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北京大地管道燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告南开大学人力资源管理咨询项目组2001年11月1日北京大地管道燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告 目标和方针制定后，关键的因素是人毛泽东一、本报告研究目的本报告为大地燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告，其主要内容是在对企业的初步访谈和资料分析的基础上，对企业人力资源状况的基本认识和初步诊断，目的是为下一步正式诊断报告的出具及薪酬体系的初步设计提供基础，并以此作为同大地公司沟通的材料。二、本报告的形式结构本报告共分为四个部分，其中：第一部分 公司概况分析主要内容为：1、公司的基本目标和质量方针2、公司的组织结构及部门业务流程3、公司人力资源基本状况4、公司的企业文化基本状况5、公司现状的基本结论目的是在总体上对企业形成基本的判断，作为薪酬体系分析与薪酬体系设计的基本资料和出发点。第二部分 薪酬体系诊断与设计的观点及原则主要内容为：1、薪酬体系在整个公司管理体系中的作用和地位；2、薪酬体系诊断与薪酬设计的基本原则。目的是为薪酬体系分析和初步设计提供相应的理论和原则基础。第三部分 公司薪酬体系的分析 主要内容为：1、公司战略侧重的基本分析。2、公司薪酬结构的现状及分析3、公司薪酬机制的现状及原因分析；4、公司薪酬指标体系的问题及原因分析。5、关于公司薪酬体系的基本结论目的是以公司的基本情况资料、薪酬体系诊断与设计的原则以及公司的战略侧重等相关分析为基础，对公司的薪酬体系进行全面的分析，形成基本结论，以此作为对公司薪酬体系设计的基础。第五部分 薪酬体系设计的初步构想 主要内容为：1、对公司战略问题的建议；2、对公司组织架构的建议；3、对公司薪酬体系的基本构想；4、对公司企业文化建设的建议。目的是以此作为同大地公司进行进一步沟通的材料基础。三、本报告的思路结构 战略目标 人才 资金 技术 人才机制 组织架构 文化第一部分 公司概况分析大地燃气公司是一家以经营罐装液化气、管道天然气以及燃气具批发零售、燃气工程设计施工为一体的股份制有限责任公司，公司位于北京市怀柔县，目前企业在职人员约100人，截至2001年9月31日公司资产总额15,622,511.99元，公司目前正以怀柔县为基础，开拓周边及全国的燃气市场。一、 公司的基本目标和质量方针1、公司的基本目标：以34年的时间使企业达到中型企业的规模，用5年的时间使企业的销售额达到1个亿，10年的时间达到上市公司的标准。同时在管理上达到同行业一流水平。2、公司的质量方针全天候安全供气，同行业服务一流，上水平管理创新。二、公司的组织结构及部门业务流程1、公司的部门及其职能（略）2、公司的部门业务流程（略）三、公司人力资源基本状况1、人力资源基本情况（略）2、公司部门主管人员构成状况 （略）3、公司的人力资源流程基本状况:公司在人力资源管理流程，即招聘、录用、绩效考核、培训各个环节上，都进行了尝试性的实施，具有了形成整个体系的基础。比如公司具有自己的结构化面试系统，具有自己的企业文化小组和规范人员引进程序。但公司的人力资源流程仍没有形成体系，各个环节的协同效应没有全部得到发挥。4、公司的薪酬体系基本状况：随着公司关于部门主管绩效考评指标体系的完成，公司目前逐步建立了以绩效考核为中心的考评机制和工资体系，员工的考核以绩效考核为基本参数，部门主管的考核以目标管理和绩效考核并重的方法，部门的考核以部门主管的绩效考核考核和部门的年度指标的考核相结合。从总的方面来讲，公司的薪酬考核体系内容全面、具体。但公司的薪酬体系在体现公司整体战略和部门业务衔接以及考核指标设置的科学性上仍有有待于改进之处。四、公司的企业文化基本状况公司目前建立了以新入厂知识分子为主体的企业文化小组，由人力资源部培训师负责，这对企业的进一步发展和独具个性积极向上的企业文化的形成奠定了基础，也是管理者科学管理意识的体现。