企业经理人综合管理技能.ppt

企业经理人综合管理技能,课程介绍,职业经理人的沟通技巧,职业经理人的团队建设,职业经理人的有效管理,3,职业经理人的角色认知,1,2,4,目标管理与绩效考核,5,一只“狮子”可以带活一群“绵羊”一只“绵羊”可以带死一批“狮子”,职业经理人的价值,第一单元职业经理人的角色认知,企业经营与管理的关系图,管理（Manage）,如何提升管理水平,管理水平低的根本原因是没有真正理解管理，重视管理。每个企业都有自己成功的一面，都形成一套自己的管理方式。管理不是喊口号，它需要实实在在地去做。管理是个系统的工作，“木桶原理”告诉我们，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。好制度能使坏员工变好，不好的制度能使好员工变坏。变革的本质是权力和利益的再分配，关键是要让人信服。管理不是光靠自己去总结，需要专业的人来做。管理可归纳为四个层次：道治、德治、法治、术治。,管理是通过他人完成任务管理是对资源的有效整合管理是理事管人的科学与艺术的结合,管理是什么,！,决策与计划执行与控制沟通与指导,出点子/想办法用好人/协调资源,管理者干什么,让所有的人都站好自己的岗位演好角色让所有的人都知道行动的路线熟悉流程让所有人都了解开展工作的程序明白规则让所有人都懂得良好的工作方法掌握规律,管理的结果,领导者第五级架构,经理人五项修炼,第一，要制定目标决定目标应该是什么，应该做些什么，具体目标是些什么，把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。,经理人五项修炼,第二，从事组织工作分析所需的各项活动、决策和关系。对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，再进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。把这些单位和作业组合成为一个组织结构。选择人员来管理这些单位并执行这些作业。,经理人五项修炼,第三，从事激励和信息交流工作把担任各项职务的人组织成为一个团队。,经理人五项修炼,第四，建立绩效衡量标准经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。对成果进行分析、评价和解释。把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和平级。,经理人五项修炼,第五，一个经理人要培养人，包括他自己。,第二单元职业经理人的沟通技巧,通过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导入行动。通过开会、检讨与下属讲座的方式检视计划进展的情形。给予属下正面与负面的回应，并要求下属表达意见。通过指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派责任等方面，给下属必要的支持与培养。学习多种以身作则的方法,亲自实践。认可下属的贡献，给予鼓励。,职业经理人沟通指导激励,沟通是双赢(多赢)的过程,是信息的传递是思想的互动是情感的交流是关系的增进,有效的沟通的要素,Ask：问提问要设计Listen：听先听清而后听懂Look：看眼神与表情的配合Think:思对需求的判断Speak：说表达方式的选择,有效聆听的准则,作好心理准备/要有兴趣保持眼神的接触作笔记/注意非语言的讯号利用问题/不明确的字词总结理解,善于提问的方式,封闭式问题那是何时发生的？你的旅行成功吗？你喜欢那个候选人吗？会议开得好吗？,开放式问题那件工作怎么停下来了？你是如何设计并完成了你的旅行计划？你认为那个候选人应该怎样做才能适合我们的需要？会议上是如何讨论那些议题的？,与下级进行工作沟通的指导方针,简洁、准确，不要形容和描绘概念清楚、尽可能排除误解下达的命令要有可操作性批评时对事不对人倾听部下的意见强调你需要员工的帮助征求解决的方案利用身体语言表达认可与鼓励根据工作需要采纳可用的建议,沟通语言表达的技巧,陈述问题诚恳、简单明了、有重点；使用“我宣布，我愿意，我欣赏，我认为”；区分事实和观点；询问而不是告诉；提出改进意见而不是劝告和命令；提出建设性的批评而不责骂或假设“应该如何”；通过询问发现别人的思想和情感；相互尊重的交流，寻找双方都能接受的解决方法。,沟通身体语言的技巧,以赞赏的眼光与别人接触；坐、立姿态坚定挺拔,有力量；以开朗的表情辅助他们的评论；以清晰、稳重、坚定的语调讲话；保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑表示高兴；以面部表情表示出思考/怀疑/不确定等信息。平稳、平静地讲解，强调重点词汇。,第三单元职业经理人的团队建设,经理人的工作时间管理,团队组织的设计,团队组织的设计应从下列角度考虑：-团队目标-团队规模-人员组成-成员职责,团队组织的设计,组织团队的技巧-基础广泛，知识能力互补-选择有权威的领导人-倡导项目团队精神-争取管理部门支持,选择优秀团队成员,特别提醒-你需要弄清楚的问题我要不要这个人为我工作？我要不要这个人做我的同事？为什么？他到底能为组织贡献什么？他做得最好的工作是什么？,团队成员责任,安排某人做某项工作不是因为他有时间，而是因为他有相应的技术。一项任务只能有一个主要负责人。让每一分工责任者独立提出完成任务的方案。考虑谁善于做此事，谁想做此事，谁与谁不能共事，谁喜欢提出相反主张。