（管理科学与工程专业论文）不确定性环境下企业组织结构设计研究.pdf

西南交通大学研究生学位论文 第 h 页 abs tract丈 wi t h t h e d e v e l o p me n t t h e f a c t o r s e x e r t i n g i n f l u e n c e e c o n o my , s c i e n c e a n d t e c h n o l o g y , t h e e x i s t e n c e a n d d e v e l o p me n t a r e 、 mo r e c o m p l e x t h a n e v e r b e f o r e . e c o n o mi c e n v i r o n me n t b e c o me mo r e a n d mo r e i n d e f i n i t e . t h e e n t e r p r i s e s o r g a n i z a t i o n s a r e t o me e t mo r e n e e d s . t h e t h e s i s a i ms a t d i s c u s s i n g h o w t o d e s i g n t h e o r g a n i z i n g s t r u c t u r e o f e n t e r p r i s e s a n d m a k e t h e m b e c o me m o r e a n d m o r e f i t a b l e i n f r o n t o f t h e h i g h l y i n d e f i n i t e e c o n o m i c e n v i r o n me n t . a f t e r i l l u s t r a t i n g t h e r e l a t i o n s h i p b e t w e e n e c o n o mi c e n v i r o n me n t a n d o r g a n i z i n g s t r u c t u r e , t h e t h e s i s ,f i r s t l y , t h e n , a n a l y z e s t h e ma i n c h a n g e s me t h o d s , i n t h e o r g a n i z i n g s t r u c t u r e .t h r o u g h q u a n t i t a t i v e i t c o n d u c t s a s t r a t e g i c o r g a n i z i n g s t r u c t u r e u n d e r t h e a n a l y s i s i n d e f i n i t e a b o u t h o w econom i c t o d e s i g n t h e e n v i r o n me n t . t h i r d l y , o n t h e b a s i s o f t h e a b o v e a n a l y s i s , i t c o n s t r u c t s a mo d e l o f o r g a n i z i n g s t r u c t u r e u n d e r t h e i n d e f i n i t e e c o n o mi c e n v i r o n me n t , i . e a s t r a t e g y - c e n t e r e d o r g a n i z i n g s t r u c t u r e m o d e l . i t a l s o p r e s e n t s e x p l a n a t i o n s t o t h e m o d e l . f i n a l l y , a n a l y z i n g t h e c o n c r e t e s i t u a t i o n o f o u r n a t i o n a l e n t e r p r i s e s , t h e t h e s i s , i n t h e l i g h t o f t h e mo d e l , p r o p o s e s s o me r e f o r mi n g s t r a t e g i e s a n d a d v i c e s f o r t h e o r g a n i z i n g s t r u c t u r e o f o u r n a t i o n a l e n t e r p r i s e s . 、 k e y wo r d s i n d e f i n i t e e c o n o mi c e n v i r o n me n t , o r g a n i z i n g s t r uct ur es t r a t e g y - c e n t e r e d . 