但目前公司的企业文化建设仍然需要进一步的加强，新生的积极的企业文化并没有完全在企业中确立主导的地位，企业文化小组作为正式组织与非正式组织的衔接作用没有得到充分发挥。企业文化建设仍没有上升到企业核心价值观的高度。五、公司现状的基本结论从总的方面来讲，公司经过了两次企业改制，具有制度上的优势、财务状况良好、高层管理者具有开放的思维、开拓进取的精神，心胸开阔，重视人才，公司的发展前景乐观。就公司的人力资源管理体系而言，公司的考评及工资体系比较完善，具有良好的基础，但相应缺乏系统性。公司迫切需要解决的问题集中在两个方面：1、随着公司业务的进一步扩展，缺乏优秀人才的问题进一步暴露。公司如何吸引、培养和保留优秀人才成为公司人力资源管理的重心，本课题组通过与高层管理者沟通，确定薪酬体系的设计来逐步解决这一问题。2、公司的企业文化建设。公司企业文化建设集中体现在新老关系上，任何企业都存在新老关系问题，适度的新老观念冲突是推动公司文化发展和企业成长的基本动力。因为这一方面更多是定性问题，本课题组建议通过专题讨论的形式来提出建议。第二部分 薪酬体系的诊断与设计的观点及原则 薪酬体系作为公司各项管理体系之一，必须同公司的其它管理体系相互配合形成系统的管理体系结构，为公司实现自己的战略目标，体现最高管理者对公司发展的战略意图服务的。下面从公司的战略意图出发，分为两个方面分别介绍薪酬体系的地位及作用和诊断与设计的原则。一、薪酬体系的地位及作用战略意图吸引人激励人培养人主动的人薪酬状况企业文化薪酬体系企业文化组织企业文化组织公司作为经过两次体制改革和三次技术改造的企业，高层管理者有实现高速企业发展的强烈愿望，在基本确定了公司的战略目标的情况下迫切希望解决的是人才问题。如何能够吸引优秀的人才，培养激励人才，使其成为主动而且具有能力的人是问题的关键。在吸引人方面：公司的外在形象，公司良好的文化氛围是企业获得人才的软因素，对于公司获得高级人才具有关键性的作用。公司薪酬的总体状况和薪酬合理性是吸引人才的硬因素，是公司获得一般人才的关键因素，也是公司获得高级人才的基本条件。在激励人方面：公司合理的组织机构可以使合适的人在合适的岗位上，做到人尽其才。公司的企业文化可以培养员工积极向上的精神，形成统一的力量，完成公司的战略性发展。公司良好的薪酬体制是保持员工工作热情的物质基础，是公司实现战略目标的物质保证。二、 薪酬体系诊断与薪酬设计的基本原则薪酬体系作为公司管理体系的一部分，在体现对公司战略目标支持上和公司的其他管理体制形成相互配合的系统，在对公司的薪酬体系诊断和设计时，我们以以下的原则作为分析和设计的基础。1、对战略的支持性原则公司的宗旨是公司存在的理由，公司的宗旨是通过公司设定的阶段性战略目标来实现的。公司总的发展战略决定公司的组织结构设计及调整战略，决定公司的财务战略、生产战略、市场营销战略和人力资源战略。薪酬体系的设计应该充分考虑公司的发展战略，为公司的生产、组织、市场营销和人力资源战略服务。战略的侧重原则体现在对公司的不同部门有不同的资源投入比例，在薪酬体系设计上体现不同的指标设置标准和不同的考核办法。2、目标一致性原则公司设立员工的薪酬应该和员工所在部门的绩效相关，和公司总的绩效相关；部门主管的薪酬和本部门的指标相联系也要和公司的总体绩效相关，公司的部门考核和部门的员工以及主管的绩效相关。使员工的利益和公司的总体利益协调一致。3、成本收益原则公司的薪酬成本、人工成本应该和公司的总体收益相关，使员工的薪酬和公司的经营状况挂钩，体现动态性的原则。4、均衡的原则薪酬设计的均衡原则体现在内部均衡、外部均衡和自我均衡的原则。内部均衡是指公司的不同岗位和不同部门之间的考核体现公平性，相同的绩效将获得相同的薪酬。外部均衡体现在公司的薪酬水平应该和本地区、本行业的薪酬水平形成一定的优势或者不处于劣势地位。自我均衡原则体现在员工的以往表现和员工的现在表现形成可比性，做到不同时期的绩效表现获得不同的薪酬水平。5、短期激励和长期激励的原则公司对部门主管的考核应该体现出短期收益和长期收益相结合的原则，公司部门主管在短期内（一年）的收益可能具有波动性，而长期收益应该体现公司的长期发展趋势，年薪制和股权激励相结合的原则。