工商管理专业毕业论文-都佳宜公司员工忠诚度的实证分析.doc

南南昌昌大大学学毕业论文（八）毕业论文（八）都佳宜公司员工忠诚度的实证分析报考专业报考专业:工商企业管理工商企业管理学学号号:142012308075姓姓名名:指导教师指导教师:2014年年4月月25日日指导教师评语：签名盖章年月日答辩组评语：答辩成绩:签名盖章年月日都佳宜公司核心员工忠诚度的实证分析知识经济时代，创新性人力资源管理实践获得了很大发展，员工参与的重要性日益显现，以员工参与为主题的相关研究也成为国内外理论界和企业界关注的焦点，然而，由于实施参与的起步较晚、企业管理机制不健全、文化背景差异和借鉴操作不当等原因。员工参与在我国企业的管理实践中，常常遇到各种障碍和困难，从而难以达到预期的效用。另外，国内有关员工参与的研究定性多、定量少，并且涉及员工心理层面的研究严重匮乏等问题也无法适应时代的要求。因而，企业管理实践中的现状和种种疑问以及国内理论研究的不足，使得我国实业界和理论界的认识不得不开展对员工参与进行深入研究。因此，探究员工参与对员工忠诚度的影响机理具有重要的理论和实践意义。基于上述背景，本研究整理了相关文献资料，并在理论研究的基础上，形成了以员工参与为前因变量，员工忠诚度为结果变量，组织支持感作为中介变量，薪酬公平感作为调节变量的理论研究模型，展开员工参与对员工忠诚度的预测作用及影响的探讨。关键词：关键词：员工参与；员工忠诚度；薪酬公平感目录一、核心员工和心理契约的相关理论.1（一）核心员工概念及特点.1（二）忠诚度概述.2(三)心理契约理论概述.3（四）心理契约与员工忠诚度的关系.5二、宇田公司简介.6三、宇田公司核心员工忠诚度的分析.7（一）核心员工结构.7（二）核心员工忠诚度现状.7（三）核心员工忠诚度缺失原因.8四、心理契约的测评与分析.10（一）问卷设计.10（二）测试结果分析.10五、基于心理契约提升核心员工忠诚度的措施.12（一）心理契约的构建.12（三）加强心理契约管理.14（四）加强心理契约管理.15结论.16参考文献.17一、核心员工和心理契约的相关理论（一）核心员工概念及特点（一）核心员工概念及特点1.核心员工的定义从文献检索过程中可以看出，已经有许多学者从不同角度对核心员工进行了定义，但至今为止，还没有一个得到公认的定义。从其为企业创造价值的来源来看，核心员工大致可分为四类：第一类，具有专业技能的员工。这类员工往往处于企业运转的关键环节，其工作效果往往影响着企业的正常运营。第二类：掌握着关系企业的利润源泉、生存发展的重要资源的员工。这类员工可能是与经营者共同创业的合伙人或者是高级管理人员。第三类：具有广泛外部关系的员工。这类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和采购人员，企业通过他们来获取所需资源并输出产品或服务。第四类：具备创新精神的核心员工。这类员工所具有的强烈创新精神无论对于企业的有形资产还是无形资产都有极大的潜在价值1。本文将核心员工定义为：指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能，能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。例如核心的管理人员、技术人员、采购人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。他们特别重要，一旦离职，将对企业的生产经营造成非常大的负面影响，甚至危及到企业的生存与发展，而且空缺的工作岗位也很难马上找到合适的人选替代，即便找到了，也要支付高额的人力成本费。2核心员工的特点核心员工不仅具有丰富的行业经验，具有精湛的专业技术或者管理技能，而且可以替代相同或者相近的岗位的其他员工，而其他员工却无法替代他们。核心员工的缺位，将会带来组织内连锁的、甚至是重大的损失。于自身价值的不可替代性，核心员工拥有不同于一般员工的心理特征及行为模式，充分了解其特点，是对核心员工进行有效管理的前提条件。具体分析以下三点：（1）更高的优越感核心员工拥有区别其他员工的独特能力，这种能力具有不可替代性，并能为企业带来超额利润。这种特有的能力使得核心员工与一般员工在组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，并增加了其社会敏感性，比一般员工更希望受到尊重。（2）更高的心理期望相对于一般员工，核心员工清楚地认识到自我贡献对企业经营生产的重要性从而期待更高的回报：心理期望的核心内容是企业与核心员工之间的关系，涉及到核心员工在决策中的参与机会、参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报，直接影响到核心员工的组织认同及自我实现等其他更高一级的需求上2。