西南交通大学研究生学位论文 第 i页 绪言 组织是任何有目的的共同活动所不可缺少的，只要是两个或两个以上的 人进行的协同劳动，为共同目 标一道工作，就必然存在组织与管理问题。协 同劳动的人越多，劳动的规模越大， 组织就越复杂。组织产生于社会分工和 专业化，并随科学技术的进步和生产社会化程度的提高而日 益复杂和重要。 到了今天， 企业的生存空间越来越呈全球化趋势， 影响企业经营活动的环境 因素日益增多，环境不确定性程度在不断提高，因此，组织在有效利用企业 资源方面的作用更加巨大和不可替代。为了合理地组织生产力， 顺利地进行 生产经营活动， 充分发挥组织在有效利用资源方面的作用， 就有必要对组织 进行深入研究。 企业组织结构是组织理论的两个基本问题之一( 另一个是组织行为) 。 一 般来说， 环境的不确定性程度越高， 企业对组织结构的要求也越高。 在社会 发展到一定程度之前， 企业所处的环境相对较稳定， 环境不确定性程度较低， 因而环境对组织结构的要求不高， 组织结构不为人所重视是情理之中。 但社 会发展到今天，社会生产体制正快速地从单一模式的社会化大生产向灵活 的、适应市场需求日 趋多样化的方向发展;全球市场从空间上日 趋一体化， 从时间上需求变化的周期不断缩短。 这一切无疑加大了企业组织的环境不确 定性，也对企业组织结构提出了更高的要求，企业组织的改革、创新、再构 造己成为企业组织维持生存和发展的重要课题。 从我国国内的情况看，在过去的计划经济时期，我国企业没有经营自 主 权， 人们的注视点主要集中在生产管理，而不太重视对组织问题进行分析和 研究。即使在经济体制改革的进程中，人们更多的是关注理顺体制，让企业 脱离政府的束缚，使之增强自主性和活力等问题。随后，在建立社会主义市 场经济的进程中， 又由于商品实现问题而把目 光投向了市场营销方面， 予以 着重研究， 组织结构创新问题几乎成了我国理论界和实际管理工作者研究的 盲点。那么，随着我国改革开放的不断深入，如何加速对我国的各种组织， 特别是企业组织的改革、 创新、再构造，使其适应国内不断完善的社会主义 西南文通大学研究生学位论文 第 2页 市场和国际市场的竞争的需要呢，这不仅是我国各类组织， 特别是企业组织 的管理者们需要解决的实际而紧迫的问题，也是我国的组织学家、管理学家 和社会学家急需研究的重大课题。 本论文主要探讨的是在高度不确定性环境下如何设计组织结构问题，共 分为五章， 第一章主要是对组织结构与组织环境之间的关系进行概述， 并对 有关组织环境影响组织结构的理论作了 简介和评述; 第二章分析了现代企业 组织环境的主要变化以及这些变化对企业的影响， 并指出了 现代企业组织结 构与组织环境不相适应方面: 第三章主要是对不确定性环境下如何设计组织 结构进行策略分析，并得出了一些有价值的结论; 第四章是结合前三章的定 性和定量分析构建不确定性环境下的组织结构模型以决策为中心的组 织结构模型， 并对保证该结构模型有效运行的信息结构和动力结构进行了设 计和说明;第五章也就是最后一章，主要分析了我国企业的具体环境及组织 结构情况， 并结合第四章设计的组织结构模型对我国 大型和中小型企业的组 织结构提出了改造的策略和建议。 西南交通大学研究生学位论文 第 3页 第一章组织结构与环境之间的关系及其理论概述 如果把组织作为一个封闭系统来考察，只集中注意于组织内部的活动， 而不考虑其环境影响的话，决策通常比较简单.但这往往会导致决策失误。 实际上， 任何一个人类社会组织都面临着其环境的不确定性问题。 对组织来 说， 其面临的环境不确定性是绝对的。 尽管我们强调人的主观能动性， 但作 为企业组织的管理者不可能完全控制、 减少或消除组织环境中的不确定性因 素，因此， 如何去适应周围环境的变化，如何在不确定环境中求得生存与发 展就成为管理者们所要考虑的主要问题之一。当然，管理者可以采取许多策 略和方法来管理企业， 但随着环境的不断变化， 设计和调整企业本身的组织 结构则成为企业适应环境的不可缺少的手段之一。 为此， 就有必要对组织环 境进行分析，只有认识环境，了解环境变化对自己组织的影响并结合本企业 的实际情况，才能设计和调整适应环境的组织结构。 在第一章中本论文将首 先讨论有关组织环境与组织结构的关系问题。 芬 1 组织结构与环境之间的关系概述 互 1 . 1 组织结构的含义 任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合 而成的。 企业组织结构， 就是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联 系方式或形式，它涉及到决策权的集中程度、管理幅度的确定、组织层次的 划分、 组织机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定、管理职能的划 分以 及组织中 各层次、各单位之间的联系沟通方式等问 题。 企业组织结构的本质是反映组织成员之间的分工协作关系。 企业设计组 织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个 组织成员为组织贡献的力量有效地合成组织的合力， 让他们有可能为实现组 织的目标而协同努力。 组织结构的内涵是组织成员在职、责、权方面的结构体系。