6、考核组织的制衡原则薪酬是企业中的敏感因素，考核薪酬的组织机构和部门应该具有制衡性，第一， 薪酬的核定者（部门主管）、审核者（人力资源部等）、发放者（财务科）和监督者（特别小组）齐全；第二， 薪酬的考核流程形成封闭的回路和相互制约的体系。在本报告的下面部分，我们在对公司的薪酬体系的诊断和设计将以以上的观点和原则作为基础和出发点。第三部分 公司薪酬体系分析在以上的分析过程中，我们认为公司的薪酬体系设计应该以公司的战略作为基点，下面我们将从公司的战略出发展开公司薪酬体系的分析。一、公司的战略侧重分析（一） 公司的战略目标以自身的成本小，技术先进、具有设计施工运营的整合能力为中心，快速开发周边及全国的市场，培育新的利润增长点。在同行业中服务一流，上水平管理创新。（二）公司的竞争形式分析 公司所具有的竞争优势如下：1、 公司拥有的天然气压缩的专利技术；2、 公司的天然气压缩技术具有低成本的优势；3、 公司具有完整的设计施工及运营管理的配套能力；4、 同时拥有独家经营北京怀柔县的管道天然气市场的权利。该项业务可以为公司提供稳定的现金流，从而支撑发展性业务。5、 公司在怀柔罐装液化气具有稳定的现金流入，并在一段时间内提供稳定的利润来源。可以作为开拓市场的资金基础。6、 服务部经营的燃气具业务也能为公司提供现金流入和利润。7、 目前，随着公司的ISO认证工作的开展，ISO文件体系对公司原有的部门业务流程进行了科学的规范，为企业的进一步发展打下制度基础。 公司的劣势如下：1、 企业规模有限，在发展过程中对各部门的投入在绝对量上有限。2、 从发展的角度看，建站业务投资大，运营现金流入慢，具有一定的不确定性。3、 公司建站业务受气源的限制。4、 公司人才储备不能满足公司发展的需要。 我们的机遇如下：1、 全国类似经营的企业只有6家左右，竞争的态势并不严峻，如华生、新奥是大管网开发为主，中油翔科不具有设计施工及运营管理的整合能力。2、 国外用的天然气使用率为20%，我国只有2%，存在大量的潜在市场。3、 西气东输可以解决气源成本问题。4、 北京申奥成功，加强城市环保，“煤改气”可以带来市场机遇。 （三）公司的发展重点和部门战略侧重目前能够为公司带来现金流的经营项目主要有：罐装液化气的销售；管道天然气的销售；燃气工程的设计、施工及运营管理；热水器及燃器具的销售。公司在怀柔地区的罐装液化气占到三分之一的市场份额，形成稳定的现金流来源，但发展的潜力有限；管道天然气尚有1.21.3万户的发展潜力，因为有独家经营权，所以并不需要作为资源投入的主要方向。通过对公司的初步访谈，中层领导形成一定的共识，即公司未来的发展主要是依托低成本的天然气压缩技术，结合自身的工程设计施工及运营管理能力开拓周边即全国的燃气工程及运营管理市场；同时，作为多角化经营的家庭用品的销售业作为公司开拓经营领域的试点。为此，公司的发展重点和公司的部门侧重： 作为公司的业务组成，灌装站业务是获利性业务，主要工作在于降低成本，获得利润。 作为怀柔地区的管道天然气业务，由于具有市场的垄断能力，作为维持性业务，适度投资，国家放开市场后，必然能培养成利润性业务。 作为外域的建站是发展性业务，由于：气站工程建设后，可以垄断运营；随着市场的放开，竞争会越来越激烈。基于以上两点，必须树立“领先一步，步步领先”的观念。强调速度，在保证适度利润的情况下，采用快速发展的战略。 燃器具的销售业务作为公司多元化发展的试点，作为公司现金和利润的来源点。对于战略侧重的不同部门，公司应该采用不同的考核机制和管理办法。市场部强调发展指标，工程科、施工处强调质量、成本指标，灌装站、服务部强调利润指标。二、公司的薪酬体系分析由于公司的部门工种很多，故依据以上的观点和原则在报告的本部分采用以下的分析方法：具体的分析方法为：以公司的战略为核心采用三维组合的方法，举例来说：职能部门的员工的薪酬结构的分析指标机制结构公 司战 略员工、主管、部门生产部门职能部门 图31 薪酬体系分析框架（一）公司薪酬总额分析1、目标一致性分析公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示：从以上的分析来看，公司的人工成本和公司的利润都是呈现上升趋势，但由于员工人数的增加，是薪酬总额增长的一个重要原因，所以两者并不具有相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。