（3）较高的专业忠诚度，但较低的企业忠诚度社会价值观的变迁，人力资本的自由流动、人才市场的拓宽，使得核心呀对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。（二）忠诚度概述（二）忠诚度概述1忠诚度的内涵“忠诚”是一个有着悠久历史的人文概念，按照现代汉语词典的定义，传统的忠诚概念是指对国家、民族、他人的尽心尽力，随着时代的发展这一概念逐步被引入经济领域。管理专家对忠诚的诠释指通过管理所形成的一种新的秩序，这种新秩序的内涵就是企业和员工之间的关系更富有专业性的色彩，即员工认识到企业所面临的竞争性挑战，他们愿意承担一个迎接这种挑战的重任以换取相应的报酬，但他们不会承诺对企业的忠诚终身不变3。换言之，忠诚是相对的，有条件的。在现代任何成功的企业无一不在灵活地运用着忠诚的各项原理，无一不在遵循我们称为“基于忠诚的管理”4的经营战略。在所谓“基于忠诚的管理”中，员工忠诚、客户忠诚和投资者忠诚相互促进，相辅相成。市场经济条件下，企业要求员工期望有所回报，如提高生活质量、增加工作的满意感及实现自我价值等。员工是否忠诚于企业完全属于一种心理期望，与我们通常所说的经济契约有根本的不同，它对于员工与企业之间并不存在强制性或约束力，而仅在双方的要求都能得到满足的情况下才有效。忠诚度即衡量忠诚的尺度，在某一时点上讲有高低之分，从趋势来讲有降低和提高之分5。它是一个量化的标准。员工对企业的忠诚度是衡量企业管理好坏的重要指标，也是关系到企业能否顺利发展的大事，但是如何认识员工的忠诚问题，如何使员工更加忠诚于企业，却是目前不少企业领导者面临的亟待解决的一个重要问题。忠诚度低的企业一般表现为：员工流动率较高；员工士气低落，经常听到抱怨或经常请假；工作态度不热情，无论对客户还是对研究项目；员工腐败，纪律性差等。忠诚度高的企业一般表现为：员工流动率较低；员工士气高涨，心情愉快；对工作很投入，自觉自愿的加班加点；对客户很热情，以客户为第一；企业有困难时能齐心协力共度难关等。2影响核心员工忠诚度的因素到底哪些因素能较大程度的影响核心员工对企业的忠诚度呢，根据美国著名的Mckinsey&Company(麦肯锡管理咨询公司)1998年的一项研究，通过对77家不同行业的200名高级行政人员的调查，请他们列出对核心员工产生忠诚的关键因使核心员工产生忠诚的主要因素集中在公司价值文化、公司的先进管理、工作中有足够的自由度和自治度以及工作具有挑战性等，以上因素的百分比高达50%以上，而高薪酬、工作安全等保健因素得分较低，以上的结果和核心员工的工作特性以及需求特性是息息相关的。通常雇员愿意为一个企业长期服务有两个主要原因，相应地表现为两种水平的忠诚，原因一，雇员主观上并没有强烈地长期效忠于一个企业的愿望，但由于某些客观因素的制约，使雇员在客观结果上长期服务于一个组织。这些客观因素通常与工作环境、工作条件等物质因素有关。如企业拥有高于同业平均水平的工资、优越的工作环境、完善的劳动保护和福利待遇以及企业的优越地理位置等等，这些因素都对雇员构成约束，使雇员为了保持现有的物质待遇和工作而必须留在企业中继续服务，这种忠诚状态就是被动忠诚状态，我们称为低水平的忠诚6。它的最大缺点就在于不稳定性，一旦约束因素丧失，则低水平的忠诚也不复存在。原因二，雇员在主观上强烈的忠诚于企业的愿望，这种主动的忠诚愿望往往是由于组织与雇员目标的高度协调一致，组织帮助雇员发展自我和实现自我等因素造成的。这类因素通常与工作本身和工作内容有关。例如雇员职业道路的发展，员工的持股计划、工作的庞大化和丰富化、和谐的人际关系、员工的成就感和认同感等，这类因素不断促使雇员自我发展和提高，使之不断产生满足感和受到激励，从而不断强化雇员对于企业的忠诚态度。这种忠诚状态是一种主动的忠诚，我们称之为高水平忠诚7。它具有很高的稳定性，在某些低水平忠诚的约束因素缺少的情况下，高水平忠诚仍可以保持，企业最终需要追求和培养的正是这种忠诚。(三三)心理契约理论概述心理契约理论概述1心理契约的概念心理契约这一概念的具体内涵到目前还没有一个统一的界定。心理契约最早出现于二十世纪六十年代。阿吉里斯（Argyris，1960)首先运用心理契约的概念和术语。他使用“心理契约”来描述雇员与雇主之间的关系，但是他却没有给它下确切的定义8。莱文森等(Levinson，1962)在一个公共事业单位的个案研究中，将心理契约描述为“末书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。它被用来强调一种内在的、未曾表述的期望。按照莱文森等人的观点，“心理契约”即雇主与雇员关系中组织与雇员事先约定好的、内隐的、没有说出来的各自对对方所怀有的各种期望。