chapter1企业管理基础.ppt

1,第一章企业以及企业管理基础知识,1管理的概念2现代企业管理3企业管理思想与理论及其历史沿革4四大管理职能,2,1管理的概念,一、人类活动的特点目的性：人类的每一项活动都有预期的目的；依存性：人类社会存在着社会分工，因而存在着相互之间的依存关系；知识性：人类的知识不断积累，形成体系（理论、原理、方法、技艺等），供后人学习。,3,二、管理的必要性,有效配置稀缺资源的要求；通过有效的管理，使科学技术转化为生产力；高度专业化分工的社会需要管理来协调各方关系；实现社会及组织的预期目标需要管理；,4,三、管理的定义和职能,1、定义哈罗德.孔茨：管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。泰罗：管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。西蒙：管理就是决策。,5,三、管理的定义和职能,1984年出版的中国企业管理百科全书对企业管理的定义为：“企业管理，就是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总称。（法约尔1916）”1983年经济大辞典：“企业管理是企业生产经营活动中各项管理工作的总称。内容包括：组织管理、计划管理、生产管理、技术管理、新产品试制管理、质量管理、设备与工具管理、劳动管理、工资管理、物资管理、销售管理、财务管理等。”,6,2、管理的职能,计划编制计划包括选择任务、目标和完成计划的行动；组织建立一个经过策划的角色结构，分配给机构中的每一个成员；人事给组织结构设置的编制配备人员和保持满员；领导对工作人员施加影响，使他们对组织和集体的目标做出贡献；控制衡量和纠正下属人员的各种活动，从而保证事态的发展符合计划的要求。,7,3、不同组织层次的管理职能,不同组织层次的管理人员都有各种管理职能不同组织层次的管理人员花在各种管理职能上的精力（或时间）是不同的,一般来说，管理者分三类：基层管理者执行层，中层管理者沟通层，高层管理者决策层,8,不同管理层次的管理职能,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,计划,组织,领导,控制,9,4、不同组织层次的管理技能,专业技能：指在涉及方法、工艺和过程等活动中所需的知识和水平；人际交往技能：指与他人一起工作的能力，即协作精神和团队精神；理性技能：能够总揽全局、判断出重要因素并了解这些因素间关系的能力；设计技能：指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力。,10,不同管理层次的管理技能,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,专业技能,人际交往技能,理性技能与设计技能(概念技能),11,管理者的角色（亨利明茨伯格）,12,四.管理的性质,一方面，管理是由许多人协作劳动的需要而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。（丁渭）另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。（摩西）管理既是一门科学，又是一门艺术。,13,2现代企业管理,一、企业概念1、企业的概念：企业是指从事商品生产、流通和服务活动，为满足社会需要和自身盈利，进行自主经营、自负盈亏具有法人资格的经济组织。,14,企业的特征,企业的存在有社会性和经济性两个目的；企业应自主经营、自负盈亏；企业具有法人地位；企业是经济组织,15,二、市场调节和企业调节,配置资源手段：市场调节和企业（计划）调节两种；市场调节是指资源配置完全通过市场，存在交易成本（包括谈判、签订协议或合同等）；企业调节是指资源配置通过企业内部配置，通常采用行政手段，存在管理成本；企业的边界（即多少资源通过市场调节配置、多少资源通过企业调节配置）取决于对上述交易成本与管理成本的权衡。,16,企业的边界,17,三、企业的基本活动,作业活动企业的生产、销售等建筑在生产意义上的一系列活动管理活动为了确保企业的作业活动顺利和高效地进行的一系列活动法国古典管理理论的创始人、“现代经营管理理论之父”法约尔在1916年出版的工业管理和一般管理一书中指出：“管理活动，指的是计划、组织、指挥、协调、控制。,18,管理活动概括,一切管理活动都是以一定的目的（目标）为导向的；管理活动产生于人们对效率的追求效率产出/成本产出：获得的成果成本：为取得一定的成果而消耗的资源管理活动有两种基本的形式：战略管理活动为有效率地实现既定目标而选择具体业务的活动业务管理活动为有效率地完成具体业务活动而选择操作方法的活动,19,组织中的业务（作业）活动,以价值为目的的业务活动和以管理为目的的业务活动以价值为目的的业务活动直接以创造价值为目的的业务活动，简称价值活动；以管理为目的的业务活动由于管理的需要而派生出来的业务活动。,20,四、企业的基本类型,独资企业合伙企业公司企业有限责任公司2-50股份有限公司5,21,3企业管理思想与理论及其历史沿革,产生背景：产业革命/工厂制度管理思想形成的直接原因是社会生产力发展的需要。产业革命发生在英国。