（工商管理专业论文）A公司绩效管理体系研究与再设计.pdf

i 摘摘 要要 伴随着中国乃至全球商业环境的飞速变化以及与日俱增的客户期望，行业、企 业间的竞争愈演愈激烈。越来越多的国内外管理者都试图引进和实施一系列先进管 理理念或系统（如 epr、6sigma、crm、iso、hacc） ，以提高管理能力、企业 运营效率、市场竞争力等，其中科学绩效管理体系也得到了越来越广泛地重视。 在国内众多企业由传统人事管理向现代人力资源管理的变革中，取得了显著的 成绩，但也不可避免地出现了许多不足，尤其是在绩效管理这个核心的人力资源管 理领域。本文将以 a 公司为研究对象，通过分析该公司绩效管理中的弊端，设计一 套新的绩效管理体系，以指导类似企业促进绩效管理的改善。 本文首先阐述了国内外绩效管理研究的概况，通过绩效管理等基础理论的提出， 总结了日常工作中常用的绩效考核方法，尤其对目前较盛行的平衡积分卡、目标管 理、360 度反馈和关键绩效指标等绩效管理方法进行了比较分析。随后本文对 a 公 司的企业背景、行业特征、现行人力资源管理现状、现行绩效管理现状进行了简要 描述，揭示了整体人力资源管理尤其是现行绩效管理体系中的弊端之处，为下文提 出新的绩效管理体系作了问题的提出和分析。 本文的重点是结合平衡积分卡、目标分解和关键绩效指标这三类绩效管理理论 和工具，提出了新的绩效管理体系的设计原则和流程。新体系将绩效目标计划的制 定、绩效跟踪与反馈辅导、绩效评估、绩效结果的实施运用这 4 个环节形成一个循 环的管理过程，通过对每一个流程中操作步骤的简述和各级平衡积分卡的举例，将 整个绩效管理体系的具体实施步骤系统地总结在本文中，同时也提出了在实施过程 中应注意的一些关键领域和事项。 关键词：关键词：绩效 绩效考核 绩效管理 绩效管理体系 ii abstract with the economic globalization and the entry of more and more foreign-owned enterprises into china, more opportunities were taken to chinese local enterprises, but together with the sincere challenges. the foreign and domestic managers have tried to improve the marketing competitiveness and get further development through importing a series of advanced management ideas and methods. great progress has been achieved by some local enterprises in the revolution of traditional personnel management to modern human resource management, but inevitably weakness also occurred, especially in the field of performance management, the core of human resource management. this article will take company a as observing object by analyzing its weakness of performance management and design a set of new performance management system to guide the similar enterprise improving performance management level. this article firstly expatriates the basic situation of foreign and local performance management research and summaries the performance management methods by bringing up the theory of performance management, and especially analyzing and comparing the most popular items e.g. balance score card、management by objectives、360-degree feedback and key performance indicator. then the articles briefly describes the background, industry characteristic, current situation of human resource management, and disclosed the weakness of overall human resource management especially for current system of performance management, and bring up and analyze questions of new performance management system. the article focused on combining balance score card, management by objectives and key performance indicator, bringing up the design principle and procedure of new performance management system. the new system