其中有些期望明确，比如工资；而有此期望则比较模糊，仅仅是间接的揭示，比如长期的晋升前景9。雪恩（Schein1980）将心理契约定义为：“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在没有明文规定的一整套期望。”10根据雪恩的定义，这些期望可以是对经济内容的要求，如做了工作就有工资的回报。但是心理契约更强调是无形的心理内容和期望。卢梭和他的同事一起提出了更为具体的心理契约的定义（RobinsonandRousseau1994）。他们认为，心理契约不仅具有期望的性质，也有“对义务的承诺与互惠”。虽然这两个概念看起来有一定联系，但卢梭认为对义务的知觉比期望更强。因此，当这些义务被打破时它们所产生的情绪和极端的反应，都比那些较弱的期望被打破时强的多。打破期望产生失望的感觉，而打破义务则产生愤怒的情绪，并使人们重新评价个人与组织的关系12。本文的心理契约指雇用双方对雇用关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇用双方内隐的不成文的相互责任。依照存在主体的不同，员工和企业之间的心理契约可分为员工心理契约和组织心理契约两大类别。在每一类别的心理契约中又都分别含有“组织对员工的责任”简称“组织责任”或“雇主责任”)和“员工对组织的责任”（简称“员工责任”或“雇员责任”）两个方面。由于组织心理契约的主体难以确定，因此迄今为止的心理契约探讨主要针对员工心理契约进行。即探讨员工对个人与组织关系中对以相互责任义务为主要内容的关于相互付出与回报的主观约定13。2心理契约内容作为一种主观契约形式，心理契约内容可能涉及正式书面合同所规定的那些契约条款，但更多是非正式的、书面合同没有涉及的方面。由于对其界定不同，它所包含的具体内容也会有所不同。即使以同一界定为基础，由于雇用关系的状况不同，心理契约的具体内容也会存在差异。既往的研究显示:薪酬水平、绩效工资、额外福利、工作安全感、培训与发展、晋升机会及工作本身是较多获得员工与管理者认同的心理契约构成要件141516。不少研究者从实证角度对员工心理契约的内容进行研究。实证研究显示，员工认为组织的义务主要归结为七个方面：内容丰富的工作、公平的报酬、成长和晋升的机会、充分的工具和资源、支持性的工作环境和有吸引力的福利；员工认为他们的义务主要集中在八个方面:对组织忠诚、加班工作、自愿做份外工作、接受工作调动、拒绝支持竞争对手、为组织保密、离职前提前告知以及至少在组织工作2年(Rousseau，1990；Robinson、Kraatz&Rousseau，1994；Robinson&Morrison，1997)。Freese&Schaik(1995，1996)以荷兰员工为被试进行研究，指出“组织的责任”包括五个方面：工作内容方面(如工作的挑战性)，人力资源管理政策方面(如制定的规则是否清晰)，激励政策方面(如薪酬、奖金)，个人发展方面(如晋升机会、培训机会)，社会交往方面(如工作受到他人的认可、成为团队成员)19。Thomas(1998)对心理契约的内容进行了调查研究20。调查发现，契约中对员工责任的期望有：忠诚、无私支持、服从、愿意加班、保守组织机密、具有组织公民行为、胜任、稳定、职业化、规范化、守纪律、等等；契约中对组织或雇主责任的期望有：高薪资、绩效奖酬、迅速提升、有培训发展机会、工作稳定、符合生涯发展、人事关怀、工作充实、参与社会联系、人事政策公平、给员工自主权等等。3心理契约特点心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。在预料与期待对方能满足自己某些期望的同时，希望对方产生自己所希望出现的某种行为。心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机与目的如期望组织中获得回报、提升、自我实现等；另一方面反映了组织对员工的一种期望，如希望员工对组织忠诚、尽责、奉献等。可以说，双方的这种期望带有较浓的博弈色彩。心理契约与组织中常见的商业契约相比，具有主观性、个体性、动态性、社会性的特点。首先，心理契约是一套隐含的、非正式的、不公开的期望，是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感受，而不是相互责任的事实本身。由于个体对于它与组织之间的相互关系有自己独特的见解和体验，因此，个体的心理契约可能与雇佣条约的内容不一致，也可能与其他人或者第三方（如组织代理人）的理解和解释不一致（Morrison&Robinson1997）18。当然，某些内容可能在某种程度上为组织所阐明，诸如对组织任职、职业发展机会的承诺等，但心理契约的条款大多是隐含的。