苏州S银行客户关系管理方案优化策略.doc

苏州S银行客户关系管理方案优化策略第四章苏州S银行客户关系管理现状4.1苏州S银行客户关系现状4.1.1苏州S银行简介苏州S银行成立于1998年，现营业面积1300多平方米，共有支行20家，现有员工832人，平均年龄35岁，是一支朝气蓬勃、充满活力、发展迅速、业绩突出的支行。支行成立10年来不仅各项业务发展位于省分行的前列，而且在文明服务方面也形成自己独具特色的风格。近几年，连续三次被交总行评为全国级“青年文明号”、多次荣获分行级文明单位及先进集体等殊荣，2006年和2008年被中国农业银行业协会、省银行业协会评为全国级及省级“文明规范服务示范单位”。4.1.2苏州S银行现有客户结构分析针对支行客户群体特点，本着“以客户为中心”的理念，在立行之初就制订了“服务兴行”的策略，力争通过优质客户服务来促进支行业务发展。成立16年来，营业面积从300多平方米扩展到1300多平方米，资产规模从不足1亿元发展到今天近520亿元，业务品种从单一的存贷业务发展到覆盖所有银行业务品种，但是在支行持续发展的过程中，也遇到了许多问题，随着营业规模的扩大，支行自身服务能力却没有相应提高，客户流失现象时有发生，支行为了维持业务指标的持续增长，花费了大量的人力和物力来维护客户。如何进行高效的客户关系管理，已经成为支行发展的瓶颈。同其他国有大型银行相比，银行没能取得代发工资等业务获得优势资源，客户基础较薄弱，无法在客户数量上取得竞争优势。但是通过对表4.1支行客户结构数的的分析可以看出，支行资产在50万以上的客户数量占到客户总量的0.71%，资产量占比为40%；支行资产在5-50万的客户数量占客户总量的7%，资产量达到43%。资产超过5万的客户数量仅为7.71%，但其资产量却高达83%。从表3.2、图3.1、苏州S银行客户关系管理方案优化策略研究第四章苏州S银行客户关系管理现状图3.2中可以看出随着支行也得发展，中高端客户的占比也在逐年增加。表3.3可以看出中高端客户是S支行各类个金产品的主要消费群体。针对支行客户结构的特点，结合交S行“以财富管理”为特色的发展战略，S支行将个人金融业务目标市场定位为中高端市场。针对支行的客户群体特征和目标市场定位，在营销策略选择上应该实行差异化服务的营销策略。在商业银行的客户营销中，“二八”定律即20%的客户创造80%的利润表现的极为明显。苏州S银行理财中心主任张岱云说，在私人业务上10%的客户创造130%的利润，70%的客户是做量的，另外20%的客户甚至造成麻烦，如恶性透支、逾贷不还等。根据“二八”原理，商业银行应该实行差异化服务，对优质客户提供优秀服务，对一般客户提供一般服务。4.2苏州S银行实施客户关系管理的成果2005年8月,客户关系管理项目群一期上线运行,初步建立个人客户信息单一视图及我行客户关系管理的雏形。2007年4月,客户关系管理二期功能上线,丰富了客户管理、营销管理、报表功能,管理的客户数量增多。2008年6月,客户关系管理三期功能上线,明确了管理的客户范围为AUM(客户资产值)20万元以上的VIP客户,引入了客户退出机制、增加了对客户关系管理分析结果应用等功能。为我行客户管理及服务人员打造了一个全行统一的客户关系管理操作平台,各分行逐渐重视客户关系管理,在客户管理、营销及服务方式上发生较明显的转变。根据苏州S银行整体发展规划和相关配套项目建设情况,客户关系管理系统重点实现完整的、共享的、一致的客户单一视图,通过客户关系管理提供的客户获取流程、客户营销流程、客户服务流程、主管指导流程和理财师管理等功能,初步建设组织与人员管理、报表管理等基础模块,加上金融产品库、知识库、资讯平台、短信平台等辅助模块,使客户关系管理理念在S银行的具体工作中落到实处,从而推动建行个人业务流程的改造,新的业务规章制度的建立,客户维护、营销、销售和服务流程的规范,为实现“以账户为中心”的经营模式向“以客户为中心”的经营模式的转变,实现建行的战略目标“最富有价值的银行”提供强有力的支持。