毕业设计（论文）-宝丰酒业有限公司的分销模式及其渠道管理研究.doc

沈阳工业大学专科生毕业设计（论文）摘要本文围绕宝丰酒业有限公司的分销模式及其渠道管理实际,运用4P理论、战略定位、渠道分析等方法，对白酒产品及其分销模式的特征进行系统分析，以公司的收益最大化以及客户价值的提升为目标，提出了白酒产品的战略定位及其分销模式，并针对分销模式的影响因素分析，构建了白酒产品的分销模式评价模型。通过对白酒产品分销渠道的分析与研究，能够对酒类企业的营销系统、现有分销模式及管理有实践指导作用，并在渠道的选用与管理上，能为我国其它白酒企业起到抛砖引玉的作用。分销渠道管理作为长期的战略管理，渠道资源的稀缺性和在一定时间段内的隐蔽性，决定了竞争对手难以模仿，进而能够形成区域强势品牌的核心竞争优势。研究宝丰酒业有限公司的分销渠道的优化变革，可以更好说明其取得良好业绩的原因。事实证明，在白酒的营销推广上，与产品、价格、促销相比，分销渠道对于企业来讲是更具有潜力的竞争优势，成为传统营销理论4P要素中的首选要素。近十年来快速崛起的二线区域强势品牌，无一例外的都是及时调整了自己的营销策略，在4P要素的运用中以分销渠道为引领性要素，进而对其他要素资源加以合理配置，协同推进，从而获得了高速成长。本文通过对本公司进行区域市场定位和宝丰酒业渠道策略的优势和劣势,运用四大营销模式进行具体分析，提出了白酒分销模式及其评价模型，对于优化白酒类产品的分销体系、提升客户服务水平、增大公司收益等方面具有积极的意义。关键词：分销，渠道，营销，市场ABSTRACTThis paper based on the analysis about the distribution channel management in Baofeng Liquor Co.Ltd.studied the distribution models for companies with liquor productions.Following the analyzing and researching upon the distribution channels,this paper can improve the management of the existing distribution model of Baofeng Liquor Co.Ltd.Moreover,this research is able to attract valuable comments from our other liquor companies which play a role in the distribution channel in guiding,the channel selection and management,.Distribution channel management is a long-term strategic management,channel scarce resource,and the hidden nature in a certain period in which competitors can not imitat and thus can form a strong regional brands core competitive advantage. The changes of the distribution channels optimization can better explain the reasons for its good performance.Facts have proved that the marketing of liquor on the product,price and promotion,compared to distribution channels for enterprises is potential in terms of competitive advantage,which become elements of traditional marketing theory,the preferred elements of 4P.Over the past decade the rapid rise of the second-tier regional strong brand,without exception,are timely adjustments to its marketing strategy,4P elements in the use of distribution channels in order to lead the sexual element,and then to the other elements to be rational allocation of resources, collaborative forward,to gain high-speed