比如很多员工期望通过长期为组织工作来换取相应的奖励，但是这样的内容却很少会写在经济契约中，其次，心理契约不是稳定不变的，有极大的变动性；心理契约要受到组织气氛与文化、人力资源管理政策与实践、个体以及他人的经历和社会等因素的影响，从个体进入一个组织开始就会不断的发生变化，他会根据各方面的情况进行调整。一般而言，个体在组织中所处的时间越长，其心理契约涵盖的范围越广，在员工和组织之间的关系上，相互期望和义务的隐含内容越丰富。（四）心理契约与员工忠诚度的关系（四）心理契约与员工忠诚度的关系从前文的相关论述，我们可以看出心理契约所表达的是员工与企业间相互的未成文的和未言明的期望，是隐含于书面契约之外的另一份契约。而从其内容结构与核心员工忠诚度影响因素之间的相互关系来看，笔者认为，心理契约本身就是影响核心员工忠诚度的一个重要因子，只不过其是一种主观的心理约定。心理契约的破坏也一直被看作是员工忠诚度问题的“硬伤”，成为组织发展中的难题之一。大量过去的研究表明，员工对心理契约违背行为的认知与员工异常行为（包括离职、工作马虎等）存在高度正相关；当员工觉得自己满足了组织的要求，而组织却没能履行应尽的义务，这时就可能发生心理契约违背，从而造成员工忠诚度的缺失。他们二者之间的相互关系主要表现在以下三点：1.人因期望而做出选择行为必然因情感而受支配根据心理学家的研究证明，人的决策既基于理性思考但又受到情感制约。但因为信息不对称等原因，情感往往超越理性。而从组织管理的角度来讲，当员工觉得自己满足了组织的要求，而组织却没能履行应尽的义务，这时就可能发生心理契约违背，破坏心理契约也就意味着破坏了员工忠诚度。因为心理契约正是一种期望和内隐的情感维系的结合体。2.忠诚源于信任不再信任，也就意味着不再忠诚，甚至更糟。而无论什么契约的构建，均源于对彼此承诺的信任，至少是对对方有履行该承诺预期的信任。心理契约同样如此。而心理契约与书面契约不同的是，一旦心理契约被破坏，就意味着一种希望的破灭，一种信任的不再。也正因如此，心理契约之于员工忠诚有着非比寻常的意义。波特马金等（2000）在组织和心理契约一书中指出：“心理契约的违反会导致对组织中更多契约的重新评价。”也就是说，如果高于预期，将会产生对组织中更多契约的信任和对组织的忠诚；如果低于预期，结果可想而知。3.忠诚度的提高反过来也有利于心理契约的巩固和良性发展由于心理契约的内隐性，我们无法直接观测到这种相辅相成的良性循环，但我们可以通过一个现象来侧面了解。绝大多数员工忠诚度高的组织，也正是拥有人本理念的组织。他们关注员工的行为结果，更关注员工的心理预期，给员工一种平等的关怀。摩托罗拉前董事长高尔文说：“摩托罗拉是一个家族企业，什么都能改，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。”二、都佳宜公司简介都佳宜公司作为长乐零售业的龙头企业，在本地市场中占有绝对的份额。随着新店的开张，目前两家卖场营业面积已超过20000平米，月均销售额逾千万。2003年开业的时候，公司仅有员工140人（不含导购员），其中行政管理人员26人，截止2007年4月底，公司有员工405余人，其中行政管理人员53人，如果算上卖场导购人员已经有600余人。以下是公司目前的组织构架如图3-1和图3-2：随着公司近几年的快速发展，所属员工也得到了快速发展所带来的诸如工资、福利、待遇的不断提高及办公条件的改善等待遇。但笔者在实习过程中，发现该企业核心员工工作热情普遍不高、跳槽现象严重、损害企业利益的事件屡见不鲜，甚至还出现公司花重金聘用的部分专业人员不辞而别的现象。这些表现与企业创业初所表现出来的那种热情、忠诚、与企业同发展的决心形成鲜明的对比。这些现象和心理值得高层管理深思。诚然，公司的高速发展能够在很大程度上弥补某些管理上的不足，但员工心理的向背是企业能够长久发展的关键。三、都佳宜公司核心员工忠诚度的分析（一）核心员工结构（一）核心员工结构针对都佳宜公司的实际情况，本案中核心员工的界定，主要考虑员工所处的岗位及业务水平。表3-1是笔者在实习过程中通过调查所得的核心员工基本情况表。根据统计结果显示核心员工占员工总数为114405=28.1%。按照意大利经济学家巴莱多的“二八定律”，核心员工集中了公司80%的技术，创造了公司80%的财富，人数却只占20%，他们是公司的骨干和精英，是企业稳定运行和持续发展的基本保证，他们的去留甚至关乎公司的生死存亡。因此，对宇田公司而言，如何提高这占总人数28%的员工的忠诚度对公司的兴旺发展至关重要。