will link 4 items e.g. management by objectives constitution, performance follow up, feedback tutoring and performance result as a recycling management procedure, the detailed execution steps of the whole performance management system has been summarized in this article by examples of balance score card operation procedure, the key field and items has also been brought up for attention during the process of execution. keywords: performance performance appraisal performance management performance management system 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集 体， 均已在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密， 在 年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 1 1 绪论绪论 1.1 研究的目的及意义研究的目的及意义 绩效管理是人力资源管理重要的核心领域，也是近年来众多企业和学者研究和 探讨的热门话题。对绩效管理的研究有着实际需要和理论运用的目的与意义。 1）竞争性社会和科学人力资源管理的需要）竞争性社会和科学人力资源管理的需要 随着商业环境的飞速变化、竞争的日益激烈和客户期望的与日俱增，给中国乃 至全球的商家及经营者们带来成功机遇，也带来风险和挑战。越来越多的管理者试 图通过一系列流程再造、产品更新、价值提高等管理手段，努力提升自身的核心竞 争力，以期在激烈的市场竞争中搏得一席之地，或者做强做大。 随着越来越多现代管理理念的探讨与应用，竞争从产品、市场的竞争，逐步转 向知识、人才的竞争中。宝洁公司前总裁查德.杜普利（richard dupree）就讲过这样 一段话：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，却把我们的人带走，我们的公司 就会垮掉；相反，如果你拿走我们资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我 们将重建一切” 1。由此可见，人是企业中最大的财富。以人为本，人是发展的根本 动力，这些耳熟能详的口号与理念的提出，也使人才的获取、培育、激励、挽留、 发展成为现代企业重点关注的核心之一。而主导这一核心工作的人力资源领域，也 相应成为越来越受现代管理者重视的领域。科学的、良好的人力资源管理，才能推 动和促进其他改革的顺利实施和发展。 2）在人力资源管理体系中的重要性）在人力资源管理体系中的重要性 在科学的人力资源体系中，从人力资源规划、招聘配置到培训发展、绩效薪酬 等模块，都是做好人力资源工作不可或缺的重点。其中绩效管理在企业人力资源管 理系统中占据着核心地位，起着重要作用，并与人力资源管理系统其它环节密切融 合，相互促进。一个好的绩效管理体系，可以更好地确定和分解公司的战略目标， 将公司的人财物资源进行有效整合，在系统的目标设定和监控下，通过绩效回顾来 适时纠正和衡量员工的工作表现，辅以公平性、竞争性和激励性的薪酬体系，从而 2 更好地激励员工为既定的目标而努力，达到整体提高公司绩效的目的。 3）我国绩效管理现状的研究意义）我国绩效管理现状的研究意义 不同公司对绩效管理的研究和重视度不同，会导致实施方式和效果的不同，从 而很大程度上影响公司战略目标的实现。我国一些企业近年来开始重视绩效管理的 重要性并不断引入一些西方国家已实施的绩效管理方式，但是实际效果却并不理想， 其原因既有对绩效管理理论认识不清，也有在实施中执行不力及操作技术不当等问 题。目前我国企业大部分正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段， 如何将绩效管理理论实践化，如何成功将世界知名企业的成熟经验本土化，是一个 需要着力探索研究的课题。本文将通过对绩效管理理论的阐述及对 a 公司绩效管理 现状及存在问题的分析和描述，探寻适合 a 公司特点的绩效管理模式和有针对性的 改善措施，对提高类似企业的组织绩效，有一定参考和借鉴意义。 4）作者实际工作中的研究意义）作者实际工作中的研究意义 本文作者目前正在人力资源行业从业，作为一名人力资源工作者，要成为本行 业的专才或有效进行人力资源全局管理，必须熟知相关的绩效管理理论，也必须从 事绩效管理实践的操作，这样才会以本身的专业技能去指导或配合其他部门共同通 过人力资源管理来实施公司的战略目标。因此，本人认为对绩效管理领域的深入研 究更有必要进行。mba 学习期即将结束，希望能借毕业论文的准备和研究时机，能 促进本人更深入地去钻研有关绩效管理方面的理论知识，结合工作中遇到和积累的 实践经验，设计一套较系统的绩效管理方案，从而更好地指导将来的工作。 1.2 研究的国内外概况研究的国内外概况 1.2.1 国外研究概况国外研究概况 人力资源管理理论在国外经过近一个世纪的发展，已形成了较为完善的体系， 许多跨国公司的人力资源管理已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争 优势的战略层面。它不再是企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战 略的决策过程。