所以，组织 西南交通大学研究生学位论文 第 4页 结构又可以 简称为权责结构。 这个结构体系的内 容，主要包括: 1 、职能结构。 即实现企业目 标所需的各项职能 ( 管理和业务) 工作及其 比例和关系。 2 、层次结构。即组织中各管理层次的构成，又可称为组织的纵向结构。 组织中的管理层次反映组织的纵向分工关系， 不同层次执行不同的管 理任务。 3 、部门结构。 即各管理部门代表不同的管理专业， 部门结构就是管理分 工和专业化结构。 4 、职权结构。 即各层次、 各部门在权力和责任方面的分工及其相互关系。 芬 1 . 2 组织环境的含义 对于组织环境问题，有多种说法。如一种比较普遍而简单的看法认为， 组织的环境就是指那些影响组织行为的一切机构和要素， 而组织对这些机构 和要素又是无能为力的。 显然这个定义认为组织在面对环境问题时只能是被 动受命，忽视了组织中作为管理者的人的主观能动性，因此具有片面性。在 这里我将选用杨洪兰著的 现代组织学中对组织环境的有关方面的定义作 一简介。 一个组织的环境应包括三个方面，即一般环境、 特定环境和内部环境。 具体内容如下: ( 一) 组织的一般环境 组织的一般环境是指可以对这个组织的一切经营活动产生影响的周围 环境因素， 而这些因素影响着社会中的一切企业组织， 可将这些因素再细分 为如下若干类别: ( 1 )文化因素:如历史背景、意识形态、价值观和社会准则。 ( 2 )技术因素:科技发展水平，包括物质基础 ( 工厂、设备与设施) 及技术知识基础、发展和应用新知识的程度。 3 )教育因素:平均文化水平、教育制度完善程度、专业化程度、受 高等专业及专门训练的人所占的比例。 ( 4 )政治因素:社会的一般政治气氛，政权集中的程度。 西南交通大学研究生学位论文 第 5页 ( 5 ) 法制因素: 法律的性质、关于组织的组成及控制方面的特殊法律。 6 )自 然资源因素:自 然资源的性质、数量和可用性。 ( 7 ) 人口因素:可提供的人力资源的性质、数量、分布、年龄、性别， 人口的集中程度。 ( 8 )社会因素:阶级、阶层结构及变动性、社会作用的明晰度、社会 组织的性质、社会制度的变革和发展。 9 )经济因素:基本经济结构，包括公有和私有经济组织的比重，经 济计划的集中或分散，银行体制，财政政策， 对物资资源投资的水平及消费 特征。 以上这些一般的环境因素， 对于个别组织来说， 可能不会直接受所有这 些环境因素的影响，也不会对这些环境因素直接作出反应。 但是，这些环境 因素对于决定可供投入的资源、 最适当的转换过程、 对组织产出的可接受性 等都可能有潜在的重要影响。 ( 二) 组织的 特定环境 组织的特定环境是指将会对某一具体组织构成直接影响的环境因素。 一 般环境与一个特定组织直接相关的特定环境之间的界线并不总是很清楚的， 而且这种界线又是不断变化的。 所以，一般环境和特定环境与组织的相关性 只是一个程度问题。一般来说，一个组织的特定环境包括:竞争者、顾客、 资源供应者、政府管理部门、社会利益团体、工会和联合者等。 ( 1 )竞争者.一个组织的竞争者就是指与他竞争资源的对手。竞争者 之间争夺最明显的就是顾客手中的钱。 竞争关系极为复杂，管理者必须对竞 争环境保持清醒的头脑， 不但应注意到国内外明显的竞争者之间的关系，亦 须看到国内外潜在的竞争对手的各种情况。 决不能把直接或间接影响组织的 竞争信息情报看得过于简单， 要尽量地获得有关竞争对手的各方面的信息情 报。 ( 2 )顾客。市场概念中最基本的目 标就是要使顾客满意。具体地讲， 企业组织要使顾客对自己的产品和服务感到满意。 顾客出了钱， 应该获得自 己满意的产品或服务，否则不但不能吸引到新的顾客，还失去原有的顾客。 明智的管理者都严守“ 顾客是皇帝”的信条，并专门设有一些部门，专门负 责处理顾客的各种问题。 西南文通大学研究生学位论文 第 6页 ( 3 )资源供应者。资源供应者是指向一个组织提供其所需的各种资源 的单位或人。许多企业组织都力图与自己的资源供应者保持良 好的关系。 在 西方的国家里，许多企业公司都力图避免在不了解供应者的情况下进行决 策。如果一个企业公司只依靠一个供应者的话，有时就会使自己陷入困境， 因此， 最好应同时依靠几个供应者，而且还必须设法不要让那些自己主要的 供应者联合起来对付自己。 ( 4 ) 政府管理部门和社会利益代表团 体。 政府管理部门是指与该组织 有关的政府法律、 税收、安全卫生等部门， 这些部门对一个企业组织的政策 和活动有着控制的作用。社会利益代表组织是指妇女组织、消费者协会等。 这些利益代表团体虽然没有政府管理部门 这么大的权力， 但他们可以通过宣 传工具制造舆论引起人们的广泛注意，从而对组织产生巨大的影响。 环境是复杂的， 然而， 就是在同一个国家里，不同行业的组织也会面临 着不同的环境， 有的行业的企业组织会面临着复杂而多变的环境， 如现代的 电子行业的企业组织就面临着较复杂而不稳定的环境因素; 而另一些行业的 企业组织则面临着相对简单而稳定的环境因素，如我国的铁路运输。环境因 素是客观存在的， 但是人们对环境的认识与环境因素的客观存在之间亦是有 区别的。同时，对同样的客观环境因素，不同的人也会有不同的看法。而人 们又是根据自己 对环境因素的认识来对环境作出反应的. 环境的不稳定因素 总会对企业组织的经营产生影响。 