截止到目前为止,S银行所拥有的客户资源如下:0-5万元客户41.14万人,人数占比88.2%,AUM(客户资产值)19.84亿元,AIM占比22.15%;5-20万元客户3.92万人,人数占比10%,AUM37.29亿元,AIM占比41%;20万元以上客户8467人,人数占比1.8%,AUM32.27亿元,AUM占比36.85%。4.3苏州S银行客户关系管理的不足操作型客户关系管理系统自2005年在全行上线推广以来,为苏州S银行客户管理及服务人员打造了一个全行统一的客户关系管理操作平台,使各分行逐渐重视客户关系管理,在客户管理、营销及服务方式上发生明显的转变,客户管理方式开始由粗放式向精细化转变,客户营销方式由被动、模糊营销向主动、精准营销转变,客户服务方式由按产品等级向按客户等级提供差别化服务转变。随着业务流程的不断改进,客户关系管理系统现有的功能及操作流程还无法完全满足实际的业务需要。因此,基于以下三方面的需求,苏州S银行正在实施对客户关系管理系统的二代转型。(1)零售网点转型二代的推广迫切需要IT支持。2008年总行个人部完成了零售网点转型二代(VIP)项目的试点工作,梳理和规范了我行理财中心客户经理的客户管理、服务及销售流程,并计划在2009年底前完成全行所有理财中心的推广工作。零售网点二代转型的推广迫切需要客户关系管理系统能够整合二代相关流程和工具,以减轻客户经理手工维护信息的工作量,并为客户服务、产品销售及业绩指导提供IT支持。客户关系管理系统是该项目推广中客户经理日常管理及服务VIP客户、业务主管管理及指导客户经理工作的主要平台,但系统现有功能和操作流程还不能完全满足项目推广的需要,因此,尽快完成客户关系管理系统相关功能及处理流程的改造和优化工作就显得迫在眉睫。(2)持续不断地了解并收集分行需求使得客户关系管理系统能更好地满足前台需要。在2008年6月份客户关系管理系统三期上线后,为了进一步了解客户关系管理系统应用情况,并实地解决分行反映的客户关系管理系统部分突出问题,总行个人部会同技术部组织了三个调研小组分赴六家客户关系管理系统应用程度最深的分行进行调研。在本期项目启动前,总行个人部也通过网点转型二代推广小组收集了各分行对客户关系管理系统的优化需求。在对前期调研情况及分行需求梳理的基础上,我们发现客户关系管理系统现有功能比较零散,功能间的关联度相关功能的整合程度较低,导致客户经理完成一项工作需要使用多个功能,跳转多个页面,效率不高,对系统操作性的满意度也较低。同时,客户关系管理系统原有的部分功能也有待进一步地完善和优化。因此,我们将重点放在解决一线客户经理和管理人员最急迫的问题上,充分发挥客户关系管理个人业务系统所带来的业务价值,以最大限度的发挥系统业务价值。(3)数据的准确性和时效性问题已经严重影响了客户关系管理系统的继续深入应用和推广。2008年有10个月的AUM(客户资产值)数据出现严重问题,同时,分行也不断反映客户关系管理系统中展现的AUM(客户资产值)、持有账户及产品、资产负债等信息的准确性和时效性存在较大问题。不断涌现的数据准确性和时效性问题已经严重影响了系统数据质量的可信度和系统的业务价值,给客户关系管理系统的继续深入应用和推广带来了较大阻力。通过前期业务和技术人员的深入分析,我们发现目前客户关系管理系统数据质量问题涉及的方面比较广,数据准确性和时效性己明显无法满足业务发展的需要,存在较大的改进空间。因此,提高客户关系管理系统相关数据的准确性和时效性显得尤为重要。第五章苏州S银行客户关系管理现存问题及原因5.1苏州S银行客户关系管理现存问题5.1.1没有实现服务差异化支行目前简单设置了高端中低端客户服务区，大堂经理根据客户持卡类别引导客户到不同区域办理业务，但是各个区域提供的客户服务产品，服务的质量效率没有明显区别。对于高端客户没有指派专人进行客户维护，客户服务经理没有对客户的资产质量，消费习惯、理财需求等情况进行分析，在等待客户被动上门时寻求理财服务时，只能根据我行产品特点进行推销，没有针对客户自身特点指定理财服务规划，提供专业化理财服务。