同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实 践帮助企业赢得竞争优势。 3 绩效管理是在绩效考核的基础上形成的，是对绩效考核的完善和提高。明确提 出这一概念大约是 20 世纪 70 年代后期，随着人们对人力资源管理理论与实践研究 的日益重视，在 80 年代后半期和 90 年代早期，逐渐广为人知。对于绩效管理的认 识主要有以下三种观点2： 1）认为绩效管理是管理组织绩效的系统）认为绩效管理是管理组织绩效的系统 持这种观点的代表是英国学者罗杰斯（1990）和布瑞得鲁普（1995） 。这种观点 将 20 世纪 80 年代和 90 年代出现的许多管理思想、 观念和实践结合在一些， 核心是： 绩效管理由组织战略决定并通过组织结构、技术事业系统和程序等加以实施。对于 个体因素即员工，则认为并不是绩效管理所要考虑的主要对象。 2）绩效管理是管理员工绩效的系统）绩效管理是管理员工绩效的系统 持这种观点的代表人物是艾恩斯沃斯（1993） 、奎因（1987） 。这种观点将绩效 管理看作是组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。 3）绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统）绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统 这种观点认为绩效管理是管理组织和员工绩效的综合体系，但因强调的重点不 同而有两种认识：一种是认为绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作 单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业，其代表人物是考斯泰勒 （1994） ；另一种则认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效并 通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效。 此外，西方管理学界与企业界在人力资源管理方法方面也进行了多方面的探索, 在绩效管理领域，就出现了 360 度考核、平衡积分卡、目标管理等应用广泛的考核 方法。以 20 世纪 90 年代初开始流行的 360 度考核法为例，大部分财富 500 强企业， 包括 ge、宝洁、惠普等公司，都已采用该考核法。而据一项对美国企业较大规模的 调查显示， 65%以上的公司在 2000 年采用了这种多面考核的评定体系， 比 1995 年的 调查结果 40%上升了许多3。 发达国家的绩效管理模式还表现出较强的“学习性”，能借鉴并融合一些先进因 子。尽管绩效管理模式会受一国历史文化传统、经济体制及经济发展水平的影响， 表现出不同的特点。但随着经济的全球化特别是信息网络技术的发展，先进的绩效 4 管理模式呈现出相互学习与彼此借鉴的态势，这些共同的趋势实际上代表了先进人 力资源管理模式的发展方向。 1.2.2 国内研究概况国内研究概况 在我国企业中，由于人力资源管理概念引入时间短，人力资源管理的专业教育 也刚刚萌芽，加上企业在管理观念与思路上的差距，因此人力资源管理人员的能力 与国外先进企业也存在着较大的差距，人才开发机制与管理模式上远落后发达国家， 尤其是在战略意识与综合服务能力方面相去甚远。尽管近年来对于人力资源的认识 在不断提高，很多企业的人事部、行政部也翻牌为人力资源管理部门，但真正达到 战略性人力资源高度的为数不多，人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执 行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进 企业持续发展为目的的战略性思考。 但随着中国经济的快速发展，越来越多的跨国公司或外资企业进入中国，也越 来越多的优秀的本土企业走向国际化。伴随着国际化、全球化的进程，一些国内优 秀的知名企业在重视人力资源管理，引进国外先进的人力资源管理理论或工具，开 展逐步由传统的人事管理向科学的人力资源管理转型方面取得了不错的成绩。 绩效管理理论及早期的方法于 20 世纪八、九十年代传入中国，但是，目前大多 数中国企业绩效管理理念还很陌生，引进系统像是摸着石头过河，缺乏成熟的理论 指导。如同其它许多新兴的理论一样，国内企业引进国外绩效管理在企业的实际操 作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等 原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。 虽然我国企业从事绩效考核的历史还不长，企业绩效管理体系还不够完善。但 在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结 果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来，建立较科学的绩效管理 体系的企业却比较少。 根据考核的效果，目前我国开展绩效管理工作的企业基本可以分为三类： 第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，已经将绩效考核的 作用发挥出来了。这类企业严格来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整 5 的绩效管理体系，比如海尔、华为等国内知名企业。 第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化，但在绩效考核的过程中，还 存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通 和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，本论文研究的 a 企 业即属于这一类。 