（二）核心员工忠诚度现状（二）核心员工忠诚度现状由于种种原因都佳宜公司作为典型的民营企业，经营者本身受限于文化素质，加之对零售企业的运营程序不甚了解，制定和实施经营、发展政策策略时，通常没有考虑到零售企业的特点，采取的措施很少考虑到核心员工的特点；其中公司的经营方针有待商榷，加之之前人力资源职能的缺位，在人力资源方面有很多急需改进，无论从薪酬方面，个人发展空间方面、工作环境、激励等方面，由于未能充分重视核心员工特性的人力资源政策；工作中自主权不够，分配制度中灵活性不够，激励机制中针对性不强，企业文化建设目标不明确，没有形成学习-应用-再学习-再应用的良好学习氛围；公司内部人际关系复杂，管理干部聘用上有一定程度的任人唯亲，使核心员工的忠诚度不仅没有随着在单位服务时间的增长而提高，反而从稳定期向离职潜伏期过渡。而核心员工采取最激烈的措施辞职的不在少数，其中笔者对此做过相关的统计一、低士气。低士气的主要表现为责任心差，缺乏热情，“做一天和尚，撞一天钟”，很难看到为公司付出智慧和体力的那种忘我精神。核心员工将自己的个人利益与企业利益划分的清清楚楚，个人利益斤斤计较，工作表现出例行公事，某些主管级员工甚至出现了多种兼、副业为主的现象。在笔者实习过程中，就有接触过两位经理级员工，他们明确告诉笔者来宇田公司上班不过是想有点稳定收入，他们大部分精力都放在自己经营的店面上。有些员工因自己职务上的便利甚至利用公司的资源发家致富，2005年被公司开除的服饰课采购课长就是如此，利用自己与供应商的资源，在外面经营起了服装店。二、员工腐败。这是员工忠诚度下降的典型表现。采购人员或营运主管在与供应商往来的过程中收受回扣，索取好处，已经是什么秘密，这也是企业经营者一直感到头痛的问题。还有导购员私自打折，员工偷盗等行为，在公司里已经屡见不鲜。而核心员工由于利用自己职务上的便利，这些现象尤其严重。2007年4月底宇田公司进行大盘点，两家店损耗高达近15万，而其中绝大部分属于员工偷窃或人为的破坏。（三）核心员工忠诚度缺失原因（三）核心员工忠诚度缺失原因笔者因职务上的便利从进入公司开始就对员工进行工作随机访谈，以了解员工士气低落、腐败的原因，并在人事部门同事的支持和配合下对近年来已经提出离职的112名核心员工的离职原因进行了分析和统计核心员工离职原因居前七位的分别是：公司管理不佳（51.8%），福利待遇（35.7%），工作无挑战性（34.9%），无升迁机会（30.4%），与主管意见不同（27.7%），工作或环境不适（26.8%），人际关系（25.9%）。笔者根据以上的统计和日常工作的访谈，对核心员工忠诚度缺失的原因进行了分析归纳，具体有以下三点：1.企业自身原因人力资源管理缺位企业授权不充分，核心员工感到缺乏个人发展空间激励机制不够科学有效企业文化建设不成熟世界零售巨头宇田在内部有一种独特的文化氛围，它体现了一种团队精神，一种美国人努力工作、友善待人的精神，我们称之为“幽默”文化。沃尔玛人一方面辛勤工作，同时在工作之余自娱自乐。业内专家认为，沃尔玛的这种文化氛围是员工们努力工作的动力之源，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而作为其追随者，一些中小零售企业往往照搬其文化理论，这种简单的照搬势必让人有削足适履之感。宇田公司在这一点上也不例外，“以为文化就是个筐，什么都可以往里面装”。如搞搞活动、挂挂标语、喊喊口号，大同小异，自以为便是企业文化，造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费。“企业文化意识”远没有形成企业的管理气氛。2.个人原因个人价值偏好忠诚度和个人价值偏好不无关系。从价值观的角度看，有经济偏好的人，行为动机源于经济诱因，工作就是为了经济报酬，所以往往是一切以钱为中心，钱多钱少为衡量标准，能够得到更多的钱，离开企业时就会义无反顾。社交偏好的人，则会顾及行为是否伤害朋友，如果损害朋友利益，给再多钱也不干。显然后者的忠诚度指数高。从个性心理来看，一些个性因素与忠诚度有关，比如处世比较谨慎，待人较重感情的人，更容易产生忠诚，而比较冒险、喜好新生事物的人往往不拘泥于一格。当然价值观也好，个性心理也好，它跟环境的作用、组织提供的条件和背景都是互动的。人际关系问题在企业中流传一句话“为企业而来，因经理而去”，这从一个侧面反映了人际关系在决定员工去留时所起的举足轻重的作用。在满足了基本的薪酬待遇等需求以后，人们需要满足的是社交需要。因而，员工在选择一家企业时会把优越的工作环境，和谐的人际关系状况当作一个重要的考虑因素。从离职原因分析表中就可以看出，有高达25.9%的人离职因为人际关系问题。而相对于一般员工，核心员工在这方面更加容易出问题，是因为核心员工一般都有极强的自尊心，喜好自由，蔑视权威，厌恶专制，他们极易与领导产生摩擦，比如领导的处事风格等。从离职原因数据分析就可以看出这一点，在宇田公司有27.7%的人因与主管意见不合而离职。3.领导原因韩非子有云：“故明主者，不恃其不我叛也，恃吾不可叛也；不恃其不我欺也，恃吾不可欺也，”身为一个好的领导，不能依赖于属下不欺骗自己，而要做到自己是不可以也不应该受欺骗的。