5.1.2电子渠道分流率低S支行目前网点设立了自助银行、网上银行和电话银行服务区，另外总行也推出了手机银行，家易通等多种电子渠道产品。从图2.3可以看出支行目前电子渠道的客户分流率在29%左右。形成这种局面主要是由于支行对于电子银行渠道宣传不足，客户对于电子渠道的缺乏认知，不知道电子渠道如何使用甚至不知道有电子银行渠道可以使用。大部分客户倾向于选择传统柜面服务，由于支行柜员人数限制，尽管所有服务窗口均开放，还是经常出现客户排队现象。随着支行业务规模的扩展，柜面排队现象日趋明显。从图4.1可以看出客户能够忍受的排队时间一般在半个小时以内，排队时间过长必然会引发客户不满。5.1.3员工服务专业化程度有待提高现代金融服务业对于金融从业人员的要求日益提高，行业竞争激烈，客户选择多样。客户的满意已经不仅仅停留在迅速安全办理业务的层面上，客户需求日趋多样化，客户不但需要传统金融服务，更需要银行服务更加专业化和人性化。S支行虽然是中国银行业协会评选文明示范单位，但是支行员工的服务仅仅停留在使用标准礼貌用语，业务办理速度较快等简单层面。目前S支行员工普遍没有接受过专业的服务技巧培训和理财培训，也没有树立优质服务的理念，对产品的认识主要来源于行内产品推介培训。向客户推介产品时往往通过与客户的感情沟通来推销产品，对于产品本身的认识较为粗浅，也没有对客户进行需求分析。无论该客户是不是该种产品的目标客户，无论客户本身是否有这种产品需求，一味的向客户推销。形成这种局面的原因，主要是员工本身的营销素质和理财专业技能不足。另外员工的服务技巧也比较欠缺，普遍缺乏应对突发事件的能力。这些都是该行员工素质有待提高的表现。5.2苏州S银行客户关系管理现存问题原因分析5.2.1客户细分不到位银行虽然在全行系统内建立了财富管理系统，该系统于核心账务系统相对接，收集储存客户基本信息和相关账户信息，可以实现客户资产分析，客户营销记录等多种功能。目前S支行为客户服务经理和大堂经理开通了该系统，但是他们对该系统的使用仅仅局限在客户办卡审批这一简单功能上，没有充分利用系统资源进行数据挖掘，对客户进行分类管理，既无法实现对现有客户的关系维护，也无法对潜在客户进行主动营销。交通银行总行一直重视客户的分级管理，并针对不同层次的客户推出了，沃德卡、理财卡等区别于大众普通卡的产品，并将各项卡设定指标下发各经营单位。根据客户资产情况推出不同卡种，本身其实是经营单位的营销手段，但是由于支行没有对客户数据进行挖掘与分析，对客户进行细分，而是采用被动推销的方式，反倒是各类卡指标成为绩效考核中的短板。由于没有对支行的客户群体进行有效的市场细分，准确识别目标客户群体，支行的目标市场定位也就成了无源之水。5.2.2缺乏有效的客户识别手段、业务流程不健全苏州S银行现有的财富管理系统和柜面客户识别系统虽然能够实现对潜在客户的识别，但是在实际操作中，使用的效率或者通过客户识别带来的成效并不显著。首先苏州S银行的财富管理系统，一般只为客户服务经理设立。目前S支行客户服务经理在单独设立的理财区工作，一般只有客户有明确的理财需求，才会被大堂经理引导到理财服务区办理业务，客户服务经理只能被动等待潜在客户上门，营销渠道较单一。目前苏州S银行的核心账务系统，开发了客户的识别功能，但是需要柜员在办理正常业务之外，进行特殊交易操作，才能看到客户识别结果。柜员在为客户办理常规业务之后，在对客户进行相关的柜面营销，但是进行柜面营销无疑会造成柜面办理业务办理速度的降低，造成客户不满，既浪费大量人力，又无法实现预期效果。业务支持系统不能满足客户关系管理的需要由于总行信息系统大多分散且升级步伐较慢,致使信息平台未发挥应有的作用,无法充分共享!积累重要的客户信息而且应用于辅助决策方面的系统很少,没有集成的分析系统,在某种程度上影响了客户关系管理的进展,虽然已开发了CRM系统,但应用范围窄,由于基础数据更新维护不及时,提取出的数据往往需要耗费大量精力去筛选提炼,工作量加大使得应用存在很大。