2、外部均衡性分析 公司员工月平均收入在怀柔地区的竞争力公司员工的平均工资是1023元，怀柔地区的最低工资为787元，总体上说公司的工资处怀柔地区中上水平。但一些外资企业和外地的民营企业平均工资在1500-2000元之间，相比还有一定的差距。 公司主管人员月平均收入在怀柔地区的竞争力 公司的主管平均年薪在3万元左右，在怀柔地区也处在中上水平，但相对于高薪单位的10-15万元的年薪额，公司的薪酬水平对于中高级人才的吸引力还不够。从数据来看，公司的员工和主管的收入基本体现外部均衡，但是为了吸引优秀的人才，公司主管的薪酬水平应该有所提高，形成一定的竞争优势。3、内部均衡性分析 公司部门主管和员工的平均工资的分析对比2000年公司部门主管与员工平均收入比较（考核数量）管理层工资奖金平均48207.87556部门主管工资奖金平均(含财务科)34576.36167部门主管工资奖金平均(不含财务科)31629.13普通员工工资奖金平均10275.297782000年公司部门主管与员工平均收入比较（实发数量）管理层工资奖金平均35576.51778部门主管工资奖金平均(含财务科)30349.83833部门主管工资奖金平均(不含财务科)28419.806普通员工工资奖金平均10275.29778从所得的数据来看，公司主管和员工的薪酬有一定的差距，但就一般的民营企业46倍的收入差距相比较小。 公司部门主管间的收入差距分析姓名工资总额奖金总额工资奖金总额限额实发额唐建国19349.522996349312.524000040000崔文汉15278.822586441142.823000030000白玉强 16661.351188028541.353000030000王志海17324.781193029254.783000030000曹建强18811.781817536986.783000032082.98张智慧15205.92701422219.922000022219.92从所得的数据来看，公司的部门主管之间在工资奖金总额上有一定的收入差距，差距的主要来源是部门考核目标形成的奖金差距，但由于收入限额的限制，主管的实际收入差距不大。 公司不同部门员工的收入差距分析 2001年6-10月各部室平均工资比较（不含部门主管）部室6月份7月份8月份9月份10月份近五月平均办公室817.96827.81852.92801.02762.9812.522人力资源部561.64978.641017.281240.031224.331004.384财务科944.71944.621049.73991.93979.26982.05服务部1549.2610631359.351262.411998.461446.496安全科1062.371028.13998.35923.791024.111007.35储配厂993.73840.951009.981007.141088.59988.078灌装站939.94974.391040.041049.85952.05991.254工程科1223.48923.721231.531375.231304.581211.708市场部1035.65952.38886.34970.11951.72959.24施工处917.33712.081311.951501.631197.241128.046 从所得的数据来看，公司的部门员工之间的收入差距没有科学地反映不同工作的性质。4、对公司薪酬分析的基本结论（1）公司的薪酬水平不能和公司的发展紧密联系，对优秀人才不具有强的吸引力。（2）公司部门之间的收入差距不能体现对公司快速发展战略的支持。（3）公司员工之间的收入差距不能科学反映工作性质和岗位重要性的不同。（二）公司的薪酬结构分析1、员工的薪酬结构分析（1）职能部门的员工的薪酬结构分析职能部门员工薪酬结构的计算公式为：月收入总额=职工月工资福利总额绩效考核分数+浮动工资工资福利津贴岗资周日+值班+安全医、独、幼、伙工龄、杂项附加学历、证书、职称特殊工种目标一致原则分析在整个的薪酬结构中没有体现目标一致的原则，即员工个人的收入变动基本上只和员工的绩效挂钩，没有和部门的绩效和企业的收益情况相联系，这样会造成在企业收益下降的情况下，员工的收入没有变化，薪酬成本居高不下。