从工作进程考虑，如有人中途退出，如何衔接。,警告不要把几个能力很强的人分到一个组工作（各有主见，不能形成合力）。根据人来设任务，而不是根据任务来选人，势必造成目标的偏离。,团队成员责任,有效团队的特征,目标理解清晰明确工作范围、标准要求、财务预算、进度计划、对结果和利益有共同的设想。职责和角色期望明确成员参与计划制定，明确自身责任以及与其他成员的相互关系，共同完成他们在工作中的任务。目标导向成员乐于为完成工作目标付出努力，并明确努力工作的含义（如为完成工作进度自愿加班加点）。,有效团队的特征,高度合作互助成员之间开放、坦诚、及时沟通，乐于互相帮助，甚至互相接受建议性的批评。在此基础上及时作出正确决策，产生创造性的工作结果。高度信任成员之间相互信任，承认团队中每个成员都是工作成功的重要因素。,有效团队的交流准则,关键点召集团队主要成员制定计划。与团队每一个成员商定如何及何时交谈。定出针对组织每一成员的策略，以确保交流不至于流于形式或引起误解而导致负面效应。根据情况的变化及时修正更新交流计划，如发生人员变化时要及时更新交流计划，以使新人迅速进入角色。,团队常见的冲突现象,工作内容冲突。如何完成工作，工作量的多少以及检验标准等问题意见不一。资源分配冲突。放大本岗位工作的重要性，资源不能合理分配。进度计划冲突。对完成工作的次序及进度的认识存在差异。成本预算。对完成整体或具体工作所需成本的认识存在差异。组织问题。承担责任与所授权不匹配。个人差异。个体的价值观、责任感及工作态度不同。,面对冲突的策略,解决冲突的效果,跨越障碍八步法,问题领域设定现状分析问题明确化原因分析统一认识提出解决方案实施新计划方案判断问题是否解决,跨越障碍八步法,教你一招一个追求卓越的项目团队，解决冲突不是依赖于项目经理的裁决，而是建立并推行一种解决冲突的模式，让全员共识而遵循，形成共同努力化解冲突的气氛。,团队形成过程,形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段,第四单元职业经理人的有效管理,有效的管理时间,确定每周的目标每天制定一个工作日程表集中精力完成每天的工作日程表控制干扰学会说“不”有效利用等待时间文件工作的一次性问责制,放手的同时不要放眼，随时了解下属工作进展，并适时提供必要的指导和帮助授权要允许失败，关键是要员工正视失败，并从失败中吸取经验，提高自己正确授权的前提是知人善任，看一个人的关键是看他对待工作的态度授权常犯的错误：意图含糊不清，重点没强调，反馈没说明，期限没规定授权的基础是信任，高明的管理者应该“离事远点，离人近点”。当然只靠信任也是不行的，需要一定的机制配合,有效的授权原则,“一分钟”管理,1.一分钟目标。每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。2.一分钟赞美。经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出其优秀的部分加以赞美。3.一分钟惩罚。指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误的态度，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。,对员工而言被关心沟通的渠道建立信任,对你而言了解工作的进展与员工建立密切的关系观察可能的问题,与员工在他们工作的场所中碰面强化价值观观察工作的进展给予和接受回馈意见传达有价值的讯息引导他们把事情做对请教和回答问题,走动式管理的好处,“走动式”管理,建立“学习型”组织的六要素,1.拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯2.建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识3.形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化4.具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景时学时新5.工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值6.学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。,管理其实很简单:做而论道,活力巨大的个人活力，以行动为导向激励推动与激励他人的能力锋芒充满竞争精神与坚定的信念及魄力执行实现承诺，克服困难达成目标价值观与业绩表现是成功的关键,GE的成功之道,第五单元目标管理与绩效考核,目标管理的定义和含义,1.定义2.三层含义,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。,（1）共同商定目标（参与）（2）目标分解(目标体系)（3）自我控制(授权管理和自我评价),重视人的因素行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理,目标管理的实质,权利,职责,明确业务流程,总目标,规范操作程序,(总经理),(主管),(部门经理),(员工),目标一致全员奋斗定位清楚责权利分明岗位不同责任有别明确流程规范行为协作配合各司其职找准位置爱岗敬业,管理坐标系,目标管理的流程,目标设定-程序,1、自上而下2、自下而上,最高管理层,中层主管经理,基层主管科长、主任、职员,Specific:具体的,Relevant:相关联,Measurable:可衡量,Timebound:有时限,Achievable:可实现,设定目标的SMART原则,练习:请用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视!,目标管理的分析法,SWOT分析法:优势（Strength）有哪些？