理论和实践证明， 不同的组织结构对环境 的适应能力不同。管理者一般都希望能把环境对组织的影响减少到最小，因 而，调整组织结构通常会成为管理者对付环境不确定性的很重要的措施之 互 1 . 3 组织结构与环境之间的相互关系分析 组织结构不仅要满足组织目标的要求，而且还要适应环境的变化。组织 理论中的权变理论告诉我们， 没有一种最好的组织结构能同时适用于任何一 种环境， 有效的组织结构取决于具体情况。因此， 组织结构决不可能静止不 变。 理论上组织结构可分为两种极端类型， 即完全刚性结构和完全柔性结构。 前者如典型的金字塔型层次组织， 采用多级控制模式， 有严格的规章制度和 西南交通大学研究生学位论文第7 页 层级式信息渠道;后者是由决策单元组成的一个松散联邦， 单元以及单元之 间的信息通道可根据需要增减。 组织处于高度竞争性或动态性环境， 它所面 临的决策问题及其组织结构是经常变化的， 为了 提高决策的有效性， 要求组 织结构有较高的柔性。 处于较少竞争性和动态性环境中的组织适于采用刚性 结构， 稳定的环境将会抵消柔性结构的优点。 一般企业的组织结构通常是根 据企业所处的具体环境在刚性与柔性之间进行权衡。 但如果从组织结构的复 杂性、 机械性和集权分权程度的角度分析， 坏境对组织结构这三方面特性的 影响如下: ( 1 ) 环境对组织结构的复杂性方面的影响 组织环境的不确定性越大，就越需要柔性的组织结构 ( 柔性组织结构内 各要素之间的差异性程度较低) ，因而其组织结构的复杂性程度就低，也就 是说，组织结构的复杂性程度与其环境的不确定性是成负相关的。其实， 在 同一个组织的不同部门， 因其面临的环境不一样， 其结构的复杂性程度也有 区别，例如，营销部门面临的环境不确定性可能比组织内的其它部门要高， 因而其组织结构中的复杂性程度就可能最低。 ( 2 )环境对组织结构的机械性的影响 因为 平稳的环境不必要组织对其作出 快速的反应，因 而平稳的环境将导 致高的制度化程度。但是否剧烈动荡的环境就必然导致极低的机械性程度 呢?我认为不一定，因为对于一个大型企业来说，即使企业的外部环境剧烈 动荡， 但只要企业内 部的某些部门 ( 如有的企业的生产部门)的环境或企业 外部的其中一些环境因素 ( 如有时候采购部门所面临的环境因素) 变化不剧 烈， 这些部门仍可采用较高的机械性结构， 因为企业组织结构的柔性是以 牺 牲决策效益为代价的，如果不是环境所迫， 管理者一般还是趋向于采用易于 管理的刚性的组织结构形式。 ( 3 )环境对组织结构中的集权与分权的影响 一般来说，组织面临的环境不确定性程度越大，其组织结构就越趋于分 权。因为要管理者全面了 解复杂的环境因素是有困难的， 再加上在复杂的环 境中， 管理信息的流通与处理都会造成严重的负荷。 为此， 在复杂的环境中， 上级就会授权给各个子部门，即大多数决策就分散在各个子部门。组织将通 过对下级不同的授权来对不同的环境作出不同反应。 西南交通大学研究生学位论文第 8页 通过上述对环境与组织结构关系的分析，一方面对环境与组织结构的一 些基本特性有了更好的了解， 另一方面也为我们后面根据环境的变化来确定 对组织结构的要求作准备。 互 2 有关环境对组织结构影响的理论 互 2 . 1 主要理论简介 国内外己 有许多的组织理论研究者对组织环境与组织结构的关系问题 进行了研究，其中有较大影响的主要理论有以下几种: ( 一) 伯恩斯和斯托克的理论 伯恩 斯( b u m s ) 和 斯托克 ( g . m. s t a lk e r ) 曾 在 本世 纪7 0 年 代初期 对英 国二十多家企业公司进行了调查。 他们通过与这些公司管理人员的面谈和自 己的观察， 并从这些企业公司所面临的技术和与其产品市场相关的环境变化 程度来评价这些公司所处环境的动荡性和相对的稳定程度以 及与其相适应 的组织结构。 他们两人首先提出一个组织的组织结构与其所处的环境有密切 的关系。 他们的理论观点主要集中反映在他们1 9 6 1 年发表的“ 创新的管理” ( t h e m a n a g e m e n t i n n o v a t io n ) 一书中。 他们 认为， 所谓 相 对 稳定的 环境即 是在一个相对较长的时期内处于相对不变化或变化很小的环境: 而不稳定或 动荡的环境即处于经常性和快速变动状态的 环境. 他们提出， 组织的环境对 组织的结构有很大的影响。 他们明确地提出:两种不同的环境就形成了两种 不同的组织结构模式 机械式组织结构与有机式组织结构。 ( 1 ) 机械式组织结构。 伯恩斯和斯托克认为，一般处于相对稳定环境 中的企业组织， 如当时英国的钢铁和纺织公司， 都采用这种机械式的组织结 构。 这种组织结构与韦伯提出的 行政式组织结构很相似。 它的 特点是: 复杂 程度高，即工作的高度专业分工;规范程度很高，即规章制度明 确而严格， 集权程度亦高，即通过权威式的管理者来安排组织的一切活动。 ( 2 ) 有机式组织结构。伯恩斯和斯托克认为，这种组织结构形式适用 于处于不稳定或不可预测的环境中的企业组织。因为周围环境的动荡变化， 就要求其组织结构亦具有相对的机动灵活性。 有机式组织结构的特点是专业 西南文通大学研究生学位论文 第 9页 分工比较灵活，即复杂性程度较低，强调横向的信息交往， 强调专家和知识 的作用， 不强调严格的规章制度或工作程序:多实行分权形式， 不强调权力 的集中。