growth.This paper analyzes the history and situations,conditions and state of the regional market for this company to locate,and establishes Baofeng Liquor Co.Ltd.channel strategy and its advantages and disadvantages.Finally,by applying the four specific marketing model analysis this paper concludes with proposals about the distribution channel management and recommendations for improvement for Baofeng Liquor Co.Ltd.Keywords:distribution, channel, marketing, mark目录摘 要1目录3第一章 引言51.1 选题背景51.2 选题的意义和目的61.3 酒类企业分销模式的作用7第二章 相关研究82.1 分销渠道概念与特点82.2 分销渠道成员、形式与模式92.3 分销渠道管理10第三章 宝丰酒业的分销特征及管理现状143.1 宝丰酒业有限公司概况143.2 分销渠道特征153.3 区域市场定位163.4 分销模式17第四章 白酒分销模式的构建194.1 白酒产品与渠道的基本特点194.2 白酒行业的竞争格局分析204.3 白酒行业的战略定位204.4 白酒行业的分销模式22第五章 宝丰酒业的分销模式的评价与分析275.1 宝丰酒业分销模式的创新性分析275.2 宝丰酒业分销模式的成效性分析285.3 宝丰酒业分销模式的借鉴性分析29结 论31致 谢32参考文献3342第一章 引言1.1 选题背景进入新世纪以来，随着宏观经济的逐步看好和消费升级，我国白酒行业企业普遍完成改制、流通渠道发生的颠覆性变革、香型品类的多元化发展、外来资本的不断介入、战略发展路径由单一战略向多元战略发展并存，白酒行业突出的市场表现就是：由于白酒行业与我国宏观经济的正相关关系，随着宏观经济的持续增长，白酒行业自2004年至今迈入了历史上最快的增长周期，连续五年的年均产量增幅约13%，销售收入增幅约30%。以茅台为首的一线品牌连年涨价，市场集中度持续提高，2008年全国前七位的企业销售收入合计占据全国市场份额的38.37%；外来资本不断介入白酒行业。除传统的产业资本外，外资酒水品牌三巨头蒂亚吉欧、保乐力加和酩悦轩尼诗均已在国内开始并购重组（水井坊和文君酒），风投资本如高盛也开始逐步渗透到白酒行业（口子窖）。国内的白酒品牌运营商初见雏形，如华泽集团以金六福为主体连续收购13家地方白酒企业；以中粮集团为代表的央企携无与伦比的资金和政策优势，对白酒行业的二线强势品牌虎视眈眈，产业整合的意图非常明显。在这样的大背景下，河南白酒行业也开始逐步迈入复苏阶段，从1998年的42万千升的巅峰产量之后持续经历了六年之久的连续下滑，自2005年开始，因企业改制基本完成、外来资本普遍介入的大环境，各企业机制和活力充分激活了市场表现，从而快速进入了高增长期。到2007年产量恢复到42万千升，销售收入约85亿元；2008年达到57.9万千升的历史新高，居全国第三位；销售收入2111.92亿元，同比增幅37.59%，居全国第四位。宝丰酒业有限公司作为全国大型二档白酒企业，在历史上曾于1998年达到历史顶峰，当年销售收入达到2.8亿元，后来由于管理不善、机制陈旧等问题开始一路下滑，直到2006年河南洁石集团重组宝丰酒业之后方又焕发了新的生机与活力，2006年当年销售收入8000多万元，2007年翻番达到2.2亿元，2008年继续高速增长至3.2亿元，单以白酒销售规模排序，2008年宝丰酒业在豫酒同行中排名第二位。1.2 选题的意义和目的本文研究的问题是宝丰酒业有限公司的分销渠道管理。宝丰酒业有限公司是中国知名白酒制造营销企业之一，也是河南省最知名的白酒企业之一，它的成长可以说是河南省乃至我国白酒业发展的一个缩影。此项研究的意义在于希望通过对宝丰酒业分销渠道的分析与研究，能够对宝丰酒业现有分销模式及管理有一定的指导作用，并在渠道的选用与管理上，能为我国其它白酒企业起到抛砖引玉的作用。宝丰酒业有限公司的分销渠道模式和所遇到的问题在我国白酒行业具有很强的代表性和典型性。事实证明，在白酒的营销推广上，与产品、价格、促销相比，分销渠道对于企业来讲是更具有潜力的竞争优势，成为传统营销理论4P要素中首选要素。近十年来快速崛起的二线区域强势品牌，无一例外的都是及时调整了自己的营销策略，在4P要素的运用中以分销渠道为引领性要素，进而对其他要素资源加以合理配置，协同推进，从而获得了高速成长。由此也推动了传统营销理论在快速消费品行业的应用创新，并产生了诸如“深度营销”等以渠道为核心的营销操作体系，极大的丰富了传统营销理论。