要做到这一点，企业领导本身需要具备较高的素质。而宇田公司作为本土典型的民营企业，其经营者很多方面的素质都存在缺陷。首先，不能放开眼量，目光远大。其次，不能知人善任，心脚宽广。现代企业的竞争主要是人的竞争，因此，做好企业员工的录用和使用工作对企业来讲是非常重要的。第三，满足于原有的经验，不善于学习新知识。当今时代是信息时代，新知识层出不穷，需要企业领导以与时俱进的精神，紧跟时代的脚步。如果守着原有的经验不放，不顺应时势的变化，往往会引起员工的不满，从而降低员工的忠诚度。比如：工资、奖金原来对提高员工的忠诚度很管用，但现在仅仅提高工资待遇却不一定能调动员工的积极性。因为，对有的员工来讲，他更看重的是精神上的激励与个人的发展。从以上的分析来看，核心员工忠诚度下降也许从宏观上可以将其原因归结为，市场经济的高速发展，企业本身的组织制度的限制。但是微观角度呢，核心员工忠诚度下降的直接原因是什么？心理契约的破坏也许不是全部的原因，但绝对是最主要的原因之一。近几年宇田公司处于高速发展的阶段，企业高层疲于应付市场的变化，解决生存问题，忽视内容管理，忽视了对员工的心理动机和契约的了解，没能及时的采取有效的激励等手段，以至于最后破坏或违背了单方的心理契约，导致了核心员工的忠诚度的不断下降。所以心理契约管理的好坏，对于提升核心员工忠诚度有非常大的影响。四、心理契约的测评与分析从以上的分析情况来看，主要是对双方心理契约了解不够，没有及时的采取措施，最后导致了核心员工忠诚度的缺失。因此，组织和员工之间心理的互相了解就是问题的关键所在。心理档案将是一个很好的工具，可以帮助组织和个人解决这个问题。针对宇田公司的状况，心理档案的工具主要是采用心理契约内容的测评。通过心理契约内容的测量，可以了解整个企业员工的心理契约状况，以采取相应的措施。（一）问卷设计（一）问卷设计在本案中，笔者主要参考学者陈加州等人所做的企业员工心理契约的结构维度，并根据本案的实际情况，做相应修改。问卷由企业责任和员工责任两个量表组成，每个量表12个项目，共24个项目。问卷由员工用李克特（LikertScale）5点量尺自陈回答。1表示“完全没责任”，2表示“有一些责任”，3表示“有中度责任”，4表示“有很大责任”，5表示“完全有责任”。根据陈加州等人所做的企业员工心理契约的结构维度中企业责任和员工责任又都分为现实责任和发展责任两个责任。这一点在问卷中没有明确的标注出，但在后面会进行不同的分析。（二）测试结果分析（二）测试结果分析在分发问卷时，笔者要求员工分别答题，所以互不影响，保证了问卷的代表性。本测试于2007年4月份进行，共发出问卷100份，获取有效样本82个，有效回收率达82%。下面从企业的现实与发展、员工的现实与发展责任共四个方面进行分析。1.企业现实责任分析根据陈加洲州等人所做的解释，本文将企业现实责任定义为：为员工担负的维持员工当前正常工作生活所必须的面向现在的责任义务22。本次测试共包括六个项目：工作条件、奖金物品、安全环境、尊重员工、听取建议、沟通交流。表3-4是问卷的得分情况。表3-4企业现实责任分析全体样本（82个样本）Mean核心员工（39个样本）Mean一般员工（43个样本）Mean核心与一般员工均值绝对值差异听取建议Q13.843.733.940.21奖金物品Q33.723.603.840.24工作条件Q43.953.854.050.20安全环境Q54.274.084.450.37尊重员工Q104.514.284.740.46沟通交流Q124.324.164.470.31依据表3-4的分析组织的6项现实责任的平均得分都在3.7以上可以看出员工认为这六个项目企业都应该负有中度以上的责任。其中得分最高的是尊重员工其次为沟通交流、安全环境、工作条件、听取意见。而排在最后一位的居然是唯一涉及金钱的奖金物品。现实中宇田公司运用奖金物品的激励方法本来就很少，在收入方面更多的会关心薪资而不是奖金物品，另一方面考虑到本土文化的一个特点，很多员工来公司上班根本不是为了金钱，在这种情况下更需要的是被公司尊重的需要，更需要一个很好的工作环境和工作条件。所以要使员工目前安心的工作，在企业文化以及各种政策的制定方面要考虑员工的自尊心。可以一般员工对企业的现实责任的每个项目的打分均比核心员工来得高。从均值绝对值差异可以看出，在安全环境、尊重员工、沟通交流三项上有显著性差异。核心员工因为工作上的重要性，公司领导与核心员工的交流是较多的，而一般员工这样的机会就少的多。一般情况下核心员工不会有未被重视等感觉，所以核心员工对于这方面的要求就少于一般员工。核心员工也是从一般员工发展而来的，另外一般员工的人数居多，对他们的重视不容忽视，通过这个分析宇田公司在以后的人力资源政策上要重视这部分员工的发展，消除他们的顾虑，从而满足他们的心理契约。