18世纪60年代，英国各主要工业部门实现了从手工工场生产到大机器生产的过渡。蒸汽机的发明促使工业摆脱了对自然能源的依赖，迅速建立了工厂制度。法国、德国、美国也相继完成了产业革命，社会生产力得以飞速发展。生产技术的巨大变革，促进了管理思想的发展和成熟。,22,一、管理中早期的贡献,1、亚当.斯密(AdamSmith,17231790)代表作国民财富的性质和原因的研究（简称国富论，1776年出版）提出了分工与专业化原则，认为每个人都应以自己的劳动生产自己最擅长的东西，再用自己的产品去换取其他产品；认为企业的所有权与管理权在一般情况下应分开；分工与专业化的原则还被用于国际间的分工。,23,亚当.斯密,第一次系统的论述了古典政治经济学的基本内容，是古典经济学的奠基人；从劳动分工开始，系统阐述了劳动价值论和国际贸易理论，至今还有很大影响；提出了国际分工理论，主张每个国家只生产自己擅长的产品，用于交换外国某些比本国便宜的产品,24,2、罗伯特欧文（RobertOwen）,19世纪英国杰出的企业家、空想社会主义者；在企业管理中意识到关心工人是非常重要的，主张关心工人的工作条件和福利状况，并为从事生产的青少年开设夜校；认为人力资源是要投资的,25,3、巴贝奇（CharlesBabbage）,工厂制度的鼓吹者专业分工提高劳动生产率的原因协调的劳资关系。主张工人享有分红的权利，主张工人可按工作性质领取固定的工资，强调按分工情况和生产效率的高低给予报酬,26,二、科学管理时代,1、泰勒（FrederickW.Taylor）与科学管理（ScientificManagement）于1911年出版科学管理原理被称为“科学管理之父”吉尔布雷斯夫妇（时间研究和动作研究）亨利甘特,27,（1）理论要点,科学管理的关键问题是提高劳动生产率，科学地分析工人的操作，据此制定合理的工作量；工具、作业环境以及操作方法的标准化；全力以赴培养工人，达到他们个人和公司利益的最大化；在群体行动中强调协调以代替不一致；在管理中，计划职能与执行职能分开，用科学工作方法代替经验工作方法。,28,（2）实施步骤,对工作环境进行分析；对工作任务进行分析；给每一项工作制定工作任务、具体的定额，根据这一工作性质和任务要求，精心挑选具有这种技能的工人承担这项工作；工人的工作安排就绪后，管理者就要和工人密切合作，要督促工人完成自己的工作，并要做好本范围的各种调配工作和计划工作,29,(3)泰勒制,对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时、提高工效；在工资制度上实行差别计件制；对工人进行科学的选择、培训和提高；制定科学的工艺规程、并用文件形式固定下来以利推广；使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的工作称为执行职能。,30,2、法约尔的组织管理理论现代经营管理理论之父,1916年出版了一般管理与工业管理主要贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则等方面提出了崭新的观点，为以后的管理理论的发展奠定了基础行政管理理论的另一奠基者：马克思韦伯,31,（1）企业经营的六方面活动,技术职能（活动）设计制造经营职能（活动）进行采购、销售、交换财务职能（活动）确定资金来源及使用计划安全职能（活动）员工劳动安全及设备使用安全管理职能（活动）计划、组织、指挥、协调、控制会计职能（活动）编制财产目录、进行成本统计,32,企业经营六方面活动,经营,技术活动,经营活动,财务活动,安全活动,管理活动,会计活动,控制,组织,计划,指导,协调,33,（2）管理的十四条原则（上）,分工原则专业化分工可以提高生产效率权利与责任对等原则有责任必须有权力，有权力就必然产生责任纪律原则遵守公司各方达成的协议统一命令原则一个员工在任何活动中只应接受一位上级的指令统一领导原则应由一位首脑根据一项计划开展各项活动个体利益符合整体利益原则整体利益大于个体利益的总和合理报酬原则尽可能使职工和公司双方满意,34,（2）管理的十四条原则（下）,集权原则削弱下级的作用等级链原则一条权力线，便于贯彻执行统一的命令和保证信息的传递秩序原则人和物必须各尽其能平等原则以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度保持人员和职务稳定原则鼓励职工尤其是管理人员长期为公司服务主动性原则提倡、鼓励员工认真思考问题和创新精神团结原则职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量,35,马克思韦伯的官僚行政组织,劳动分工职权等级正式的选拔正式的规则和制度非人格化职业定向,36,三、行为科学管理阶段,1、霍桑试验美国哈佛大学心理学教授梅奥在20世纪2030年代率领哈佛研究小组到西方电气公司所属的霍桑工厂进行了一系列的试验和观察,37,（1）主要内容,照明试验（19241927年）目的：调查和研究工厂的照明度与作业效率的关系结果：工场照明只是影响员工产量的因素之一，而且是不太重要的因素。,38,继电器装配室试验（19271932年）,目的：调查和研究休息时间、作业时间、工资形态等作业条件与作业效率之间的关系结果：生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。