这种组织结构可以对变化中的企业组织多采用这种组织结构形式。 ( 3 )伯恩斯和斯托克在研究中发现，没有一个企业组织是纯粹采用机 械式或有机式的组织结构的， 多数组织的组织结构都是介于两者之间， 或两 者都兼有。 他们指出， 这两种组织结构模式中没有任何一种具有绝对的优越 性。 而是组织所处环境的本质和特性决定其偏重于采用哪一种组织结构更为 合适。 ( 二)雷德 埃默里和埃里克 特里斯特的贡献 埃默里( f r e d e m e r y ) 和特里斯特( e r i c t r i s t ) 两人经过相当长期的研 究，他们把组织面临的环境分为四种类型。 ( 1 )平静而又随机式的环境( t h e p l a c i d - r a n d o m i z e d e n v i r o n m e n t ) 。 这种环境是相对稳定，环境因素主要是指顾客的需求是随机分布或较分散 的。顾客的需求量不大， 也没有多大的变化，即使有些变化，对组织也不会 构成多大的威胁。一般处于完全竞争状态中的组织面临的多为这种环境。 ( 2 ) 平静而簇式的 环境 ( t h e p l a c i d - c l u s t e r e d e n v i r o n m e n t ) 。 这种环境的 特 点是相对稳定的， 其变化程度小， 但有时候其变化对组织产生的影响则不是 分散式， 而簇式或一串式的即是环境中的一些因素可能相互联系的。 例 如， 顾客和资源的供应者可能会同时联系在一起发生变化， 虽然这种变化程 度不大， 但因是簇式的变化， 故它会比随机式的变化对组织产生较大的影响。 例如，原子能发电站，它就可能受到国家环保部门 和周围居民因素的牵制。 ( 3 ) 互相反应式动荡环境( t h e d i s t u r b e d - r e a c t i v e e n v i r o n m e n t ) 。 这种环 境要比前两种环境动荡得多， 复杂得多. 在这样的环境中， 有一个或多个组 织可能对自己的环境或别的组织施加影响，因而引起互相反应式的动荡变 化。 例如， 钢铁行业中的组织，就可能受到铝制品行业的影响 ( 用来代替钢 制造汽车) ，汽车行业组织随之亦会采用更廉价的铝原料，这样就引起了相 互反应式的动荡环境。又如，目前的各种饮料行业组织也面临着这种环境。 面临这种环境的组织就需要有相应灵活的组织机构，亦不应采用集权的形 式。 ( 4 ) 全面动荡式的环境( t h e t u r b u l e n t - f i e l d e n v i r o n m e n t ) 。 这种环境是 西南交通大学研究生学位论文 第 1 0页 最动荡、 最复杂的。 环境中的各因素交织在一起。 经常发生快速的变化，而 管理者对这种环境的不稳定性亦难于进行较准确的预测。 例如，目前的电子 行业组织即处于这种环境之中。 埃默里和特里斯特还认为， 今后， 将有越来 越多的行业的组织会面临这种动荡的环境。 埃默里和特里斯特的研究虽然没有明确指出与各种环境因素相对应的 组织结构， 但是他们对环境的分析是较深入细致的， 对我们进行组织环境的 分析有许多启示。同时， 我们也不难把他们对环境的分析以及与之相对应的 组织结构形式归纳成: 他们第一、第二类环境下的组织宜采用伯恩斯和斯托 克提出的机械式组织结构; 而第三、第四类环境中的组织宜采用有机式的组 织结构。 ( 三) 劳 伦斯和洛奇的 研究 美国 哈佛 大学 经济 管理学 教授劳 伦斯 ( l a w r e n c e ) 和 洛奇 ( j . w. l o r s c h ) 对三个行业的组织塑料业、食品业和集装箱业的十多家公司进行了研 究。在他们的研究中，进一步发展了伯恩斯和斯托克的观点。他们在 1 9 6 7 年出版的“ 组织与环境” ( o r g a n i z a t i o n a n d e n v i r o n m e n t ) 一书中明 确地指出: 环境因素不但影响着一个单位的组织结构设置，就是在同一个企业组织内， 下属各个部门的组织结构也会随着各自 面临的不同环境而有所不同。 劳伦斯和洛奇认为， 企业组织的组织结构一般可以分成两大类: 差异化 式组织结构和一体化式组织结构。 ( 1 )差异化式组织结构。劳伦斯和洛奇认为，一个组织的各个部门与其 面临的环境因素都有所差别。 也就是说， 组织内的不同部门 有可能相对应着 环境中不同的一个或几个因素，因此，一个组织内的不同部门的组织结构必 然会有所不同，以使其能适应其相对横向式的各个部门的组织结构有不同的 组织结构。例如，处于比较动荡环境中的塑料业组织，其竞争性较强，产品 的周期短， 新产品的开发与研究就成为组织的主要特点。 而相对于这些环境 因素的市场销售部门和产品研究开发部门与组织中其他部门的组织结构形 式就会有所不同。劳伦斯和洛奇发现， 他们所研究的三个行业中，塑料业组 织面临的环境最动荡， 集装箱行业组织面临的环境最为稳定，而食品业组织 面临的环境则处于前两者之间。他们明确地指出:组织面临的环境越动荡， 其内部各部门之间组织结构的差异化程度就越大。 