同时分销渠道管理作为长期的战略管理，渠道资源的稀缺性和在一定时间段内的隐蔽性，决定了竞争对手难以模仿，进而能够形成区域强势品牌的核心竞争优势。因此，研究宝丰酒业有限公司的分销渠道的优化变革，可以更好说明其取得良好业绩的原因。1.3 酒类企业分销模式的作用从分销模式的特点不难看出，进行分销模式研究，对于企业而言，在其营销管理决策中的作用主要有以下几点：（1）提供信息。即为企业制定分销策略、计划、目标、区域或场所提供必要的信息作为决策依据。不同的产品或服务需要不同的分销策略，进行分销模式研究，对于企业而言，可以结合自身产品或服务的特点，根据所在行业普遍采用的营销模式，选择适合自身发展特征的分销策略，再以此推导制定出合适的渠道目标。（2）促销销售。即帮助企业通过说服性的沟通，建立畅通的产品和服务的流通渠道，加速产品和服务的流转速度，最大限度的挖掘渠道潜力，在特定阶段、特定区域通过特定的分销模式，推动企业的高速成长。（3）推动合作。即通过分销渠道研究，根据企业产品或服务的特征，在既定分销渠道策略的前提下，在合适的目标区域或场所，可以有效、便捷的结合渠道策略要求，寻找到可能的潜在合作伙伴，避免了销售推进与分销渠道成员选择的盲目性。（4）产品改进。即通过分销渠道研究，可以根据不同市场不同渠道成员的不同需求，结合各区域市场的消费形态、消费结构与消费心理，从生产、包装、装配、功能等方面改进自身的产品或服务，以满足目标区域渠道成员和消费者的需求。（5）推进融资。即通过分销渠道研究，为企业在营销管理中制定合理的渠道政策和激励手段，加速企业资金周转速度，最大限度的提高资金使用效率，降低企业综合运营成本。（6）风险分担。即通过分销渠道研究，通过制定合理的渠道政策、价格体系和激励措施，使得产品或服务的销售风险由企业和分销渠道成员共同承担，降低企业因盲目决策而导致的运营风险。第二章 相关研究2.1 分销渠道概念与特点美国著名营销学家菲利浦.科特勒(Philip koteler)给出的定义是：“营销渠道（marketing channels）是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。通俗而言营销渠道就是产品从制造商仓库传至最终消费者手中所经过的中间商和个人联接起来的通道，它直接或间接参与商品所有权的转移活动。渠道是企业把产品和服务送到消费者面前所借用的途径和手段，即销售通路或营销网络。概括地说，分销渠道的特点如下：分销渠道反应某一特定产品价值实现全过程所经由的整个通道。其一端连接生产，另一端连接消费，是该产品从厂家到消费者的完整的流通过程。分销渠道是一群相互依存的组织和个人的集合。这些组织和个人为解决产品实现问题各自发挥营销功能，因共同利益而合作，同时也会因不同的利益和其它原因发生矛盾和冲突，需要协调和管理。分销渠道的实体是购销环节。产品在渠道中通过或多或少的购销环节转移其所有权流向消费者。分销渠道是一个多功能系统。它不仅要通过在适当的地点，以适当的质量、数量及价格供应产品和服务以满足需求，而且要通过渠道成员的促销活动来刺激需求。2.2分销渠道成员、形式与模式2.2.1 渠道成员渠道成员指营销渠道中承担转移货物所有权的基本成员，包括企业自设的销售机构、代理商、批发商、零售商等中间商，主要承担货物转移、促销、谈判、资金、风险、订货和付款等营销活动。2.2.2 分销渠道形式分销渠道按照包含的中间商购销环节即渠道层级的多少，可以分为零级渠道，一级、二级和三级渠道。(1)零级渠道是制造商将产品直接销售给消费者的直销类型。最为典型的就是戴尔的直销模式，以及部分工业产品如大型机械、矿产能源类产品等的销售模式，特点是没有中间商的参与，通过邮购、上门、招投标、互联网直销及厂商自设销售机构进行销售；(2)一级渠道包括一级代理商或经销商，如保险代理、汽车代理等行业；(3)二级渠道包括两级中间商的分销渠道，如一般食品类消费品渠道模式；(4)三级是包含三级中介机构的渠道类型，如低价值的消费品啤酒、饮料、乳制品等渠道模式。常规渠道是指与对成功的分销起重要作用的专业公司合作而形成的一个渠道关系系统，一般都是传统的批发商，直营零售商和批发商下面的经销商。特殊渠道是指具有较强的物流、配送和快速分销能力，与制造商直接构成的一个渠道关系系统，一般为大型的超市或连锁超市。2.2.3 分销模式（1）区域总代理制（大户模式）：厂家就其产品只选择一个代理商，依靠其网络辐射市场。区域总代理模式由于存在以下问题：厂家不能直接管理市场，容易受批发大户控制；厂家难以直接了解消费者的需求；大户可能牟取垄断暴利而影响零售商的积极性及产品的终端竞争力这些缺点，目前很少厂家采用这种销售模式。但在手机、医药保健品等行业仍然存在。（2）区域多家代理制：厂家将其产品的销售交给区域内两家或两家以上的批发商经营，以达到竞争和掌控批发商的目的。不利之处是容易产生窜货和乱价的行为扰乱市场。此类模式多见于消费品行业和汽车行业，因每家企业均有多个产品品类和品种，需要有不同的代理商完成区域渠道建设。