情绪是由车间的环境，即车间的人际关系决定的,39,面谈计划（19281930年）,目的：了解如何获取职工内心真正的感受，倾听他们的诉说对解决问题的帮助，进而提高生产效率结果：离开感情就不能理解职工的意见和不满；感情容易伪装；只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情；解决职工不满的问题将有助于提高生产效率,40,另外发现,车间里除了存在按照公司的编制建立的正式组织外，还存在因某种原因形成的非正式组织，这些非正式组织有时会严重地影响工作效率的发挥,41,（2）结论,人是“社会人”；工作效率主要取决于职工积极性，取决于职工家庭和社会生活及组织中的人际关系；组织中存在着非正式组织；职工所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰籍、安全感、归属感等；重视人际关系、关心下属，通过积极的意见交流，达到感情沟通,42,自我实现的需要,尊敬的需要,社交的需要,安全的需要,生理的需要,2、行为科学学派的其他主要理论,需要层次理论美国心理学家马斯洛于1943年提出,43,奥德弗(Alderfer)的ERG理论,存在的需要（类似于马斯洛的基本需要）关系的需要（与人满意地相处）成长的需要（自我发展、成长和能力）,44,双因素理论,美国心理学家(FrederickHerzberg)1959年提出保健因素：企业的政策、监督、与上下左右的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位激励因素：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任,45,美国心理学家V.弗罗姆（VictorVroom）(1960s)有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望期望模式：努力成绩、成绩奖赏、奖赏个人需要M=VE，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值,期望理论,46,公平理论,要考虑相对报酬得到的报酬与其对企业的贡献比较、与对照对象比较美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）（1965）参照类型：其他人、制度、自我对某项工作的付出（input）：教育、经验、努力水平和能力通过某项工作获得的所得或报酬（outcomes）：工资、表彰、信念和升职等贡献率公式：Op/Ip=Ox/Ix,Opp/Ipp=Opl/Ipl,47,强化理论,美国心理学家斯金纳提出正强化。就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。既包括物质的，也包括精神的。负强化。就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失。包括：不实施正强化；减少奖酬或罚款、批评、降级。,48,管理职能-计划,计划的概念及其性质计划的制定目标管理,49,一.计划的概念及其性质,计划的概念：计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。内容包括“5W1H”：What做什么？目的与内容。Why为什么做？原因。Who谁去做？人员。Where何地做？地点。When何时做？时间。How怎样做？方式、手段。计划的目的：协调过程、预见变化、减少冗余和浪费便于控制,50,51,计划的制定,52,关于“决策”,决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策的原则：遵循满意原则，而不是最优原则；分程序化决策和非程序化决策,53,古典决策理论必须全面掌握有关决策环境的信息情报充分了解有关被选方案的情况建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系决策的目的始终都是使本组织获取最大的经济利益古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即，决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。且决策者是完全理性的行为决策理论人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的决策者在识别问题和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响决策者选择方案，行动的理性也是有限的与经济利益的考虑相比，决策者往往厌恶风险决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案理性和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出了“有限理性”标准和“满意度”原则。,54,决策方法-集体决策法,（1）德尔菲法请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。