劳伦斯大林和洛奇从组织 西南交通大学研究生学位论文 第 11 页 各个部门的角度来分析其面对的不同环境因素， 是他们对组织结构与环境关 系方面最重要的贡献， 他们打破了前人总是把组织和其相应的环境作为整体 化研究的传统做法。 ( 2 )一体化式组织结构。劳伦斯和洛奇提出的所谓一体化式组织结是指 一个组织的各个部门有共同的目 标，而各个部门相互依赖性强， 必须采用共 同合作的组织结构形式。 他们认为， 如果一个组织下属各个部门都有自己 相 对独立的市场和生产设备等，又不需要强调部门之间合作的话，就可以采用 差异式的组织结构: 如果一个组织的下属各个部门需要共同分享人力资源等 各种资源的话， 则一般采用一体化式的组织结构。 那么，一个企业组织应该 采用哪一种组织结构形式呢?劳伦斯大林和洛奇曾对处于不同环境中的企 业组织结构及其所带来的效率进行了比较研究。 他们发现， 处于最动荡环境 中的组织最有效的组织结构是一体化式的组织结构形式。因为环境越动荡， 越复杂，就越需要高层的管理者运用各种的方法 ( 如跨部门的协调委员会) 来协调内部的各种活动，以形成统一的整体。 然而， 就是在一体化形式下的 组织的各个部门也可能因其面临的环境有所不同而采用不同形式的组织结 构。例如，也许生产部门和财务部门的组织结构更为机械化，而销售部门、 研究与发展部门等的组织结构会更倾向于有机化的形式。 ( 四) 汤姆森的贡献 汤姆森 ( j a m e s d . t h o m p s o n ) 认为， 每一 个组 织都会受到 它的一般环 境和任务环境多方面的影响。 如何分析这些影响， 衡量其对组织结构的影响 程度呢?汤姆森从自己的研究中发现， 组织的环境具有两个特点:即环境的 变化程度与和谐程度。 变化程度即是指环境因素处于相对稳定或发生巨变的 程度;和谐程度即是环境因素变化的相对简单性与复杂性。 汤姆森认为， 我 们在分析环境时， 往往会出 现下列四种不同的情况和与其相对应的组织结构 形式: ( 1 )相对稳定和简单的环境。在处于这种环境中的企事业组织会处于 相对稳定的状态。 一般如钢铁、 采矿和类似于肯德基和麦当劳链锁快餐店都 处于这种环境之中。 处于这种环境中的组织， 一般可采用强有力的组织结构 形式即机械式或行政式的组织结构， 通过控制、 纪律和规章制度以 及标 准化的生产程序来进行管理。 西南交通大学研究生学位论文第 1 2页 ( 2 )动荡而简单的环境。处于这种环境中的公司都处于相对而言比较 稳定的状态。 面临这种状态中的公司多在采有机械式组织结构的同时， 对内 部有的部门的组织进行调整，采用较为灵活的组织结构形式。例如， 对其内 部的市场销售部门就可能给予更多的自由和权力。例如，服装制造业中的 l e v i s s t r u u s s ( 莱维斯 斯特劳斯)公司，它的竞争对手就不多，向它供应原 料的厂商亦只有几个，它的销售渠道也比较单一。因此， 它所处的环境相对 来说比较简单， 但是， 因顾客需求的改变， 以及新的原料化纤等的出现， 也会使其环境动荡不定。 这种变化虽然会经常出现， 但尚不属于突然发生的 巨变。所以，从总体上来说，在这种组织内，纪律和规章制度仍占主导的地 位，而只是内部的个别部门采用较灵活的有机式组织结构，以适应其相对应 环境的变化。 ( 3 )相对动荡而复杂的环境。处于这种环境中的企业组织必须面对自 己复杂的竞争对手、 资源供应者、 政府管理部门 和顾客及社会利益代表团体 等等。虽然这些环境因素的改变程度较为缓慢， 但各种因素交织在一起形成 复杂的局面。 一般国际上的汽车行业组织多处于这种环境之中。处于这种环 境中的组织一般都采用非集权的组织结构形式， 都根据其不同的生产线来组 织各自的活动。 ( 4 ) 动荡而复杂的环境。 有时会因为环境的各种因素互相作用而形成 极为复杂而动荡的环境。 因而也会使一些企业公司处于极为动荡而复杂的环 境之中， 例如，目 前国内外的电子仪器公司就面临着技术飞速发展，市场需 求变化速度快， 竞争对手剧烈争夺市场等动荡而复杂的环境。 面对这种动荡 而复杂环境组织的管理者， 就必须强调组织内部各方面及时而有效的互相联 络， 并要采用分权和各部门相对独立的组织结构方式，以便能迅速而有效地 对动荡而复杂的环境作出反应。 芬 2 . 2 对相关理论的评述 在上一节中，简述了四种重要的关于环境影响组织结构的理论，这五种 理论都是从环境的角度探讨组织结构问题。 尽管它们对组织的其它方面的问 题 ( 如组织行为、组织规模以及组织的的信息结构等) 讨论较少，但它们对 西南交通大学研究生学位论文 第 1 3页 现代组织的发展所作的贡献仍然是巨大的， 并且对以后的组织理论的发展也 有着深远的影响。这些组织理论中的一些基本原理 ( 如对刚性等组织结构模 型的设计，对环境的分析方法等) 至今仍然适用，并为现在许多国家和地区 的企业参照实行。 因此， 我们要用辩证的观点来看待这些理论在现时期的作 用，不能笼统地认为它们己经 “ 过时”了，或 “ 不再适用”了。 当然，这些组织理论也有它的历史局限性。 例如，这些组织理论无一例外都 是通过研究他们当时的企业组织及其环境而得出上述结论的。 今天看来， 尽 管离最近的理论也只有短短的几十年， 但英特网技术的普及、 供应链理论的 研究到应用、电子商务的飞速发展等等， 使得今天企业的经营条件与活动空 间比以前都有了很大的变化，因而这些组织理论对某些企业来说， 就已经不 够用或不适用了，需要发展新的组织理论。