（3）直营零售制：这是一种密集分销网络模式，直接面对零售终端，即由企业销售总公司在各地建立自己的销售分公司，在地级城市建立办事处，直接对当地零售商供应商品或通过企业自建的终端直接销售产品。多见于服装行业，以分公司或办事处直接建立零售专卖店。（4）区域经销多家批发直营零售制：厂家综合利用品牌、服务和销售队伍等有利条件，为使产品最大限度的覆盖一二三四各级市场，通常大多数厂家所采取的渠道模式。2.3 分销渠道管理2.3.1 选择分销渠道成员为了实现企业的市场营销目标，各企业都须招募合格的经销商来从事渠道分销活动，从而成为企业产品分销渠道的一个成员。一般情况下要选择具体的经销商必须考虑以下条件。（1）市场范围。市场是选择经销商最关键的原因。首先要考虑目标经销商的经营范围所包括的地区与企业的目标销售地区是否一致。其次经销商的销售对象9是否是企业所希望的潜在顾客，即经销商的网络资源与企业产品是否匹配，这是个最根本的条件。（2）产品政策。经销商代理的产品种类及其组合情况是产品政策的具体体现。选择时一要看经销商有多少“产品线”（即供应来源），二要看各种经销产品的组合关系。（3）行业经验与知识。许多经销商被规模巨大而且有名牌产品的企业选中，往往是因为它们对同类产品代理销售有专门的经验。选择对产品销售有专门经验的经销商就会很快地打开销路。（4）理念合拍程度。经销商与企业在产品推广的策略、理念方面的合拍性在很大程度上影响着产品推广。双方合作得好，经销商会积极主动地推广企业的产品，对双方都有益处。（5）资金财务状况及管理水平。经销商的资金周转情况与资金规模，能否按时结算包括在必要时预付货款，取决于其财力大小、运营和销售管理是否规范、高效，而这则直接关系着经销商营销的成败。（6）促销政策和技术。采用何种方式推销商品及运用选定的促销手段的能力直接影响销售规模。有些产品广告促销比较合适，而有些产品则适合通过销售人员推销。有的产品需要有效的储存，有的则应快速运输。要考虑到经销商是否愿意承担一定的促销费用以及有没有必要物质、技术基础和相应的人才。选择经销商前必须对其所能完成某种产品销售的市场促销政策和技术的现实可能程度作全面评价。（7）综合服务能力。现代分销渠道经营服务项目甚多，选择经销商要看其综合服务能力如何，有些产品需要中间商向顾客提供售后服务，有些在销售中要提供技术指导或财务帮助（如赊购或分期付款），有些产品还需要专门的运输存储设备。合适的经销商所能提供的综合服务项目与服务能力应与企业产品销售所需要的服务要求相一致。2.3.2 分销渠道的冲突及管理2.3.2.1 渠道冲突的类型对于渠道主体利益和目标的差异性，冲突(conflict)是组成营销渠道各主体间的一种敌对或不和谐状态，也是渠道运作常态。从渠道层次上讲，渠道冲突主要有如下四种类型：（1)垂直渠道冲突，又叫纵向渠道冲突，它是指同一渠道中不同层次之间的冲突。如制造商与分销主体之间的冲突，批发商与零售商之间的冲突等。垂直渠道冲突通常是由购销服务、价格高低、促销政策等原因引起。（2)水平渠道冲突，又叫横向渠道冲突，它是指同一层次成员之间的冲突，如不同区域批发商之间的冲突、零售商之间对同一品牌的价格冲突等。（3)多渠道冲突。多渠道冲突是指同一制造商建立的两条或更多渠道之间的冲突，如制造商自营店与零售商之间的冲突，全国专业连锁大卖场与区域各级分销主体之间的冲突等。（4)灰色市场营销冲突。灰色市场营销(gray marketing)是指权威和有品牌的产品通过未经授权的分销渠道进行销售。灰色市场营销往往导致厂方与其分销主体以及授权分销主体与未经授权的分销渠道主体之间的冲突。导致渠道冲突的主要原因有目标不一致、角色不互补、资源稀缺、认识差异、期望差异、决策领域无共识、沟通不足等。2.3.2.2 渠道冲突的解决（1）促进合作通常是消除冲突的方法。要获得成功，渠道领导人及其他成员必须认识渠道是一个体系，即认识到一个成员的行动常常会对增进或阻碍其他成员达到目标发生很大的影响。处理矛盾及促进合作的行动，要从领导人感觉到渠道中的潜在矛盾就开始。企业必须要善于发现经销商与自己的不同观点，提前加强沟通，推动合作。（2）发现实际问题或潜在的问题所在。渠道成员之间相互交往可以提供诸如相互抱怨、延迟付款、或推迟完成订货计划等矛盾的线索。通过对这些信息的收集与观察，可以有效衡量经销商的满意程度及收集到改进的意见。（3）设计解决冲突的策略。一是如果对增进渠道成员的满意程度感到兴趣，则可以采取分享管理权的策略，接受其他成员的建议；二是在权力平衡的情况下，采取讨价还价、说服及协商的办法；三是使用奖励或惩罚措施，促使渠道成员服从自己的意见。2.3.3 渠道成员的激励（1）开展促销活动。企业利用广告宣传推广产品，一般很受经销商欢迎，广告宣传费用可由企业负担，亦可要求经销商合理分担。企业还应经常派人前往一些主要的经销商，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据经销商的销售业绩给与相应奖励。（2）资金支助。经销商一般期望生产企业给与他们资金支助，这可促使他们放手进货，积极推销产品，一般可采取售后付款或先付部分货款待产品出售后再全部付清的方式，以解决中间商资金不足的困难。