（2）兴脑风暴法将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。原则：独立思考，开阔思路，不重复别人的意见意见建议越多越好，不受限制对别人的意见不作任何评价可以补充和完善已有的意见（3）名义小组法,55,1、确定型决策方法,线性规划方法用于解决两类问题：资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。任务一定的条件下，力求资源节省。盈亏平衡分析法研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。边际分析方法,56,2、风险型决策方法,期望值决策法计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。决策树法用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。,57,3、不确定型决策方法,乐观准则：大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。悲观准则：小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。后悔值准则：计算各方案在各种自然状态下的后悔值并列出后悔值表，找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中最小值，其所对应的方案为合理方案。,58,关于“目标”,目标是目的或宗旨的具体化，是企业奋力争取希望达到的未来状况，目标表示最终结果。目标的层次（总目标需要由子目标来支持）企业使命-企业的总目标-具体的总目标-分公司目标-职能部门和基层单位目标-个人目标目标的多样性定性目标和定量目标,59,目标管理,目标管理（Managementbyobjectives,MBO）是指管理者以工作“目标”来管理部下，而不是以工作“手段”或“手续”来管理部下。是一种参与式管理。目标管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效,60,提供参与管理的基点；兼顾组织目标和个人目标；加强个人能力的开发；凝聚作用和激励作用；评估组织和个人；,工作目标管理的作用,61,MBO的典型步骤,制定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励将促进目标的成功实现,62,工作目标体系,从上向下目标分解从下向上措施保障,公司目标,目标分解,下级目标,目标分解保障措施,再下级目标,保障措施,63,目标分解方法,第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标第二步：下属草拟自己的工作目标工作目标必须有助于达到团体的工作目标工作目标必须选自职责范畴工作目标分解实施/行动计划,64,目标分解方法,第三步：主管与下属一起讨论工作目标分析工作条件/环境工作目标必须有标准工作目标必须有挑战性并可以达到第四步：确定工作目标协议第五步：明确目标考核标准,65,目标管理的缺点,目标难定；趋于短期；过分强调目标；绩效难以准确衡量；,66,管理职能-组织,概念：将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。组织层次与管理跨度组织层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。管理幅度是一个主管人员能直接、有效地管辖的下属人数。管理幅度的局限性是设置组织层次的根本原因,67,宽幅度与窄幅度组织,68,影响管理幅度的因素,对下属的培训是否充分授权是否合理明确下属是否从事重复性工作下属工作是否复杂下属的工作目标是否可考核以及标准管理人员本身的能力内外部环境是否变化迅速下属是否成熟、敢于承担责任,69,组织结构：部门的划分,按照企业职能划分（制造业公司）按地区或区域划分（跨国企业）按顾客群划分（大型商业银行）按产品划分（制造业大型企业）矩阵式组织结构（建筑业、咨询公司、航天业）,70,71,总经理,发电机部,燃煤供应部,锅炉部,汽轮机部,技术部,销售部,人事部,财务部,送配电部,直线职能制,72,73,74,矩阵型组织结构图,75,直线制组织结构,组织中只有一套纵向的行政指挥系统优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业，独资企业,76,直线职能制,在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性适应对象：中型企业,77,事业部制,事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。1924年美通用汽车公司副总裁斯隆制定。优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业,78,矩阵制,在原有的按直线指挥系统组成纵向的职能部门领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织,79,80,职权与权力,职权：位于某一职位上自主行使做出影响别