指可数的 几家公司能提供有限的和有意义的六西格玛培训，至于能提供六西格玛的全程 培训和实施咨询的则更是凤毛麟角。除了跨国公司以外，国内的 企业真正全面 实施六西格玛管理战略的也极少。可以 预见，在相当长的时间内，知识与技能 的医乏将是中国企业实施六西格玛管理战略的最大障碍。 在中国 成为wt o 成员 之后，中国的企业面临日 益加剧的来自 跨国公司的竞争。大多数在中国开展业 务的跨国公司都把六西格玛作为其管理战略，同时越来越多的合资企业也开始 了 在中国 推广其母公司己 有的 六西格玛战略。国内 开始尝试六西格玛管理的也 只有海尔、 海南航空、华为、中兴等少数几家公司，六西格玛管理在这些公司 目 前也处于尝试和导入阶段。在这种情况下，中国企业唯一的保护就是迎头赶 上、尽快开展六西格玛的学习和实施，争取在新一轮的竞争中立于不败之地并 成 长 壮 大 9 1引论 为了加快提高中国质量管理水平速度，中国质量协会六西格玛管理推进委 员会于2 0 0 2 年8 月6 日 在北京成立， 该委员会将在政府主管部门的指导和监督下， 组织国内 外专家、学者和有关企业及服务机构，研究实践六西格玛管理理论， 培养六西格玛管理应用指导专业人员，为中国广大企业成功引用六西格玛管理 提供广泛的指导和服务。出任中国质量协会六西格玛管理推进委员会主任的国 家经贸委副秘书长弋辉在成立大会上说:“ 目 前中国多数企业产品和服务质量 水平较低， 造成资源浪费，经济效益低下”。一项抽样调查显示，中国企业质 量水平平均在三西格玛左右，即在一百次出 错机会中，出 错率达到6 .7 % ，与六 西格玛水平相差二万倍。造成这种状况的原因是多方面的，但缺乏先进、系统、 科学、有效的管理方法是重要原因。中国质协认为，六西格玛管理对于促进中 国企业强化市场意识、 顾客意识， 增强持续改进的意识和能力， 提高产品质量 水平，改进经营绩效具有十分积极的意义，在中国具有广阔的推广空间。 1 3论文研究的意义 质量是反映产品或服务满足顾客需求能力的特性总和。对于一个制造企业 而言，质量是企业的技术水平、管理水平、人员素质、劳动效率等各方面的综 合反映。 在企业为市场和利润进行的竟争中，质量是最有力的战略竟争武器， 是企业求得生存，提高效益的关键。因此，如何加强质量管理，提高企业经济 效益，就必然提到现代企业的议事日 程上来。 首先，质量是企业竞争力的关键因素。世界经济的高速发展和工业竞争的 日 益激化，促使了 卖方市场转向买方市场， 竞争的焦点也由 价格竞争转向了 质 量竞争。 企业能否在竞争中取胜，不再仅仅取决于企业的规模和产量，而取决 于企业能否生产出适应用户需要的 产品。因此，企业经营的目 标必须由 数量转 为质量。产品是企业竞争力的载体，高质量的产品往往具有更合理的成本和竞 争力的价格，离开了质量提高而单纯的降低成本不能真正持久地提高产品的市 场竞争力。持续的质量改进才能真正实现成本的合理下降，使产品在竞争中处 于有利地位. 其次， 质量是企业经济效益的基础。 美国的著名质量管