（3）协助经销商规范内部经营管理，提高运营效率。（4）提供信息。市场信息是开展市场营销活动的重要依据。企业应将所获得的市场信息及时传递给经销商，使他们心中有数。为此企业有必要定期或不定期地邀请经销商座谈，共同研究市场动向，制订扩大销售的措施；还可将自己的生产状况及生产计划告诉经销商，为其合理安排销售提供依据。（5）与经销商结成长期的伙伴关系。一方面企业要研究目标市场上产品供应、市场开发、技术服务和市场情报等方面的情况，以及企业与经销商各自能从对方得到什么。然后根据实际可能与经销商共同议定这些情况，制定必要的措施，签订相应的协约，如经销商能认真执行，企业要考虑再给与一定的补助。2.3.4 分销渠道的评估企业除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则须找出主要原因，同时还应考虑可能的补救办法。测量经销商的绩效，主要有两种办法可供使用。第一种测量方法是将每一经销商的销售绩效与上期绩效比较，以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平以下的经销商加强评估与激励措施。如果对后进经销商的环境因素加以调查，可能会发现一些可原谅的因素，如当地经济衰退；某些顾客不可避免地失去等。其中某些因素可在下一期补救过来，这样企业就不应因这些因素而对经销商采取处罚措施。第二种测量方法是将各经销商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的配额相比较。即在销售期过后，根据经销商实际销售额与其潜在销售额的比率，将各经销商按先后名次进行排列。这样，企业的调查与激励措施可以集中于那些未达既定比率的经销商。第三章 宝丰酒业的分销特征及管理现状3.1 宝丰酒业有限公司概况宝丰酒业有限公司位于河南省平顶山市宝丰县。追溯宝丰的酿酒起源，有历史根据的是仪狄造酒。仪狄是我国的造酒鼻祖，史籍中有多处仪狄造酒的记载。战国策载：昔者，帝女令仪狄作酒而美进之禹，禹饮而甘之；酒经载：仪狄始作酒醪。考证了夏禹时期的仪狄是酿酒鼻祖，距今有4100多年的历史。古时汝河流经汝州的一段称之为汝海，汝海之南就是汝河之南，而宝丰县在历史上曾归汝州管辖，并处在汝河南岸，也从侧面印证了仪狄造酒宝丰的悠久历史1947年11月，宝丰解放。驻宝某部队排长陈宏达和县城仓巷街的老酿酒师傅惠中,在仓巷街逃亡地主宋乃修私人酒馆的基础上，筹办建立了“冀鲁豫第五军分区酒局”。1948年6月，宝丰第二次解放后，县政府再次恢复历史名酒宝丰酒的生产，起名为地方国营宝丰县裕昌源酒厂，成为河南省建厂最早的白酒厂家（后更名为宝丰酒厂）。所产的宝丰酒以优质高粱为原料，大麦、小麦、豌豆混合制曲，陶瓷地缸发酵，采用“清蒸二次清”的酿造工艺，具有“清香纯正、甜柔和、甘润爽口、回味悠长”的特点，是我国清香型白酒的典型代表之一。1956年，宝丰酒被命名为河南名酒。1973年10月14日，周恩来总理陪同加拿大总理特鲁多到洛阳参观访问，在所设国宴上，周总理提出“喝河南的名酒宝16丰大曲嘛!”1979年、1984年，宝丰酒蝉联两届国优，1989年在第五届全国白酒评比会上，宝丰酒以最高得分荣获国家金质奖，晋升为中国名酒。2006年4月，宝丰酒业有限公司成功实施二次改制重组，使企业步入了一个全新的发展时期。2007年11月,宝丰酒顺利通过中国名酒质量复评，蝉联“中国名酒”称号。2008年6月，宝丰酒酿造技艺经国务院批准入选第二批国家级非物质文化遗产名录。2009年2月，宝丰酒正式获得“纯粮固态发酵标志认证”。3.2 分销渠道特征2006年底，宝丰酒改制8个月时间，公司实现销售收入与上年同比增长70%，其中平顶山市场实现6000余万元。2007年，宝丰酒顺利通过中国名酒质量复评，平顶山市场实现销售收入接近1.4亿元。2008年6月，宝丰酒酿造技艺经国务院批准入选第二批国家级非物质文化遗产名录，截止年底更是顺利实现了全年预定指标，各项主要指标均创下宝丰酒业建厂60年来的最高历史记录，销售收入同比增长达到50.4%，其中平顶山市场历史性地实现销售收入高达2.2亿元，同比增幅高达54.7%，在河南市场所有省内外品牌中，成为唯一一家在一个地级市场突破2亿元大关的企业。企业全新的战略核心品牌、作为中高端产品的国色清香宝丰酒上市一年，成功实现销售收入3000万元。宝丰酒的市场布局也从扎根平顶山根据地、周边联动开发升级到打造连片核心市场、实现全省有效覆盖，来自全省各地的一大批优秀经销商们主动登门寻求合作。2006年，洁石集团重组宝丰酒业之初，宝丰酒在平顶山地区仅有2家总经销，依据“夯实基础，做强区域；积蓄后劲，稳步扩张”的市场战略和“产品分置，渠道优化；大县三代（代理商），高低分开；小县两代，全面覆盖；铁篦梳理，清除盲点；全面织网，深入挖潜；坚壁清野，弥补短板”的全新市场操作模式，截至2008年底发展到近30家产品总经销或特殊渠道经销商；2006年，宝丰酒的渠道管理属于典型的粗放式运营，市场触角仅仅覆盖到两家总经销。