第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企 业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。 有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果 束之高阁。此种情况较常出现在某些国有企业或制度不健全的民营企业中4。 由此可见，中国的大多数企业进行的绩效考核工作，还谈不上真正的绩效管理， 也缺乏有效的理论指导和实操论证。因此，对科学绩效管理的研究和设计更有进行 的必要和意义。 1.3 研究方法与背景研究方法与背景 本文将以案例研究为主，理论研究为辅，通过对研究对象 a 公司现有绩效管理 工作中诸多问题的分析，从而摸索和设计一套较科学完善的绩效管理体系，来完成 本论文的研究。 中国目前大多数企业已意识到绩效管理的重要性，并且也正处在由传统人事管 理向科学人力资源管理的过渡阶段。由于缺乏经验和国内外实施背景的差异，这些 企业在单纯引进或复制国外引进的众多绩效管理方法后，并没有取得这些先进成功 的绩效工具所应有的效果，从而在实施过程和结果中呈现许多的问题和弊端。本文 将取其中较有代表性的 a 公司为例，来分析这些企业在绩效管理过程中共有的一些 问题，也结合目前国内外较盛行的一些绩效管理工具，来设计新的绩效管理体系。 本文的研究对象 a 公司成立时间较早，但随着规模扩大和市场竞争加剧，原来 的管理模式已从多个角度显示一些不合时宜的弊端。例如，薪酬制度是基于严格级 别的等级工资制，不能公平体现不同岗位的价值贡献，也造成晋升通道单一；考核 评价结果与薪酬脱节，员工干好干坏一个样，不利于激励员工；考核方式主要是年 6 底填填表打打分的表面形式，不是真正意义的绩效考核等等。 因此，公司必须改变现有的绩效考核方式，通过现状分析和科学设计，建立起 完善的绩效管理系统。新的绩效管理方案将以国外成熟的平衡积分卡理论为基础， 以关键绩效指标法为主要工具，通过目标计划的制定、绩效回顾与反馈、绩效评估、 绩效结果应用等系列过程，建立能够对员工进行有效考核和激励的绩效管理体系， 从而不断提高员工的工作热情和工作效率，为实现公司的战略目标奠定坚实的基础。 1.4 研究的基本内容研究的基本内容 本文的研究内容将以 a 公司的绩效管理现状为基础，重点介绍新绩效管理体系 的基本流程和每个流程的具体操作步骤，从而达到本文的研究目的。全文的基本研 究内容共分为五部分，如图 1.1 所示。 图 1.1 本论文研究的基本内容 第一部分先阐明了本论文研究的目的、意义，国内外对绩效管理的研究概况及 本论文的研究背景及主要内容。 在第二部分，本文先对论文所依托的相关理论知识如绩效、绩效考核、绩效管 理的相关概念及比较作了汇总，提出了绩效管理的必要性、目的和作用。随后，在 这一部分系统性地总结了目前常用的一些绩效考核方法， 重点对目前较盛行的 bsc、 kpi、mbo、360 度这 4 种考核方法作了介绍和优劣势比较分析。 第一部分 第三部分 第四部分 第五部分 第二部分 新绩效管理体系的设计与简介 绩效管理现状分析 提出研究内容及意义 研究对象简介 理论概述 7 第三部分引出了本文的研究对象a 公司，对公司发展史、经营运作现状、 行业现状进行了简述同时也进行了 a 公司的 swot 分析。 本部分重点对 a 公司现行 hr 管理现状进行了简述并分析了目前面临的一系列 hr 管理问题。 第四部分是本文问题提出和分析的部分，通过对 a 公司现行绩效管理体系的阐 述，着重总结了 a 公司目前面临的一系列绩效管理问题。 第五部分是本论文的核心部分，先阐述了新绩效管理体系的设计原则和目的， 随后对新体系的 4 步操作流程分别进行了较详细、系统的介绍，最后总结了新体系 实施过程中应注意的一些关键事项，从而完成了新体系的设计和描述。 8 2 绩效管理的理论概况及常用考核方法绩效管理的理论概况及常用考核方法 2.1 绩效管理的理论概述绩效管理的理论概述 2.1.1 基本概念：绩效、绩效考核与绩效管理基本概念：绩效、绩效考核与绩效管理 1）绩效）绩效 绩效（performance）是一个含义较为广泛的概念，在不同情况和发展阶段，绩 效有不同的含义。bates 和 holton（1995）曾指出，“绩效是一多维建构，测量的因 素不同，其结果也会不同” 5。具体来说，绩效的定义经历了以下四个发展阶段6： 阶段 1：“绩效结果”或“产出”。起初人们理解绩效，更多地理解为完成所分配 工作任务和职责的情况。以 bernadine 等（1995）为例，他认为，“绩效应该定义为 工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系 最为密切”。这种绩效的理解利于明确各组织、部门和个人的职责；不利于促成长期 绩效改善效果的取得，因而表现为一种短期行为。 阶段 2：“绩效”“过程”。越来越多的企业和专家认识到，组织绩效和个人绩效 的实现来源于执行绩效目标的过程和行为，因此将绩效看作是与被考核者在其工作 的组织或组织单元的目标有关的一组行为。murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩 效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。 阶段 3：“绩效”=“结果”（做什么）+“过程”（行为） 。随着对绩效理解的逐步深 入，企业管理者认识到绩效既要能够体现“做了什么”，又要反映出形成这种结果的 态度和行为，因为员工工作态度和行为会对周围同事的工作绩效会产生一定的影响。 阶段 4：“绩效”=“结果”（做什么）+“过程”（行为）+“素质”（如何做）“做了 什么”+“能做什么”“实际收益”“预期收益”（潜在收益） 。很多企业新招聘的大学 生在一两年中对企业的贡献可能不如一线工人，那么为什么还是有越来越多的企业 在招聘大学生，企业可能正是看中了大学生的潜在素质，即潜在绩效。