内部均衡性分析 员工岗位工资占收入总额的比例关系从统计的结果来看，公司员工的岗位工资占工资总额的比例体现了岗位工资在员工个人收入中的作用。 不同岗位员工收入的差距分析岗位等级一岗四岗五岗六岗六岗半七岗八岗平均工资605.49 833.46 1005.52 1114.19 1252.50 1084.81 1526.32 从分析的数据来看，员工收入差距和岗位有正相关性，收入的不同体现了岗位的不同。从调查及访谈的结果来看，公司岗位工资的设置可能存在依据的不准确性，本项目组岗位分析将为岗位工资的设定提供资料基础。 具有学历补贴的员工占工资总额的比例关系从数据分析的结果来看，学历津贴在具有学历员工的收入中占有较大的比重，体现了公司对知识型人才的重视。 自我均衡性分析员工的不同时期的表现将体现员工不同的收益状况，由于员工不同时期薪酬变动的决定因素在于绩效考核分数，10月份各部门员工绩效考核分数的统计状况如下（其它月份情况基本相同）：从对员工的绩效考核分数的分析来看，员工的绩效分数基本没有差别，而且绩效分数只加不减，造成这种现象的原因主要是由于两个方面，第一，绩效考核的机制存在不科学之处。第二，考核的指标设立不合理。这些问题将在报告的下面部分将对此进行分析。问题的原因分析公司薪酬结构基本全面反映了和员工相关的薪酬项目，主要的问题体现在： 公司的薪酬结构不能体现目标一致性的原则，应该在结构中设立相关性的指标。 公司设立的薪酬项目的针对性不明显，岗位工资应该作为薪酬结构的中心，绩效考核分数的基数应该是岗位工资而不是工资福利总额。特殊工种、学历、证书、职称、工龄、杂项附加、周日、值班、安全等专项补贴具有专项的作用，没有单独体现。 薪酬结构确定的前提下，体现员工自我均衡关键因素在于绩效考核分数的准确性，这种准确性决定于绩效考核的机制和绩效指标设置的科学性和合理性。（2）生产部门员工的薪酬结构分析生产部门员工的薪酬结构如下：员工收入总额=（工资福利总额40%+计件工资60%）绩效考核分数+浮动工资 员工收入总额=（40%+ 1或者0.960%）工资福利总额绩效考核分数+浮动工资 这种员工薪酬结构，除了在绩效考核分数上有上述分析的问题外，考核的基本思路是正确的，但在权数的比重设置上，应该以公司的总体收益为基础，体现出权重设置的科学性。2部门主管的薪酬结构分析 部室主管的薪酬结构：当月的收入总额=福利工资总额绩效考核分数+浮动工资部门主管的年收入总额=各月收入总额+年终奖年终奖的发放标准依据公司为各部门制定的部门年度目标。主管的薪资激励作用绩效考核分数的准确性年度目标制定的科学性绩效考核指标的科学性绩效考核机制的合理性 部室主管年度目标和绩效考核目标激励力度的对比：从上面的分析来看，体现主管年终目标考核结果的奖金在其收入中所占比重很大，体现高层管理者对公司主管业绩的考核十分重视。这就要求在制定年度目标的必须具有合理性和科学性。4、部门绩效考核结构分析部门绩效考核作为公司对部门激励的基础性指标，其构成为：部门绩效考核分数=部室主管绩效考核平均分A+年度考核目标B其中，工程科、施工处、市场部、灌装站、服务部5个部门A=30%， B=70%；办公室、财务科、人力资源部、安全科、储配厂5个部门A=70%，B=30%。 从计算的公式来看，部门绩效考核的分数取决于部室主管的绩效考核分数和对于部室主管所制定的目标的合理性和科学性。5、对公司薪酬结构分析的基本结论（1）公司的薪酬结构设置上具有项目的全面性，但不具有设立项目的系统的针对性。在薪酬体系的结构中应该使项目的针对性明确。（2）公司薪酬结构的目标一致性不够，是造成各部门只注重本部门利益的基本原因。（3）公司薪酬结构对于员工和主管的激励作用的发挥，在很大程度上依赖于薪酬体系中的考核机制和指标设置科学性。这将在下面的部分进行分析。（三）公司的薪酬机制分析1、目标一致性分析部门主管人力资源部绩效考核表（月度）部门员工的考评人力资源部阶段评议工资奖金的发放岗位、级别的调整培训、教育的执行绩效考评管理小组 员工绩效考核的组织及流程如下图： 部门主管的绩效考核的组织及流程如下图：总经理考评管理小组绩效考核表（月度）主管部门目标考评人力资源部工资奖金计算、发放岗位、级别的调整培训、教育的执行主管个人绩效考评部门绩效考评职能部门年度责任目标从公司的绩效考核组织流程图上看，公司对员工的考核设计全面，考核的制衡意识存在，但造成公司绩效考核分数没有反映真实情况的主要原因在于主管及绩效考核小组的主动性不够，存在道德风险。