5.2.3岗位职责不明确、员工业务能力和工作意识有待提高S支行目前参与对私客户服务的人员包括大堂经理、个金客户服务经理、综合柜员三个岗位。支行并没有对每个岗位制定明确的工作职责，员工在进行工作时缺乏指导，各岗位职责存在重叠。虽然交总行下发有交通银行网点柜面人员服务规范、交通银行大堂经理服务规范、交通银行个金客户经理服务规范等规范性指导意见，但是落实到支行层面具体执行起来，存在一定问题。例如支行目前仅配备一名客户服务经理，负责解答中高低端各类客户的理财咨询，工作岛位于客户填单台对面，时常有客户前来询问填单问题，客户排队叫号机和网银操作设备位于客户服务经理工作区旁，客户经理时常还要负责指导客户叫号和网银操作。在客户量大时常常顾此失彼，甚至无法完成自身的理财工作。如果在支行层面上落实具体岗位职责，员工基本上是客户有何种需求就完成何种工作，就会造成分工混乱的局面。既不利于员工专业化服务，也使客户办理业务时比较茫然,业务办理效率不高，营销效果也不甚理想。员工的业务能力不高。银行每年都必须组织一定规模的学习能力交流和培训，这是必须的，银行的目的也是在于提高每一个员工的业务能力，为将来更好的发展做准备。虽然每次培训内容很丰富，但是效果不大。就是因为银行员工的自我学习意识、自我工作意识不高。有人认为自己已经学到的东西够了，在银行里混混日子就行了，有人认为学那么多内容也没什么意义，升迁之路靠业务能力的是少数，大多靠的是关系等等。因此这些社会的负面影响已经深深落在了大多人的脑海里。这是目前银行员工普遍出现的情况。因此银行在很多机制上要进行较大的改善，能促进员工有工作意识，有服务意识。自我的学习精神。只有工作意识、服务意识有很大的提高。这样才能会有业务能力的提高，企业才会变得更好，社会才会进步。第六章苏州S银行完善公司客户关系管理方案设计及实施6.1公司客户发展战略确立客户发展战略是苏州S银行全面发展的重要保障，也是公司客户关系管理实施的前提条件。苏州S银行客户发展战略确立为以客户为中心，根据客户需要，设计和提供金融产品和金融服务；整合客户满意的渠道，打造客户信服的企业文化、经营理念、经营策略；提高资源组织与匹配能力；建立起“以客户为中心”的服务组织；优化客户结构，对已明确的客户群体，集中资金、人力、网点等资源倾斜投入，并调整和优化经营功能，使一对一服务的科技含量、价值对待与挖掘能力显现出客户关系的差异性；加强大行业和重点客户的金融产品营销，进一步发展重点客户，重点支持具有较长生命力和高成长性的客户，使每一个重点客户都有价值回报；掌握市场新动态，不断进行产品与业务创新；同时要继续执行从低端客户、效益贫乏行业、地区的退出政策，优化客户结构和产品结构；在中间业务客户群中，通过有前瞻性的创新研究，努力扩大市场、客户份额。6.2公司客户的定位和细分6.2.1公司客户的定位对公司客户一方面在定义上定位，苏州S银行对公司客户做了如下定义：指经工商行政管理机关核准登记的企业法人和其他经济组织。其他经济组织包括：依法登记领取营业执照的独资企业、合伙企业；依法登记领取营业执照的合伙型联营企业；依法登记领取营业执照但不具有独立法人资格的中外合作经营企业；经民政部门核准登记的从事经营活动的社会团体；依法登记领取了营业执照但不具备法人地位的乡镇、街道、村办企业；依法登记领取营业执照并经法人书面授权的企业法人分支机构。另一方面，可以从行业维度进行定位，按照国民经济行业分类中20个门类划分，其中14个归属于公司客户范围（见表5.1），占行业门类的70%，可见公司客户的的群体是十分庞大的，公司业务的发展空间非常广阔。以上两方面是对公司客户最广义的定位，是银行公司客户的市场，通过以上定位，不难发现公司客户的客户群体与个人客户的客户群体显著不同，不论从数量、特征、需求等方面，对银行来说公司客户需要提供更高层次和更高水平的服务，而且这种服务是差异化的，不可简单复制的，也就是说不能用简单的银行产品就能满足公司客户的需求，对每一个客户都要进行分析，提供针对性的解决方案。