2.企业的发展责任分析企业的发展责任定义：企业为员工担负的维持员工长期工作生活所必须的面向未来的责任义务。共包括：稳定工作、福利待遇、加薪调资、文化娱乐、参与决策、绩效奖励六个项目，从企业发展责任的分析表上可以看出，福利待遇、绩效奖励、加薪调资三项明显的高于其它责任。这也反映出宇田公司现实的薪酬情况，处于行业的中低水平。如前面讲的核心员工忠诚度下降原因分析中所提到的，单养家、买房两项以宇田公司目前的工资水平是无法满足的。要使一个员工将自己美好的青春或更长的人生奉献给企业，企业确实要考虑能给员工带来什么？上面的数字已经说明了员工心理的真实想法。要想使员工，尤其是核心员工在企业长期工作，目前待遇、绩效奖励、加薪调资是中小零售企业较好的激励手段。当然，到底每个人定多少合适？行业标准是一个参考，在象宇田公司这样执行保密工资的企业，了解员工心理的价位，就尤为重要。目前很多企业非常重视文化娱乐，在企业内部经常红红火火的举行一些如体育比赛等活动，这些活动是可以活跃员工的生活，但并不能满足员工真正的心理需求，从以上的数字可以看出，文化娱乐的平均得分仅2.78，在员工心中还不足中度责任。表3-5和图3-4还显示出核心员工和一般员工对企业发展责任的不同看法。从均值绝对值差异可以看出，福利待遇、加薪调资、文化娱乐三项上核心员工和一般员工有显著性差异，这三项核心员工的要求都低于一般员工，也同样说明若运用这三个策略更能调动一般员工的工作积极性，更能满足他们的心理契约。3.员工的现实责任分析员工的现实责任定义为：员工为组织担负的维持组织当前正常活动所必须的面向现在的责任义务22。共包括：争创效益、提高技能、遵守章程、忠诚单位、树立形象、恪尽职守六项，得分情况如表3-6。从表3-6可以发现，员工现实责任六项差别不是很明显，都在4.4以上，说明他们都很重要。而核心员工和一般员工在提高技能上有显著性差异，这说明虽然提高技能对核心员工很重要，但一般员工在这方面的需求更迫切于核心员工，所以在公司应多安排一些基本技能方面的培训。而对于核心员工的培训应该更有针对性，比如他们对管理知识和职业生涯规划的需求。本次所做的心理契约内容和问卷测试，内容较概括，有利于公司做整体的分析，了解员工整体的心理契约取向，为公司决策提供依据，为制定各项政策提供参考。作为对每一个个体的心理契约的测量，动态档案的跟踪效果会更加明显和可操作，但限于本人水平和能力，本文不做深入研究。五、基于心理契约提升核心员工忠诚度的措施从以上的分析可以看出要想提升员工忠诚度，尤其是核心员工的忠诚度除了要在制度层面、组织环境建设上打好基础外，还要在组织的管理中落实到位。在各项管理中，心理契约管理又是管理过程的关键，即要在整个管理过程中员工与组织之间建立良性心理契约。（一）心理契约的构建（一）心理契约的构建心理契约的建立以个体与组织之间相互期望的实现为条件，招聘过程是个体与组织初次发生接触的时候，双方以他们所期望的观念来处理这一过程，发生什么和如何发生都将影响到他们之间的心理契约23。可以说招聘是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏将直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此，在招聘过程中，要以忠诚度为导向。首先，要排除跳槽倾向大的求职者，择需而用。组织在招聘中应切忌只因应聘者个人条件优异而择“优”弃“需”。好的并不代表是组织所需要的，有时恰恰相反。SONY公司在招聘过程中通常会采取“70法则”。所谓“70法则”指公司只招聘中等偏上条件的应聘者，而筛掉那些100（条件优秀）的应聘者。SONY认为“优秀”的应聘者往往对组织和自身心理预期过高，不适应组织的用人条件，与所需不符，往往难以留住。而那些“70”的员工往往具有潜力而且能够踏实工作，对组织和自身抱有合理的预期，有利于同组织建立心理契约，进而成为高忠诚度的员工。其次，如实沟通，保持诚信。心理契约被破坏的主要原因就是信息不对称，而招聘过程中双方不能坦诚相待，故意隐藏对自身不利的信息，甚至欺骗对方，往往就会造成信息的失衡。在遇到人才急缺的时候，公司为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致忠诚度的降低。所以，坦诚的招聘态度将是达成双赢性结果的基础。在前面提到的宇田公司去年11月份招进来的20名储干的流失，一个很重要的原因就是承诺，当时负责招聘的副总经理对于应聘人员的工资和晋升要求的统一回答就是“工资，没有问题，试用期依照公司规定低一些，转正晋升后只要你能力强，肯定不会低。”其实作为宇田公司这样的中小企业即使在员工转正后也不能给到员工期望的工资，更何况晋升都遥遥无期。