再者，这些理论主要是从定性的 角度来论证其结论的，定量的分析很少。 最后， 这些组织理论普遍存在着这 样一种看法，即认为“ 组织是人为系统， 与生物或有机体不同， 它是不会自 发地适应环境的变化的” 。但实际上，如果能将某些类似于市场的机制引入 到企业内部， 形成一个相对竟争的准市场环境， 那么， 企业内各组成单元可 能也会随外部环境的改变而改变。 第二章 现代企业组织结构对环境的适应性分析 互 1 现代企业的组织结构形式 彗 1 . 1 现代企业组织的基本结构形式 由于传统企业的规模一般较小，在法律形式上主要采用独资或合伙制， 企业的所有权集中在单个或极少数业主手中。 因此， 在企业内部组织管理方 面，主要采用层次较小的简单的直线制组织结构，即几乎所有的决策权集中 于组织最高层级， 较低的层级只能进行执行和反馈的组织结构。 随着企业规 模的不断扩张、 企业内部的生产过程和管理过程不断复杂， 直线制组织结构 己经难以适应新的发展要求了，企业组织结构的变革就成为迫切的需要了， 西南交通大学研究生学位论文 第 i s页 现代企业组织结构也就应运而生。 一)h型结构 h型 企 业 组 织结 构是 一 种 控股公 司( h o ld in g c o m p a n y ) 型 组 织 结构， 简 称h型结构。 h型结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中， 这种结 构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。 在较为普遍存在的功能性控股 公司中，其子公司 执行不同的经济功能，如生产和销售、不同产品的制造、 为不同的市场区域服务等等， 而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调 和控制子公司的目标和行为。 现在控股公司型组织结构在企业集团中仍然得 到广泛的应用，是企业集团采用的一种核心的组织结构。 ( 二) u型结构 u型企业组织结构 ( u n i t a ry s t r u c t u r e ) 是集中的、 按职能 划分部门的组 织结构 ( 一元组织结构) ，简称u型结构。 u型结构是一种中央集权式的企 业组织结构，它将企业按职能 ( 如制造、采购、销售、财务等) 划分为若干 部门， 各部门的独立性较小， 管理权集中在高层管理人员手中。 这种结构的 一个重要缺陷是， 高层经理们由于陷入了日 常生产经营活动， 无法做好长期 性的资源配置工作。同时，由于高层经理人员通常又各自 负责一个部门的工 作，所以他们几乎总是从他们的专业和所处部门的立场来评价公司的政策。 结果，“ 政策的制订和计划的编制，通常是有利害关系的各方协商的结果， 而不是根据公司全盘需要而做出的反应。 u型企业组织结构是目前运用得 最广泛的组织结构之一。 ( 三) m型结构 m 型企业组织结构是一种多分支单位组织结构 ( m u lt i d i v i s i o n a l s t r u c t u r e ，或称为事业部制) ，简称 m 型结构。m 型结构是一种分权式的层 级制组织结构。 在这种结构中，分支机构 ( 事业部) 通常是拥有较多自 主权 的利润中心。 这种利润中心可以按产品、商标或地区来分别设立。 各事业部 通过下设的职能部门来协调从生产到分配的生产经营全过程， 事业部在组织 内部类似一个个独立的企业， 有着自身的任务和目 标。 企业总部的职责是一 方面监督、 协调各事业部的活动并评价他们的绩效， 另一方面负责整个企业 的资源的配置。 这样， 就使企业的政策制定和行政管理两项职能实现了 分离， 完善了决策劳动的分工形式。企业高层经理人员由此得以摆脱日常经营事 西南交通大学研究生学位论文 第 1 5页 务，可以集中精力致力于长期性经营决策。 综上所述，现代企业组织的基本特点可以概括为以下几点: 第一， 现代企业组织的规模通常比古典企业组织较大，具备多种经济功 能，经营多个系列的产品，并可能在不同的地区经营，从而形成了“ 多单位 企业” 。 第二，企业的高、中决策者都不再兼有资本所有者的身份，成为专门的 “ 支薪经理人员” ，资本所有权一管理发生了分离。 第三，层级制组织是现代企业组织的基本特征， 它包含着两个以上的决 策层级， 也就是说，除了高级和低级决策层以外， 还有中级决策层。企业中 不同层级的决策者形成了 较为复杂的决策分工体系， 表现为企业内部的管理 组织，即 “ 管理层级制” 互 1 . 2 现代企业组织的主要结构形式 上面所说的u型结构和m型结构是现代企业组织的基本结构， 在这两种 组织结构基础上， 组织管理学家和企业管理工作者在实践中形成和发展了几 典型和常用的企业组织结构加矩阵结构、 模拟分散管理结构、多维结构等。 ( 一) 直线职能制组织 最早出现的企业组织形式是直线制组织。 这种组织是从企业最高管理层 到最低层按垂直系统建立的组织形式， 各级生产行政领导者执行统一指挥和 管理职能， 不设专门的职能机构。这种组织形式的结构简单，权责分明， 指 挥与命令统一， 工作效率高， 但管理缺乏职能分工和专业化， 要求各级管理 者必须具有多方面的管理知识和技能。 