因此需要进一步挖掘定位市场中的客户，识别客户的有关信息。对公司客户进行定位和识别可以通过以下几种方式：一是通过政府部门获取有关公司客户信息，如从商务厅获取外埠客户在我省投资设厂等信息，从发改委获得年度重大投资项目的客户信息，从工商局的登记注册系统取得企业注册的基本信息等；二是从互联网、新闻、报纸等信息平台获取企业的最新信息；三是从银行内部系统数据取得，主要是一些公司客户由于办理结算等业务的需要，通过柜面系统办理开户手续时留下相关信息，虽然这些客户没有提出明确的服务需求，但却把更详细的信息留给了银行，对银行来说这是从其他任何渠道无法获得的宝贵信息，而且这类信息只需简单提取加工即可使用。6.2.2公司客户的细分进行客户细分的目的就是为了更好地筛选客户，降低营运成本，提高客户服务水平。根据管理学中80/20定律，银行的盈利是由少部分的客户创造的，而占多数的客户往往在给银行带来很少利润的同时却消耗着大量的银行服务开支，正所谓20的客户带来80的利润，因此细分客户，确定20%有价值的客户群体，进行重点营销，提供差别化服务是关键。目前多数企业对对客户细分方法主要集中于通过客户价值进行分类。这些客户区分方法的基本原理就是根据客户的收益与为取得客户收益所付出的客户成本两者之差，即客户贡献度来对客户进行分类，作为对客户提供相应服务的依据。苏州S银行作为上市公司，最求效益最大化的目标与企业是一致的，但作为商业银行，风险问题是不容回避的，也是必须考虑的问题。因此苏州S银行对公司客户的市场细分要以体现客户价值为主的综合贡献度指标和以衡量客户信用风险为主的信用等级指标综合考虑进行实施。6.2.3基于公司客户细分所采取的策略在对客户综合贡献度和信用等级按以上建议进行调整的基础上，按客户综合贡献度和信用等级两个维度设计客户分类矩阵，将公司客户进行细分，见图6.1所示。根据以上划分，公司客户可分为四个大类，针对这四类客户的不同情况和特点，有针对性的采取差别化的营销策略。A：属高贡献度高信用等级客户。据评级办法，高信用等级客户一般规模为特大型或大型，在国内同行业中具有很强的竞争优势，经营实力和财务实力雄厚，发展前景很好，融资能力强，已经进入资本市场或者是多家银行积极营销的优质客户；此类客户风险相对较小，同时和苏州S银行合作密切，可能创造的综合贡献度较大，应确立为苏州S银行的优质客户资源，对该类客户要给予差别化服务，加大客户关系维护力度。B：属高信用等级低贡献度客户。这类客户虽然属优质客户资源，但与建设银行合作关系并不十分密切，介入难度较大，可能创造的综合贡献也较小，对这类低风险低收益的客户应采取维持策略，稳定现有客户关系，密切关注客户发展，一但发现营销机会及时开展营销，争取发掘客户后续价值。C：属高贡献度低信用等级客户。该类客户一般属创立期或成长期，预期综合贡献度较高，但现实风险较大，是银行未来利润的重要来源，因此对这类客户应密切关注，要通过深入持续营销改善现有的客户关系，挖掘客户潜力。D：属低贡献度低信用等级客户，此类客户不需要在客户关系维护上投入太多，通过银行的柜面服务，以现有金融产品满足其日常需求即可。如开发完善的客户关系管理系统，可以通过对该类客户的定期筛选，挖掘有潜质的客户，列入营销储备名单，有针对性的开展营销。6.3业务流程优化与再造6.3.1营销流程优化市场营销是苏州S银行公司客户的重要工作，做好营销流程的优化有利于营销活动的顺利开展。首先从省分行层面应在营销战略和营销目标上予以明确，避免客户经理盲目的营销，使营销工作有的放矢，建立专门的信息平台和数据库，收集客户信息，并对营销信息进行分类和整理，筛选有效信息，下发各分支行开展针对性营销；其次，省分行应设立专门的部门负责组织营销活动的实施，通过对营销信息的反馈，指导客户经理的营销活动，避免交叉营销、重复营销，目前，苏州S银行在公司客户市场营销方面存在一定的重复营销现象，特别是在苏州市区，各城区支行为扩大自身份额，纷纷争夺客户资源，在无形当中也造成了内耗，需要对营销活动统一协调组织；再次，客户经理对