弱点(Weakness)在哪里？机会(Opportunity)在哪里？威胁(Threat)在哪里？针对上面加以评估与分析，然后再调整目标。,目标体系图,总目标,经理目标科长目标员工目标,与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标,中层经理如何给部门设立目标,确定目标完成的日期第七步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步,列出实现目标需要的技能和授权第五步,为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步,检验目标是否与上司的目标一致第三步,制订符合SMART原则的目标第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步,沟通,服从,执行,绩效考核的定义,绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、科学的原理来评定和测量员工在职务上的工作行为与工作效果。它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程；是管理者的责任；针对是员工工作完成情况；是一套检查、指导、纠偏的控制系统。,考核在人力资源开发与管理体系中的位置,一、什么是考核考核的概念和原则,识才,选才,用才,人才引进,绩效考核,育才,留才,员工培训,激励机制,考核的三个原则（1）“三公”原则公平、公正、公开（2）“三结合”原则责、权、利（3）“三级考核”原则,一、什么是考核考核的概念和原则,从毛皮公司三兄弟的故事说起,二、考核什么考核的内容和标准,老二,老三,老大,五分钟,电话询问,亲自到船查看,数量、质量、价格,一小时,数量、质量、价格的详细情况,人物,耗时,方式,工作结果,亲自到船与货主约定,三小时,品牌、数量、质量、价格的详情，并了解另两家情况,考核的人员范围和层次,二、考核什么考核的内容和标准,层次,层级,类别,高层管理,987,中层指导监督,基层操作,654,321,管理,专业,技术,现场管理,现场专业,现场技术,事务,操作,辅助,事务,考核的内容要点（360全方位考核）（）工作业绩效率、效果（正确性、速度、质量）任何考核最终都要以业绩为最重要内容其一体现在基本职责的履行程度其二体现在考核期制定的目标任务计划成的程度、质量、速度,二、考核什么考核的内容和标准,考核的内容要点（360全方位考核）（）工作态度态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有义、信、勇、谋，纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行协作性：在工作是体现出的团队合作精神积极性：心态、热情投入的程度责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神,二、考核什么考核的内容和标准,考核的内容要点（360全方位考核）（）工作能力知识、技能、计划、协调、体力即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力创新力、学习力：现代企业对员工的要求领导力：中、高层管理人员的组织管理能力个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼（人格魅力和性格魅力）,二、考核什么考核的内容和标准,考核的内容要点（4）三者之间的关系工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果。,二、考核什么考核的内容和标准,工作能力,工作态度,客观条件,工作业绩,KRA与KPI的关系图,总目标KPI,部门目标KPI,个人目标KPI,关键成果领域KRA,职责范围,关键业绩指标的选择标准,关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩驱动因素,关键业绩指标分类,考核权重,三、考核构成考核的比例与权重,定性与定量考评,定性考评,定量考评,S-特优级,100+10分,A-优秀级,B-良好级,C-合格级,D-不合格级,100-85分,84-75分,74-60分,59-0分,高级管理层,职级层次,工作业绩,工作态度,工作能力,中级管理层,普通员工层,60%,70%,80%,20%,15%,10%,10%,15%,20%,四、怎么考核考核的方法和程序,高级管理层,中级管理层,普通员工层,职级层次,适用期限,一年（半年）,半年（季度）,季度（月份）,备注,1、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一2、特殊部门期限另行确定,确定考核的期限,四、怎么考核考核的方法和程序,自我鉴定,直属上司考