因此，现在 很多企业和管理者对绩效的理解更加全面，包括潜在绩效、过程绩效和结果绩效。 根据以上对绩效理解的四个发展阶段，可以得到以下这样一个等式： 9 合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）高绩效（做了什 么） 2）绩效考核）绩效考核 绩效考核，又称绩效评估、绩效考评、绩效测评、绩效评价等（performance appraisal、performance measurement、performance assessment） ，是指考核主体对照 工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况，员工 的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程7。 对于 绩效考核，不同的人有不同的定义，综合几种不同的描述，绩效考核一般包括三个 层面的含义： （1）绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核结果与其 他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。 （2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分它运用一套系统的和一贯的制度 性规范、程序和方法进行考核。 （3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以 事实为依据的评价。 但是，随着经济的发展和管理的不断进步，绩效考核不断被赋予新的内容，从 传统的绩效考核到现代的绩效管理，也正体现了这一趋势。 3）绩效管理）绩效管理 二十世纪七十年代后期，国外研究者在总结绩效考核不足的基础上，拓展了绩 效的内涵，提出了“绩效管理”（performance management）的概念。八十年代后半期 和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐 成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 绩效管理较被普遍接受的定义是：它是一种提高组织员工的绩效和开发团队、 个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法， 是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成 功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程8。 绩效管理必须是一个完整的系统，绩效管理的过程通常被看作是一个循环。这 10 个循环的周期大多分为 4 个步骤，即绩效计划的制定、绩效实施与管理、绩效评估 与绩效结果应用。有些观点认为绩效反馈面谈也是绩效管理的一个步骤，事实上它 通常被包括在绩效评估的步骤中。 因此， 科学的绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值的行动的过程， 是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员 工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工 作结果的衡量方法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得 到发展。 4）绩效考核与绩效管理的区别）绩效考核与绩效管理的区别 从绩效管理循环流程上来看， 绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作， 我们不能简单的将绩效管理理解为绩效考核，更不能将绩效管理看成是一件孤立的 工作，二者的主要区别简要以表 2.1 列出9。 表 2.1 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核 一个完整的管理辅导过程和系统 是绩效管理过程中的局部环节和手段 有着完善的计划、监督和控制的 手段和方法 只有考核一个手段 具有前瞻性，能有效规划企业和 员工的未来发展 不具备前瞻性，是回顾过去一个阶段的成果 注重能力的 注重考核成绩的大小 注重事先的信息沟通与绩效提高 偏重事后的评价 因此，现实操作过程中，许多企业的绩效不能从绩效考核中获得较大的回报和 收效很重要的一个原因，就是没有将绩效考核放在整个绩效管理的系统中进行考虑， 而是孤立地看待绩效考核，忽视了与之相关的其他环节。因此，成功的绩效考核不 仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与评价相关联的整个绩效管理过程。 2.1.2 企业为什么要实施绩效管理企业为什么要实施绩效管理 1）绩效管理在人力资源管理体系中的定位）绩效管理在人力资源管理体系中的定位 和其他管理系统一样，人力资源管理体系也是一个有机的整体，其内部各项管 11 理职能（如薪酬福利管理、绩效管理等）之间相互交结，相互影响，互为抑制，又 相得益彰。整体上看，绩效管理只是人力资源系统中的一个模块，但它与人力资源 管理其他模块都有十分紧密的联系，比如绩效考核结果是实现薪酬激励和员工职业 生涯设计的依据，也能为岗位技能培训和岗位动态调整提供重要参考。 2）实施绩效管理的必要性）实施绩效管理的必要性 绩效管理是人力资源管理不可或缺的功能和模块，无论是从组织的角度，还是 管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮助他们解决许多难以解决的问题，因此 有它存在和实施的必要性。 （1）绩效管理是组织发展的需要 一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标，企业的目标必须依靠分解到 各个业务单位和个体职位，通过对各级绩效目标的计划、监控和评价，从而有效了 解目标的达成情况，发现阻碍目标达成的原因，最终实现组织整体目标。