营销活动中获得的客户信息，应录入客户信息管理系统，以便开展对客户的分析，为制定详细营销方案提供依据，同时为行内其他中后台部门共享，一方面可以减少因客户经理变动引起的客户信息流失，体现为客户服务的最终实现者是银行而不是某一客户经理，提高客户对银行的依存度，减少客户流失率，另一方面可以为下一步详细分析客户需求，提供差异化服务提供信息支持，决策层可以根据营销信息及时给予相关支持；最后，对营销效果应给予测评，通过对营销活动进行评估评价，对营销活动的成果全面衡量考核，制定相应的激励政策措施，对营销效果显著的客户经理给予激励。6.3.2信贷业务流程优化信贷业务是商业银行基本的业务，具体来说是指银行利用自身实力和信誉为客户提供资金融通或代客户承担债务，并以客户支付利息、费用和偿还本金或最终承担债务为条件的一种经营行为。由于信贷业务以货币的借贷为主要形式，因此苏州S银行对信贷业务的基本原则确定为安全性、效益性和流动性.由于信贷资金的安全性是前提条件，现有对业务流程的设计上主要以控制风险角度出发，流程的制定也由后台风险管理部门负责完成，离市场、客户相对较远；同时，有关部门和岗位为规避风险和责任，又人为设置了附加流程，更加阻碍了业务运行效率的提高。因此应在坚持“先评级、再授信、后支用”的前提下，以提高效率为核心原则，对有关具体流程进行优化。对于客户调查流程，由经营主责任人牵头的以客户经理、风险经理为主的团队负责完成，并作为后续信用评级、审批、发放的依据，避免在各个环节都重复进行调查。对于信用评级流程，鉴于目前风险管理水平的提高和客户评级模型的完善，应对信用评级工作系统化，改变目前信用评级同授信业务一样通过调查、评价、审批、认定等多道工序才能完成，可以直接通过客户经理通过评级系统录入量化信息，由系统直接生成评级结果来完成。对于业务流程上的灵活性，应根据客户类别和业务性质给予单独设计，如对于银行的重点客户或低风险业务，可以根据实际情况在业务处理上给予简化。同时，对于客户经理在信贷业务流程中的职责应进一步明确，目前苏州S银行公司客户经理需要参与除审批外的所有流程，负责客户调查、撰写客户评价报告、客户授信申报材料、贷款条件落实等多个环节工作，应该根据以客户为中心的原则，对客户经理职责予以明确，即只进行包括客户调查和提供基础信息材料在内的前端活动，其他交给中后台人员完成，充分发挥中后台的支持作用，更多时间用于营销和服务客户。6.3完善客户关系管理系统6.3.1以管理的理念推动客户关系管理系统应用客户关系管理系统的项目实施是以业务和管理为核心的，是为了建立一套以客户为中心的销售服务体系，因此，客户关系管理系统的实施应当是以业务过程来驱动的，而不是IT技术。客户关系管理系统不同于一套软件或是一个操作系统，服务的主题是真正满足客户的需要，要站在从客户的角度来体验客户的感受。客户关系管理系统的应用将使银行的流程和资源的到最大程度整合，以保证直接关系银行利润来源的客户关系的优化，全行上下对于实施客户关系管理系统将会产生的深刻变革要有正确的认识，改变以往单纯把信息系统作为应站在战略的高度去执行系统的推广应用。6.3.2把实施客户关系管理系统同业务流程紧密结合通过苏州S银行实施信贷流程管理系统（CLPM）的实践来看，由于CLPM系统将日常业务操作整合到系统中，以前通过纸质材料、邮件、办公系统等人工完成的信贷业务操作统一整合到信贷流程系统中，实现线上作业，不通过系统就无法办理信贷业务，因此CLPM系统很快就得到了推广和应用。可见，与实际业务关联度越高的系统，越利于推广应用。客户关系管理系统要实现与业务的对接，其设计要求也应该与业务流程紧密联系，扩大系统的使用范围，如对客户经理的绩效考核应整合到系统中，通过系统统计出客户经理的服务情况和业绩，作为绩效发放和未来晋升的依据，在提高客户关系管理系统的应用性的同时完成系统的应用普及。