但在招聘过程中，这位副总已经给员工建立了这样的心理契约，可想而知员工在转正后的感受了。这其实不过是企业员工画个只可想而摸不到的“饼”罢了。（二）心理契约的维护心理契约会受文化环境的影响，企业应该加强企业文化建设来维护心理契约。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的命运共同体。企业文化对于企业如同人格对于个人，起着至关重要的作用。企业如同员工的家，只有把这个家建设好，员工才会乐在其中。也可以这样说，企业文化是企业的立身之本，也是提升员工忠诚度的根本。对企业文化的了解和传承与员工忠诚度缺失是密不可分、互相促进的。企业文化的传承是通过故事、仪式、物质象征、语言等方式进行的，而这些方式的传承都离不开与员工之间的交往。而一个流动性比较高的企业是无法进行企业文化传承的，连老员工都未将企业文化内化为规范，又怎能通过交往社会化新员工，而对企业文化的认知又影响着员工的组织满意感、工作满意度和情感承诺。毫无疑问，在员工与企业不匹配的情况下，员工忠诚度更容易缺失。员工流失率越高，企业文化越得不到很好的传承，新员工的社会化越不容易完成，就越容易导致员工忠诚度的缺失。心理契约的维护，关键在于营造以人为本的企业文化氛围。以人为本的现代企业文化，指的是企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上。企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力。现代企业管理理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望，能提供与之工作绩效对称的发展，否则这种平衡是不能维持的25。建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持心理契约创造良好的氛围、空间，增强员工努力工作的热情与信念。当然，这种企业文化的建设，要求企业及其管理者为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的企业氛围。换言之，它要求建立一个以能力发展为价值导向的企业经济体制及其运行机制；还要求每个企业员工把能力最大限度的正确发挥作为自己价值追求的主导目标，并积极为此而努力。在这种文化之下，企业领导与员工上下同心，使经营理念得以落实、共识得以建立、员工忠诚度得以提升。世界零售巨头沃尔玛成功的最主要的一个方面在于他的“以人为本”战略的企业文化。尽管沃尔玛雇员成千上万、遍布世界，企业也造就了多位亿万富翁，但时至今日，企业员工之间的关系仍犹如兄弟姐妹。雇员大多数被称为合伙人，因他们几乎都拥有公司的股份，年底根据股份分红，既是雇员，又是雇主。沃尔玛的口号与零售业大同小异，所不同的是沃尔玛的员工。从沃尔玛“以人为本”战略我们可以看出，是符合员工的利益的，员工努力工作也会使自己手中的股票升值，自然就有积极性工作。或许这种集雇主、雇员双重身份为一身的趋势就是未来企业发展的趋势，值的我国其他零售企业的思考。（三）加强心理契约管理（三）加强心理契约管理面对日益激烈的市场竞争，企业为使其生产效率不断提高，往往会采取培训的方式来提高员工的素质。其实，培训过程也是组织与员工构建及维护心理契约的重要过程。成功的培训不仅能提高员工的绩效水平，还能在培训中使组织文化以及目标进一步渗透到员工思想中去，使组织对员工的预期和员工对组织的预期达到高度的统一，增进彼此的信任度，使心理契约的建立朝良性方向发展，提高员工的忠诚度。但现实中培训往往得不到应有的效果，一个重要的原因就是双方对培训没有达成共识，或者说组织希望从提供培训中获得收益和员工的个人认知没有达到一致。如果组织达不到预想的效果，可能会减少培训。而就员工而言，如果没有在培训中获得预想的结果，如通过培训，技能得到了提高或提升的机会增加等系列情况没有出现的话，员工也可能会以一种消极甚至敌视的态度来对待培训。培训中有一条很重要的原则是，只有个体愿意学习，培训才有效，个体才认为这一计划与自己的需求有关。针对培训低效无效的情况，我们强调在培训活动开始之前，应该有一个讨论和协商的过程，可以用座谈、问卷调查等互动方式，让员工自己将问题提出来，表达出自己的需要。这样的一种方式可以清楚的了解到员工对培训的心理契约，从而使培训取得良好的效果，提高员工忠诚度。对于培训宇田公司现在还在摸索阶段。公司的培训只是根据实际的需要才进行，缺乏连续性和整体的规划，而在培训内容和方式上还有待改进。公司的培训内容基本上是整套照搬好又多、沃尔玛、家乐福等企业的模式，虽然说这些企业的模式经过实践证明是成功的，值得借鉴，但未必适合所有企业。笔者认为应该要针对公司的实情况际展开调查，建立合适的培训体系。而公司的培训方式，基本上是采用传统的讲