2008年底，宝丰酒业仅在平顶山区域（五区六县市）即拥有近30家经销商、110家授权分销商和高达11600家的签约零售商，占平顶山全区域13000家零售商的89.2%，以庞大的三级渠道网络系统真正实现了有效的渠道覆盖，构建了强大的区域市场渠道壁垒和以39度清香型口感为核心的口感壁垒，形成了牢固的市场防线。172006年，宝丰酒业在平顶山区域仅有2名销售人员。2008年底发展成为拥有2个区域经理、7个片区业务主任、32个分销代表和55个协销人员的区域销售团队。2006年，宝丰酒业在有效区域市场仅为平顶山。2008年底，有效重点市场覆盖至周边的许昌、漯河和省会郑州，2009年按照“京广一条线、豫北连成片”的区域布局策略开始在豫北的五个城市展开战略布局。3.3 区域市场定位宝丰酒虽然是1989年全国第五届评酒会评出的中国名酒，但由于历史的原因，品牌的含金量无法与“茅五剑”相比，不可能在短期内做成全国性品牌，区域市场定位是宝丰酒结合自身实际情况作出的明智之举。宝丰酒业把占稳河南市场，先把企业做大做强，积蓄力量向省外发展作为区域市场的定位方向，并确定了“点状突破，以点带面，点面辐射，区域连片”的市场布局策略。（1）将平顶山作为宝丰酒的根据地市场，牢固确立根据地市场第一品牌的霸主地位。宝丰酒在平顶山有一定的市场基础，但单一经销商制之下粗放的营销模式，决定了市场不可能做深做透。（2）确立省会郑州为战略制高点市场。要想抢占河南市场，省会城市的辐射带动作用最为重要。对省会中心城市市场的渗透和占领，是全省市场布局的关键一环，必须从长远发展考虑，实施资源前置，集中投入的市场策略。宝丰酒业在2006年底将营销总部迁入郑州后，成立了直营公司直接操作市场，集中优势资源，高举高打，从2007年的战略渗透升级到2008年以来的战略强攻，目前已经呈现18强劲的增张势头，对全省的辐射拉动效应也初步显现。2009年郑州市场销售收入有望在上年的基础上实现翻番式的增长。（3）将许昌、漯河两个市场定位为宝丰酒的次根据地市场。宝丰酒在许昌、漯河有很好的市场基础，在过去消费者对宝丰酒的忠诚度甚至比平顶山还要高。2007年宝丰酒业在市场布局策略上，除了深挖根据地平顶山市场潜力外，外围布局的首选就是与平顶山紧邻的许昌、漯河。力图通过新产品和新的营销模式的导入，与平顶山市场形成牢固的铁三角市场，改变过于单一依靠平顶山市场的局面，在河南地理版图的心脏部位打造连片核心市场。经过两年来的开发培育，2009年这两地市场将实现二到三倍的增长。（4）点状布局豫北市场，打造连片市场，实现以京广线沿线地级市为主线，豫北、豫中连成片的区域市场态势。宝丰酒业在综合分析了省内市场竞争态势后认为，一是豫北地区没有大型地方白酒企业和强势品牌，竞争基础较好；二来豫北区域与河北和山西接壤，汾酒、衡水老白干、北京二锅头等清香型白酒品牌有较好的消费基础，清香型宝丰酒的口感障碍不存在；三是只有布局豫北市场并打好基础，才有可能继续向北进军清香型白酒的传统主销区河北和北京市场。因此2009年在原有郑州、许昌、漯河市场的基础上，重点向豫北发展，将新乡、安阳、焦作、濮阳作为重点市场开发，使宝丰酒的市场版图形成以京广线为中轴的沿线连片，为宝丰酒跨过年销售5亿元的门坎、并在2010年沿京广线向北进军奠定坚实的基础。3.4 分销模式白酒属于快速消费品，根据档次的不同是选择性分销与密集分销相结合的产品品类。因此网络是否完善，覆盖是否到位，结构是否合理，决定了营销的成败。过去宝丰酒的渠道网络只延伸到各地总经销商层面上，完成产品从生产者向消费者的转移主要依靠经销商，如何销、怎么销、销多少、销给多少消费者是经销商的事，厂家根本不去掌控。在新的营销模式导入后，宝丰酒业彻底改革了传统的渠道策略。（1）导入1+N渠道模式，改变过去的单一总经销商代理模式。在一个地区任何一家经销商的渠道、资金、人力和物流资源都不可能满足当地市场的全部需要，以不同的产品整合不同的商业渠道资源，形成多渠道市场覆盖是宝丰酒业渠道建设的重要举措。这种模式使平顶山根据地市场按经销商渠道资源分品种经营，成19功实现了全价位、全渠道覆盖。通过渠道整合，经销商经营的产品不同，价位不同，在渠道上不发生冲突，并起到互补作用，对竞品也实现了有效拦截。导入这种模式后经销商销售不但没有下降，相反都随着市场的发展而使销售收入快速提升。对其它重点开发市场从招商开始就以1+N模式导入，根据经销商的渠道资源确定所经营产品，充分利用商业资源启动新市场，加快了新市场的开发速度，收到了事半功倍的效果。（2）在根据地市场推行直分销模式，渠道下沉，深度分销，精耕细作，全面掌控终端。2008年6月在平顶山导入直分销模式，具体做法是：厂家在每个县市设立销售工作站，设县区业务经理、分销业务代表3至4人，乡镇设授权分销商。城区由分销业务代表协助总经销商建立终端网点，直接掌控终端。乡镇由分销业务代表协助分销商建立各个乡村的终端网点，县级总经销商通过乡镇分销商辐射乡村终端网点。扫除了市场盲区，有效的控制了畅销市场低价串货倾销严重和空白市场无人开发的弊端，使零售终端掌控由原来的不足60%提高到将近80%。