6.4提升员工业务知识能力和服务意识6.4.1正确看待客户服务中的关系建立健全公司业务客户经理的激励机制，通过研究制定职业生涯管理与升迁调整制度，建立多元化的职业生涯通道，为客户经理提供多种不同的职业生涯通道；建立健全对公司业务客户经理的约束机制，通过建立和完善公司业务客户经理的绩效考核评价体系和岗位资格评价体系，依靠利益动力机制形成对公司业务客户经理的有效约束；以岗位资格和准入制度为基础，建立健全“公开、公平、公正”的公司业务客户经理的竞争淘汰机制，将优秀员工吸收充实到公司业务客户经理队伍中，及时对业绩较差的客户经理进行调整。6.4.2业务能力的提升对开发客户有重大意义银行员工很大程度上，业务素质和水平代表着银行在社会上留给人们的形象和评判标准。提高银行形象在银行用户心中的认知就必须不断的提升银行客服的业务素质技能。银行业务技能水平的高低反映出的是对于银行自身对于工作的态度，反映出的是银行员工对于银行业务知识的掌握、运用和实践的能力和水平。只有不断的提高银行业务技能，才能够打造出一流的银行服务质量。因此推进银行业务技能提高的措施显得尤为的重要。（一）全面提高银行员工自身的综合素质水平，打造专业水平过硬的银行客服团队面对着日益增多的银行客户，银行的员工不是一个单独的个体的存在，它还是一个服务的团队。而这个银行员工团队无形中代表着整个银行的形象和在人们心中的地位，是获得银行客户信赖的有机组成部分，全面提升员工的综合素质，以高标准、严要求、规范性的客户服务团队成为了银行发展的一大助力，成为了银行行业持续发展的关键，不容忽视。比如：在银行员工的工作过程的本身所具有的工作性质就是繁忙无章的，这对于银行员工来说就必须具备着耐心且冷静的工作素质，面对着银行客户的各种刁难和问题，需要在自身扎实而专业的银行业务知识的基础上进行解答，力求利用最简洁的话语来明确的给出银行客户准确的答案，减少银行客户的等待时间。尤其是面对着一些气势嚣张的客户电话的时候，银行员工需要做的就是平心静气的听完客户的牢骚和抱怨，了解到客户的真实需求，尽全力进行解答，以专业的服务水平来感化银行客户，切实帮助客户解决实际问题，保证客户在银行中的业务顺利进行。（二）构建银行客服绩效机制，以压力带动力，保证银行客服业务的竞争体系构建银行员工绩效机制旨在将银行客服的日常工作的表现与绩效挂钩，在工作压力的驱使之下，提高银行员工的服务能力。在银行中，营造一种学习的氛围，通过树榜样，抓典型的方法，来激发银行员工的潜力，才能够更好的完成银行员工的本职工作。比如：通过可以利用定期的或者不定期的考试和抽查的方式来检验银行员工对于银行业务知识的掌握能力和水平，检查的结果与银行员工的绩效工资挂钩，成绩较为突出的可以设立相关的奖励机制，借此来督促和鼓励银行员工不断的提升业务素质，提高对于银行员工的服务技能。在银行员工中推行竞争上岗的工作机制，有效地在银行员工的工作中融入了优胜劣汰的法则，督促银行员工只有在不断的学习和进步的前提下，才能够在竞争的环境中生存下去。只有不断的提高银行业务技能，才能够最大限度的激发银行工作人员的积极性和热情，才是超越自身的不二选择。比如：在银行工作的业余时间中，经常性的开展小组讨论形式的经验总结会议。将一段时期之内的我们对于银行工作的所想、所感表达出来，通过这种发言式的经验学习，能够让银行员工对于工作的开展有一个全新的认知，通过学习一些先进的银行员工作的相关经验来不断的开拓创新自己的工作方法，起到借鉴和学习的作用，以弥补自身在银行工作中的不足，不断的提升自身在银行客服工作中的服务意识和服务能力。（三）立足工作方法的探究，讲究艺术工作法则，夯实银行业务技能水平在银行员工的日常工作过程中，工作的方式和方法成为了衡量一个银行工作人员是否合格的标准和标尺。科学的、有效的工作方法能够让银行员工的工作起到事半功倍的效果。比如：在银行工作中，银行业务的投诉问题的处理是一件非常的棘手的难题，银行员工人员稍有不慎将会导致银行和客户之间关系的加剧，导致双方矛盾的激化，因此，工作方法的艺术性特质成为了银行员工人员的一项重要功课，是银行的必备素质和修养的体现。