公司为了避免道德风险的现象，采用“优秀率”、“良好率”和“一般率”来划分标准，由于员工分布的划分是绝对性的指标，公司的划分办法只是结果的统计。问题的关键在于：第一 公司的考核分数只有加项很少有减项，公司对员工的绩效考核机制和公司对部门主管的绩效考核机制形成封闭的回路和监督机制，但公司整体的考评机制不是闭回路。第二 公司的考核分数等级的划分标准是绝对标准，采用相对性的强制分布措施是解决问题的方法和思路。从对公司的主管的绩效考核机制流程上看，其中不包括对员工绩效考核效果的考核内容，公司对主管的绩效考核只限于主管本身。如果实行增减统一的强制分布办法，下属员工对绩效考核的结果会增加关注，迫使部门主管对下属员工的考核主动、准确。公司对部门主管的绩效考核加入员工考核结果的反馈，可以使两套考核机制有机衔接。解决对下属考核的不准确性。2、考核组织机制的制衡原则分析（1）对员工的考核是以部门的考核为中心，主管经理（房副经理）抽查。一般而言，对员工的考核应该以本部门主管对员工的工作任务进行的考核为主，各职能部门从专业性的角度考核相关内容。主管经理的侧重集中在对公司战略的执行上。（2）对主管绩效考核由办公室作行政检查及督办工作，安全科做安全检查工作。人力资源部汇总执行。由于办公室参与公司部分生产性业务，故存在自我考核的问题，不具有制衡性。而对部门主管的考核具有专业性，比如：对市场部的考核内容中有：“市场宣传资料准备充分”，办公室的行政检查没有获得此类信息的渠道。造成以上现象的原因在于公司的战略体系不明晰。公司的组织结构设置没有体现战略的支配性和管理的专业性原则。3、对公司的薪酬机制分析的基本结论（1）公司薪酬考核机制在对员工和主管的考核上虽然存在制衡关系，但实际上公司的整个薪酬考核机制没有形成整体。（2）对员工和主管的考核不同程度的存在自我考核。（3）对员工和主管的考核没有体现出专业性的原则，使考核实际失效。（4）造成这种现象的主要原因在于：公司的战略支配性原则没有完全体现，导致公司的组织架构专业性不明显。此外，薪酬对于员工激励的失效，另一个主要原因在于绩效考核指标设定不具有科学性和合理性。薪酬对于部门主管激励的失效，另一个主要的原因在于对部门主管考核指标以及部门年度指标设置不具有科学性和合理性。这将在报告的下部分进行分析。（四）公司薪酬指标体系分析 公司的薪酬指标体系集中在两个方面：绩效考核指标体系和部门年度目标体系。 1、绩效考核指标体系分析员工的考核指标从业绩考核、态度考核、能力考核的角度是比较全面的，各部门的指标设置也是比较科学的。但是，第一，指标数目较多，没有体现以工作为核心的思想即以岗位描述为设计的核心内容；第二，信息的传达机制不清晰，有些指标的设置，作为部门主管本身没有可能获得足够的信息，或者没有足够的动力去获得信息，这要求在设计考核指标时要考虑单个指标的相关性和全面性，也要考虑不同部门之间具有业务关联性的不同岗位的考核指标之间的衔接和制衡性。对部门主管的绩效考核指标设立，比如对办公室的考核指标中“会议准备完善”存在相同的问题。为此，对公司绩效考核指标的设置上应该：（1）明确指标考核的中心问题及设立的依据原则。（2）指标设立要考虑具有可操作性，即明确可以获得信息的通道。（3）指标项目的设立要充分考虑衔接。即明确“为什么设立指标，谁来设立指标，依据什么设立指标，设立什么样的指标，谁来考评，什么时间考评，用什么工具考评，考评结果信息如何传递，考评结果如何运用。”2、部门年度目标体系 战略支配性分析公司对各部门的年度考核目标是体现公司战略意图的直接指标。公司对市场部的指标考核不仅是建站的规模和数量，而且有利润回收的考核，这和市场部的战略定位突出发展性指标是相悖的。会引起市场部放弃投资量大，回收期长的收益性项目。公司对工程科的指标考核有利润指标，会引起工程科注重项目的收益性，放弃市场部获得的暂时性的低收益项目。造成这种现象的主要原因在于：公司的战略定位不是十分明确。市场部是公司的发展部门，主要考核的应该是发展性的指标，市场部应着重考核市场开发能力，