为宝丰酒业老产品的价格稳定和未来新产品的顺利铺货和动销奠定的坚实的网络基础。（3）以消费者盘中盘为主，复合渠道策略启动新市场。即以强势的地面和空中品牌广告传播造势，以核心主导产品国色清香树形象。通过核心消费者引领市场消费，即以核心消费者的小盘拉动区域市场广大政商务消费的大盘。这一模式在2009年被宝丰酒业进一步总结为国色清香品牌推广的独有策略“1.1+M+N”复合渠道模式。该策略在操作上是以目标消费群为主攻方向，以政府机关、大型企事业单位团购渠道为主，以核心名烟名酒店、核心酒店、大型卖场为辅的多渠道启动市场模式。具体方法是以团购公关赠饮、政商务核心消费层品鉴会产品推介为主，实现名烟名酒店背后团购资源利用和酒店自带酒水客户的拦截。（4）加大渠道激励，充分调动各级渠道合作伙伴的积极性，形成渠道合作伙伴合力推动的销售氛围。宝丰酒业在改革渠道管理模式之初，渠道激励手段主要应用于各地总经销，如以现金折让为主常规的市场费用和资源投入，以季度或年度返利为主的远景激励，以年底奖励车辆为主形式的大面积区域压货，这三类构成了初期的激励手段。第四章 白酒分销模式的构建4.1 白酒产品与渠道的基本特点4.1.1白酒产品的特点各地白酒风格、口感、理化指标等差异非常明显，在建国后经过上个世纪60年代政府组织的专业研究，形成了今天从产品风格与理化指标分类上的12种香型划分。由此与其他快速消费品尤其食品类产品的高度同质化不尽相同，这是白酒产品典型的物理属性。由于酿酒工艺的独特性，白酒类产品在酿造过程中，可根据摘酒的前后顺序确定原酒的等级，并以此构成了不同等级原酒经过勾调降度后成品酒等级的巨大差异，导致任何一家白酒企业的产品线都比较长，可以出品从10元以下到上万元每瓶的产品。这一现象则无法完全套用经典定位理论来解释，构成了白酒产品典型的档次泛化属性。4.1.2白酒的渠道特征由于产品特征的差异化，白酒与其他食品类快速消费品相比，在销售渠道上有着鲜明的特点。一是白酒的营销渠道种类多。二是渠道种类的多样化决定了白酒企业的营销管理成本较高。三是渠道运营操作上的复杂性。4.2 白酒行业的竞争格局分析中国酒业竞争主要有两种竞争定位，一种是运营竞争定位，一种是战略竞争定位。前者主要是通过在企业经营上的流程、环节、管理采取最优化的实践，使得企业的运营效率更高，运营效益更好，比如美元促销、高包装低成本低价格策略等。而后者立足于目标市场的界定、企业战略定位等有关消费者需求层面上的重大创新，体现企业的价值主张的差异性以及运营资源的拼配性。24中国酒业在企业营销管理、流程规划、组织结构和运作上都有很大提升的余地，常会在一些关键的流程环节出现问题，从而制约了企业的进一步发展。在此情况下，企业通过运营竞争的创新，通过一个工具或操作模型，就能很好的解决运营问题，使得运营效益成倍提升。因此大量企业依靠某一种操作模式或一个连续性的营销活动来带动了运营效率的增长，即依靠运营效率代替了战略。这种竞争定位短期内的确为很多企业带来了丰厚的回报。但运用竞争的定位对企业的直接挑战就是企业的持续创新能力的确是，进而从长远看容易走向最终的同质化竞争。因而从长期的产业竞争态势看，目前的运营竞争将来必然会逐步向战略竞争过度。4.3 白酒行业的战略定位波特说：“战略竞争开启了一个新的定位、新的商业模式和一种新的竞争系统。运营竞争回答的是如何找到竞争标杆，谁做得更好，我就向谁学习，我们距离最佳还有多大提升空间？而最有价值的配称是那些只适用于特定战略的配称，因为他能增强定位的独特性。”能够形成清晰的战略定位的企业，能够在运营活动中不断创造差异化，有目的的选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的营销组合，快速突破竞争对手的竞争壁垒，将竞争对手抛在身后。战略定位一旦确立，不仅决定酒类企业应该开展哪些运营活动，如何设计各项运营活动，而且还决定各项运营活动之间的关联性，建立一个环环相扣、紧密连接的营销价值链，构建竞争壁垒，有效地将竞争者、跟随者拒之门外。4.3.1 基于品类的战略定位由于中国白酒的生产受地域、原料、气候、降雨、温度、水质、土壤、制曲、发酵过程、储存、勾调等自然环境和工艺流程的影响过大，除自然环境差异导致的口感风格外，在相同自然环境而不同生产要素下的产品也同样表现出不同的口感风格，因此白酒的品类概念在企业战略竞争和品牌建设中的地位越来越重要。近几年白酒行业的发展中，有一个很明显的趋势：即品类诉求逐步超越了品牌核心价值诉求，成为众多企业战略定位的首选要素。如泰山特曲的“小窖酿造”、古井贡的“桃花春曲”、金种子的“恒温窖藏”、酒鬼酒的“洞藏”、双沟珍宝坊的“自由勾兑”等等概念，成为企业在各区域市场攻城略地、创造消费者认知25的一个利器。因此，创造一个新品类，构建新的战略定位，并以此开展立体统一的营销活动链，成为二线品牌和区域酒类品牌企业的一种战略成长和突围路径。酒类企业如果要为自己确立或者寻找一个合适的品类，一般需要经过两大步骤：第一，进行品类的内外部检索。