因此，绩 效管理是组织不可缺少的活动。 （2）绩效管理是管理者进行管理的需要 绩效管理提供管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够 向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实 施情况进行监控。 （3）绩效管理是员工个人成长的需要 员工内心是希望能够了解自己的绩效，通过有效途径知道自己做得怎么样？公 司如何评价自己的绩效？也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重，同时 也希望通过绩效考核了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更 加完善。 3）实施绩效管理的作用）实施绩效管理的作用 绩效管理的作用众说纷芸，有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效 进行考核，把考核结果用于工资的确定和奖金的发放；也有人认为企业实施绩效管 理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员 工能力的高低，为企业选拔人才提供信息来源等等。较多的观点集中于员工的工资 12 分配，很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考 核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬决策。 毋庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。绩效考核可 以为企业提供诸如薪酬、裁员、晋升等人事决策。但如果一味地为考核而考核，过 程的管理和控制被忽视甚至被抛弃，结果使得绩效管理成了经理的填表游戏，最终 的结果将并不能令管理者满意，而且还会使他们陷入进退两难的境地。 所以，重新思考和定位绩效管理的作用其实很简单，就是为了使经理和员工的 绩效能力得到提高，业绩水平得到增长。只有经理和员工的能力在绩效管理的过程 中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目 标；当个人目标和企业的战略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高，这也 是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。 4）实绩效管理的目的）实绩效管理的目的 绩效管理是一个循序渐进的推进过程，在企业不同的发展阶段，不同的应用阶 段，不同的应用程度，具有不同的目的。总的来说绩效管理目的有以下几点： （1）为实现企业高层战略目标并推动员工目标与企业目标共同实现而服务的； （2）对员工和部门对组织的贡献进行评估； （3）为了实现员工和组织绩效的持续改进； （4）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； （5）为员工的薪酬决策提供依据； （6）作为员工潜能开发、教育培训和职业生涯规划的依据； （7）为工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 在绩效管理的目的中，较关键的一点是：一个成熟的绩效管理系统，所要实现 的目的决不仅仅是用于物质激励，更重要的是为精神激励提供依据，从而促成部门 和员工绩效持续改善目标的实现，提升组织战略目标执行力。 2.2 常用绩效考核模式与方法常用绩效考核模式与方法 绩效考核与绩效管理思想发展至今，依据企业在自身规模、经营战略和关注领 域的差异性，也随着不同时代、不同研究者的摸索和实践，逐步形成了不同的绩效 13 考核与绩效管理原理，尤其在绩效考核环节中，不同的绩效考核模式与方法更是层 出不穷，各显特色。 2.2.1 早期绩效考核方法早期绩效考核方法 随着企业对绩效的重视和绩效考核（绩效管理）的研究，根据绩效考核的目的 和侧重点不同，也结合不同时代、不同企业的特点，早期的绩效考核方法形式众多， 应用都较广泛，主要有图 2.1 中的三大类10。 图 2.1 常用绩效考核方法汇总 以上绩效考核方法中，较常用的有以下几种： 1）评级量表法）评级量表法 评级量表法也叫等级评估法，是考核中采用最普遍的一种方法。它是指根据工 作分析，将被考核岗位的工作内容或被考核者的行为或素质，划分为相互独立的几 个考核要素，在每个要素中用明确的语言描述成“优、良、合格、不合格”等几个等 级选项，然后根据被考核人的实际表现进行等级评优或记分，总成绩即为该员工的 14 考核成绩。 2）个体排序法）个体排序法 个体排序法也叫序列比较法，是指将相同职务的所有员工或一个部门的员工， 根据他们的工作表现与结果进行排列，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后， 直至分出所有人的优劣先后顺序。 3）评语表述法）评语表述法 它是指由考核人通过指定评语的方式对被考核人进行评价。评语的内容通常包 括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点或需改进的地方等等。评语法在我国应 用较广泛，但因考核方法主观性强，最好不要单独使用。 4）强制比例法）强制比例法 根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工比例应该基本相同，余下的大 部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分布中，一般强制规定优秀 与不合格人员的人数或比例。