对于银行客户投诉问题的接待与处理上，银行工作人员首先需要冷静，始终铭记银行的服务宗旨和目的，非常多的银行客户会把对于银行业务或者其他问题的不满通过愤怒和咆哮来传递到银行客服工作人员的耳朵中，有时甚至还会遭遇到恶言相向或者是威胁恐吓等形式的话语，这个时候银行工作人员的沉着和冷静会是处理问题的最佳武器，在银行客户发泄完之后，这个时候客户需要的是同情、重视与效率，这个时候就需要银行的工作人员对于客户的情绪进行安抚，在客户的情绪平静下来之后，向客户了解他所遇到的问题，以热情的态度表明客服人员对于银行客户的重视，让银行客户能够感受到银行的服务质量和效果，同时表达出想要帮助银行客户解决问题的态度，“我很愿意帮助您”来拉近银行客服与银行客户之间的距离，提高客户对于银行的信任感。最后，通过自身的业务素质和能力帮助客户提供解决问题的方案，积极的引导客户思绪，化解银行客户的愤怒态度，达到客户对于问题解决方案的认可，力争通过银行自身的服务能力来挽回银行客户对于银行的不良印象，营造出在银行客服的沟通和交流机制下银行与客户之间融洽的关系氛围，达到双赢。6.4.3完善薪资体系，完善机制。提高服务意识。一、完善银行激励机制，激励员工，使员工能自行形成服务意识1、在股份制改革的基础上构建国有商业银行的激励机制改革国有商业银行的薪酬制度。国有商业银行要在实行经营目标责任制和制定科学、可操作的绩效考核指标体系的基础上,根据员工的工作绩效,合理拉开工资差距。高层经营者的薪酬可以考虑采用年薪制。股份制改造后的国有商业银行可以由董事会苏或其下属的薪酬委员会依据国家有关规定对经营者实行年薪制。年薪制的实施可以对公司经营者产生强烈激励作用,但它仍没有解决经营者行为短期化的问题。因此,国有商业银行还可考虑实行员工持股计划和对经营者实施股票期权制。坚持差异化激励。商业银行的员工包括多种类型,而每个员工都有自己的特性,他们的需求、个性、期望目标等个体变量各不相同,这就要求银行根据激励理论处理激励实务时,必须讲究原则、方法和技巧,对不同层次的员工采取不同的激励措施。所以银行应该充分考虑其发展成就和成长需要,将眼前的短期激励和未来的长远激励结合起来,建立一整套的尽可能照顾到其各个层次且多方面需要的激励机制。2、构建银行企业文化构建银行企业文化,把物质激励和精神激励相结合,注重银行的长远发展。通过创新企业文化,使员工的人员需要得到满足。良好的企业文化有利于员工身心的健康发展,并使员工参与到银行的经营管理中,由此把“银行的目标”变成每个银行员工“自己的目标”,在银行员工之间结成科学家倡导的“心理契约”,使银行形成强大的凝聚力。有关资料显示,我国商业银行员工的年平均工资比全国城镇职工年平均工资高出400元以上,在各行业年平均工资排名中名列前茅。现在作为一个整体,我国商业银行员工已不再满足于初级需要的实现。自我完善、自我发展等更高层次的需要的重要性开始凸现,物质激励的边际效率呈递减规律。因此,必须把物质激励和精神激励结合起来,坚持以发展前景为基础的物质激励,尽可能地发挥精神激励的作用。3、完善约束机制在注重激励机制的同时,也应建立起对员工可能出现的利用手中的权力非法谋取个人私利行为进行有效制约的、全方位的、相互补充的、完整的制度化约束体系,这里主要指对信贷人员的约束。首先,适度给予中层信贷管理人员与责任、能力相对称的信贷审批权限,根据其能力、客户信用等级来确定,中层信贷管理人员能力越强、客户信用等级越高,授权其审批金额越大。其次,建立合理的信贷经营管理制度和贷款经营损失责任必究制度。凡贷款发生损失的,应当区分情况追究造成损失的责任归属。最后,建立有效的监督机制。通过中国人民银行的监督、上级行派驻信贷监督员、存款大户的监督、行内员工监督、借款人的反监督和公共舆论的终极控制,完善对信贷人员的有效约束。4、发挥声誉的激励及约束作用随着我国市场经济的发展,市场体系会趋于完善,我国的职业经理人市场也会出现,而职业经理人市场就是经理人个人声誉的变现场所,它可以为职业经理人带来良好的发展前景和预期收益。经营者之所以非常重视自己的声誉,是因为声誉往往对其长期职业生涯有重要的影响,