当组织管理任务繁重时， 组织的领导 者很容易陷入日常事物泥潭之中， 无暇顾及对企业影响较大的重大问题的研 究， 也无力集中关心组织的重大决策。 它是工业生产发展早期的管理组织形 式，一般适合生产简单、规模小的企业。图 1 是直线制组织的示意图。 西南交通大学研究生学位论文 第 1 6页 图1 直线制组织结构 直线职能制组织实质上是综合直线制组织和职能制组织的优点而形成的 一种组织形式。它以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的 管理职能部 职能 1 !科室职能 1 科室 卿平|!工物一卞土毗 职能组职能组 班组 直线职能制组织示意图 门，分别从事专门职能管理工作。 职能部门拟定的计划、方案，以及有关指 令，由生产行政领导者批准下达。 职能部门对下级领导者和下级机构无权直 接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。参见图2 0 直线职能制组织保持了直线制组织的集中统一指挥的优点， 汲取了职能 制组织发挥专业管理职能作用的长处，从而有助于提高企业组织管理的效 率，为发挥生产行政指挥系统的作用提供组织保证。其不足之处是，各专业 西南交通大学研究生学位论文 第 1 7 i 分工的职能部门之间的横向联系较差， 容易产生脱节和矛盾， 特别是当组织 环境变动较快时，它的不适应性就会充分显现出来。 ( 二) 事业部制组织 事业部制组织又称部门化结构。它是在企业统一领导下，根据产品、地 区或市场而划分的，统一产品设计、采购、生产和销售活动的相对独立的经 营单位。 事业部制组织是一种分权的企业组织形式， 它实行相对独立的经营， 单独核算， 拥有一定的经营自主权，设有相应的职能部门。 事业部是企业控 制下的利润中心， 具有利润生产、利润核算和利润管理的职能，又是产品责 任单位或市场责任单位， 有自己的产品和独立的市场。按照“ 集中政策，分 散经营”的管理原则，企业最高管理机构握有人事决策、 财务控制、规定价 格幅度、监督等权利，并可运用利润等指标对事业部进行控制。这种组织形 式适用于规模巨大，产品种类较多，市场分布面较广的企业。如图3 所示。 总经理 职能部门职能部门 s事业部c事业部 部一一厂.匕一卫1-j13 业二二所-图 事门|司口l- a一一一一|j 职能部门职能部门 职能部门职能部门 厂所厂所厂所 i ! 厂所 i 厂所 事业部制组织结构 事业部的优点是，由于经营单一产品系列，对产品生产和销售实行统一 领导， 独立经营， 便于灵活地根据市场动向做出 相应的决策， 取得竞争的主 动权，有利于企业最高管理者摆脱日常生产经营业务工作，专心致力于公司 的战略决策和长期规划;有助于调动各部门和全体职工的主动性和创造性， 采用新技术，开发新产品，开拓新市场，充分利用企业的各种资源;有利于 锻炼和培养管理人员，提高部门管理者的专业知识、领导能力和工作效率; 西南交通大学研究生学位论文 第 1 8页 便于公司考核和评定各事业部的生产经营成果， 促进各事业部利益与企业整 体利益协调一致。这种组织形式的不足之处在于，由于事业部具有相对独立 的经济利益，事业部之间存在竞争关系，就不可避免地会产生本位主义，影 响企业的统一经营，致使相互间的交流困难;各事业部都设置了职能部门， 容易造成管理机构重叠，管理人员浪费，增加管理费用。 ( 三) 矩阵制组织 矩阵组织又称规划一目 标结构组织。 “ 矩阵”是借用数学上的概念，指 这种组织在形式上十分类似数学中的矩阵形式。 它把按职能化分的部门和按 产品 ( 或工程项目、 服务项目) 划分的小组结合起来组成一个矩阵， 使同一 名组织成员，既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目 小组的工作。为了保证完成特定的组织目 标，每个项目小组都设有负责人， 在企业最高领导人的直接领导下进行工作。项目 小组的成员都受到双重领 导，即既受项目 小组领导，又受所属的职能部门的领导。该组织形式如图3 所示。 厂长 职能机构ii 职能机构i i!i 职能 机构i i i ( 项目) 小组 ( 项目) 小组 丛一麟 c产品 ( 项目) 小组 图3矩阵组织结构示意图 矩阵制组织的优缺点都与其基本特点相关， 即与该组织打破了传统的一 个下级只受一个上级指挥的组织原则相关。 从长处方面看， 突破了一个下级 只受一个上级指挥的原则， 可以使企业组织管理中的纵向联系和横向联系较 好地结合起来，加强各职能部门之间的协调配合， 便于及时沟通信息，有效 西南交通大学研究生学位论文 第 1 9页 决策，使各项专业管理工作能够比较地调灵活地执行任务，提高工作效率; 把不同部门的专业人员组织在一起，有助于激发组织成员的积极性和创造 性， 培养和发挥专业人员的工作能力， 提高他们的技术水平和管理业务水平; 将完成某项任务所需要的各种专业知识和经验集中起来， 有利于加速开发新 技术和新产品， 同时也为企业综合管理和职能管理的结合提供了组织结构模 式;组织结构具有较好的适应性和稳定性，每个小组所承担的产品或项目， 可以根据情况变化而变化。 这种组织的缺点是，由于突破了一个下级只对一 个上级负责的管理原则， 致使这种组织构成了领导关系的双重性，容易在组 织内部产生工作矛盾。 ( 四) 模拟性分散管理结构