该方法可以有效避免由于考核人的个人因素而产生的 考核误差，较适合相同职务且员工较多的情况。 5）关键事件法）关键事件法 它是由美国学者 flanagan 和 bares 共同创立的，就是考核人在平时注意收集被 考核人的关键事件，如优秀表现或不良表现，对这些表现形成书面记录，根据这些 书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。该考核方法一般不单独使用。 2.2.2 近期绩效考核模式近期绩效考核模式/方法的创新方法的创新 随着国外绩效考核管理理论的不断演变及成功运用，在 20 世纪下半叶，又逐渐 形成了一些较先进和科学的考核管理方法。国内一些跨国企业及管理较先进的内资 企业，在逐步引进和运用这些方法后，部分也取得了不错的成绩和效果。这些近期 提出和应用广泛的科学考核方法主要有以下 4 种： 1）平衡积分卡或平衡计分卡）平衡积分卡或平衡计分卡(balance score card；bsc) 1992 年，美国学者卡普兰教授和诺顿博士在哈佛商业评论上发表了一篇题 为平衡积分卡促进绩效的提升(the balanced score card: measures that drive performance)的论文，第一次提出了平衡积分卡的概念11。短短几十年，bsc 已发展 15 成为西方众多 500 强企业应用的战略管理工具，也延伸为绩效管理工具。 bsc 是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效，一方 面考核企业的产出，另一方面考核企业未来成长的潜力，再从顾客角度和内部业务 角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略和公司的短期行动联 系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 bsc 在短时间内获得广泛的应用，也是因其有以下几个优点： （1）将战略目标分解，形成具体可测的指标。因为企业战略目标是较抽象也较 宏观的目标，如何把它细化、具体化、内化，把它落实到具体的工作行为当中，bsc 帮忙解决了这个问题。 （2）bsc 考虑了财务和非财务的因素，也考虑了内部和外部客户，同时还有短 期利益与长期利益的相互结合。而以往的考核方法往往考虑财务的、内部的、短期 的利益居多，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是不 完全对称的。 bsc 的以上优点，也使它自问世和在西方国家成功运用后很快被引进中国，得 到了众多企业和咨询管理公司的青睐和追捧。但 bsc 也存在它的缺点，加上国内实 施它的大部分企业还存在战略导向不清、盲目套用、执行偏差等误区，使 bsc 的实 施在中国并没有取得全线的成功12： （1）bsc 实施难度大，工作量也大。要准确定位公司战略本身对高层管理者的 素质要求很高，同时也要求各级管理和人力资源工作者对战略的解码能力要很强。 而且 bsc 考核的考核要素很完整，造成工作量大，实施的专业度也很高。 （2）不能有效地考核个人。bsc 本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为 核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗 位职责和素质要求不明确。 （3）bsc 系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。因为战略属于长期规 划的范畴，所以 bsc 的实施周期也相对比较长，短期内很难见到效果，而且需要调 动公司的整个资源。 整体而言，平衡积分卡较适用于企业战略与长远发展的要求，但不适用于初创 16 公司的绩效衡量。 2）目标管理法（）目标管理法（goal setting, or management by objectives; mbo） mbo 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得德鲁克的目标管理模 式，它的应用非常广泛，常被用来作为一种计划和控制的手段，也当成是一种激励 员工或评价绩效的工具13。作为后者，它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩 效目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距，弥补差距后再 重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到目标管理循环。 实行目标管理的绩效考核模式也有它的优点： （1）目标管理中的绩效目标易于度量和分解。在实行目标管理中，往往是把绩 效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人， 责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是较容易度量的，显性绩效成分比较 多。 （2）考核的公开性比较好。因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在 考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在 过多的人为主观成分在里面。 （3） 促进了公司内的人际交往。 因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的， 而且在修正和考核当中也要沟通，所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很 有帮助的。 当然，目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处： （1）导性的行为不够充分。