如市场上主要竞品的诉求与品类归属；本企业在产区、选料、制曲、发酵、酿造、储存、勾调等工艺流程上与其他同类香型企业的相同和不同；产地有无独特性？选料是否与众不同？制曲的曲料和培曲有何不同？都需要进行全方位的流程分解和特征检索。第二，确立自己的品类归属。品类的归属，一是从工艺流程中提炼；二是从产品本身的度数或口感风格特征中提炼；三是大胆的提出新的香型概念。但香型的创新需要漫长的过程，被业界认可的时间成本比较高，非一般企业能够采用。4.3.2 基于需求的战略定位企业营销的主要任务是刺激消费者对企业产品的需求，帮助公司在实现营销目标的过程中，影响需求水平、需求时间和需求构成，刺激、创造、扩大和适应消费者的需求才是营销的本质。在把握消费者的消费心理、消费结构、消费形态的基础上，任何企业的营销推广无非就是初次消费、重复消费、批量消费、忠诚消费等四个过程在不同区域、不同阶段、不同产品下的轮回。随着酒类市场的逐步成熟，消费者对酒类产品的需求也由单一性向多元化转变，由同质化向多样化转变，由低层次向多层次转变，数量和质量、价格和口感、感性和理性、售前和售后等都成为消费者并存的消费需求。因此在满足消费者基本需求的基础上，进一步发掘消费者需求成为新的战略定位选择。基于需求的企业战略定位也顺势发展起来。如基于面子和身份的高端定位茅台、五粮液、水井坊等；基于健康和生活质量的战略定位白酒的低度化趋势和保健酒市场规模的扩大；基于创造饮酒乐趣的战略定位如双沟珍宝坊的自由勾兑等等。4.3.3 基于接触途径的战略定位消费者的接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定，或者根据其他因素来设定一套不同的运营活动才能最佳的接触顾客。城市客户和乡镇客户、政府公关和公务消费、会议消费和礼品消费等等，都26有着不同的接触途径，而客户需求的差异性，决定了企业基础他们的最佳运营活动配置具有很强的竞争差异性。因此解除途径的差异性主导了基于产品细分的差异性定位，如茅台酒的“名将酒”，定位军队系统专用；椰岛鹿龟酒的“矿工酒”，定位于矿山工人等等。同时，基于接触途径的战略定位，不仅决定了企业应该开展什么样的运营活动、如何设计各项活动，还决定了这些运营活动背后的战略资源配置，以创造差异化的竞争优势建立起牢固的市场壁垒。4.4 白酒行业的分销模式4.4.1 深度分销模式简单的事情重复做，重复的事情坚持做，这是深度分销模式的基本功。深度分销模式就是通过对分销通路的精耕细作，企业延伸分销渠道管理触角，从对经销商的单一管理延伸到经销商的下游批发、分销、零售等客户的全过程管理。通过经销商和企业办事处密切合作，对目标市区划分区域，对分销渠道中主要销售网点做到定人、定区、定点、定线、定期、定时的细致化和专业化的服务与管理，达到对产品销售、业绩提升、客情维护、信息反馈的全面把控，提高产品的分销渠道的覆盖率，加强和分销客户的合作，实现分销系统的网络化管理。分销模式：采取区域办事处定点拓展方式，由销售业代协助经销商或分销商承担订单职能，而经销商和分销商只负责向下级客户提供配送服务，同时由销售业代承担终端铺货率、生动化陈列、价格体系及进销存管理，强化产品的终端表现，实现最大化销售。特点：自建网络，直控终端，消减层次。渠道结构：经销商和分销商直接配送体系，定位于物流配送商。分销层级：经销商和分销商直供零售终端。组织结构：省级经理、办事处经理、渠道主管、销售业代。配送方式：企业协助经销商和分销商拓展下级客户，定区域定线路获取订单，经销商和分销商负责配送，简化中间环节，提高订单获取能力和网络配送数量。业务管理：订单制管理。绩效考核：财务指标和过程指标，既考核销售回款和费用率，又考核终端铺货率、生动化陈列等基础工作。274.4.2 助销制模式所谓助销制模式，就是为达到网络的有效建设、开发、掌控，实现销售增长与市场控制的目的，厂家通过投放由企业直接管理控制的人财物各类资源，全面系统的支持经销商开拓市场与销售管理。助销制的特点：是一种销售支援，但不是提供由经销商自主支配的支援，而是由厂家人员管理控制下的系统支持；是一种销售管理体系，担不是以管理内部流程为目的，而是以管理经销商、管理市场网络为主；是一种网上客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念。助销制实施的关键是角色分工，即经销商管理好资金、网络、仓储和配送事务，厂家做好业务队伍培训与管理、销售方案制定与销售活动实施。即经销商的主要职能是跳动资源，开发当地人脉关系网络，搭建最优的销售平台，全力配合和支持厂家直接管理的销售队伍所进行的具体销售活动与推广事务；厂家办事处的职能是发挥专业与能力优势，直接管理和带领销售队伍开展销售活动与各项推广事务，具体包括调研、谈判、进店、陈列、促销、客情、生动化、回款、广告、拜访等十类事务。4.4.3 盘中盘模式盘中盘模式既是一种指导思想，也是一个完整的战术操作系统。在各白酒企业的营销实践中经历了酒店盘中盘和消费者盘中盘的升级和优化改良。（1）所谓酒店盘中盘，就是将一个区域市场看做大盘，而将区域市场内相对集中的B类以上核心