既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程 中的对下级或下属部门的指导，有时会出现只要结果，不要过程的现象。 （2）目标的设定可能存在异议。因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定 的，所以难免存在讨价还价的现象，设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。 而且有时会发现具体设定多大的目标，存在一定的不确定性。 （3）设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。目标管理是针对短期的目 标居多，这样考核也有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考 核。 17 3）360 度反馈（度反馈（multi-rater assessment or 360-degree feedback） 360 度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和外部考核者如 供应商和客户等对被考核者进行评价，通过这种主体全面的评价，形成定性和定量 化的考核结果，反馈给考核者或观察者，以改善绩效或进行综合评定。作为一种新 的业绩改进方法，360 度考核得到了广泛的应用。 360 度考核的优点主要有： （1）减少考核误差，考核结果相对有效。因为考核的主体是多元化的，得到的 信息角度更多，考核更全面、更客观，可以克服单一评价的局限，使考核结果显得 相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。 （2）可以让员工感觉企业很重视绩效管理。让多个主体参与考核，要调动众多 部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核 重要性上是有一定的助推力的。 （3）可以激励员工提高自身全方位的素质和能力。360 度考核的要素是多元化 的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。 有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。 360 度考核的优点很快被国内企业认识并应用，但经过实践大部分企业发现它 的效果并非当初想象的那么理想。如此“水土不服”也缘于 360 度考核以下缺点14： （1）成本较高。360 度考核牵涉到的人力资源和其它资源较多，而且周期较长， 时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性成本总和是比较高的。 （2）考核主体角色弱化。很多考核人可能既是考核者又是被考核者，觉得没有 必要“为难人”，因而在考核过程中人际关系因素会渗透其中，结果不是很客观公正。 加上考核者主体增多，如果缺少充足的考核培训，也容易使考核信息失真。 （3）定量成分少。360 度考核侧重被考核者各方面的综合考核，难免定性成分 高，而定量成分少。 （4）因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性。如部门规模大 小不同，外部考核者的多少都会影响考核结果。因此考核主体的数量和局限性决定 了考核成果会存在一定的偏差。 18 因此，360 度考核不适宜用于日常考核，尤其是关注成本的中小企业，而较适 宜用于选拔领导者或应用于能力开发。 4）关键绩效指标考核（）关键绩效指标考核（key performance indicator；kpi） kpi 是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体 系，并以此为基础进行绩效考核的模式。它强调抓住企业运营中能够有效量化的指 标，提高了绩效考核的可操作性和客观性15。 kpi 绩效考核的优点有： （1） 目标明确， 有利于公司战略目标的实现。 kpi 是企业战略目标的层层分解， 通过 kpi 指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，避免 出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 （2）提出了客户价值理念。kpi 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想， 对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 （3）有利于组织利益与个人利益达成一致。策略性的指标分解，使公司战略目 标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体 的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 同时 kpi 也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： （1）kpi 指标比较难界定。kpi 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指 标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段是较 难界定的。 （2）kpi 会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑 人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 （3） kpi 并不是针对所有岗位都适用。 某些特定的岗位， 运用 kpi 不是很恰当， 比如部分职能型的职务，它的绩效周期较长，而且外显的绩效行为不明显，运用 kpi 来考核就不是很适合。 2.2.3 合适绩效考核方法的