CA保险公司绩效考核体系优化设计.doc

CA保险公司绩效考核体系优化设计3 CA保险公司绩效考核现状分析3.1公司人力资源状况3.1.1公司简介CA保险公司是河南省内居于领先地位、专业化的人寿保险公司，营销网络遍布全省，服务网点遍布城乡。目前，河南分公司辖属17家中心支公司、145营销服务部。公司员工人数2247人，营销人员约11000人，为河南省城镇和农村居民提供了覆盖全面的人身保险服务。公司坚持致力于通过提高客户服务质量和服务创新，真正为客户提供满意的服务。目前公司已经开办100余个险种，在健康保险、人寿保险、意外伤害保险等多个领域都有具有竞争优势的产品。公司致力于打造专业化、差异化的服务品牌，加强客户保全、理赔赔付、客户服务电话系统等建设，以客户利益为出发点，充分发挥在当地人身保障和金融作用，为企业树立良好形象。公司不断拓展营销、直销和银行三大销售渠道，各项指标均位居河南省保险市场前列。3.1.2组织架构在企业组织结构方面，CA保险公司采用两级作业，扁平化管理的管理模式。按照职能架构共分为九个职能部门：营销业务部、银邮保险部、直复营销部、市场及企业发展部、计划财务部、人力资源部、合规及法律部、客户权益部、系统技术支持部。总经理室下面根据部门职能分别设立部门经理，按照部门直接对部门内员工进行管理，为减少管理环节，部室内部不再分级。总经理室直接对部室经理进行考核，部室经理直接对员工负责。CA保险公司的组织结构层次扁平化，便于保障管理有效性，工作分配和结果评定由上级对下级进行考核，薪酬调整、职位晋升、职能权限、学习培训等方面，则根据考核评定结果对下属考核对象进行运用。3.1.3公司员工总量和结构分析在人力资源管理中，员工总量与结构是最重要的要素之一。为更好的研究CA保险公司的人力资源现状，故从CA保险公司人力资源部门获取全司内勤员工的基本情况表，并按照学历和年龄对员工进行分类汇总，统计结果如表3-1 CA保险公司员工基本情况表：这里要指出的一点是，保险公司中直接面对客户进行营销的人员称作是保险代理人，即传统意义上的销售员（外勤），属于保险公司营销业务条线，也是保费来源。代理人的绩效考核以业务规模、团队管理为基础，与后援业务渠道的内勤人员情况不同，考核时应注重差异化细分考核指标制定。代理人作为单独经营个体，与保险公司签订的是代理合同。由于外勤人员流动性大，数据缺乏准确性，故不再列表分类。CA保险公司截至2012年底，有内勤人员2247人。从年龄结构来看，员工主要年龄段分布在31-50岁之间，30岁以下的年轻员工也占很大一部分，说明保险行业相对其他行业虽然起步晚，但具有大量年轻人才充满活力，属于新兴产业。从学历结构上看，大学本科占比65. 79%,说明大学生毕业后很大一部分涌入保险业，同时也可以印证以上观点。由此可见，CA保险公司人力具有朝气、结构也较为合理，为以后的发展提供了基础优势。3.2 CA公司绩效管理模式CA保险公司的绩效管理体系主要是以平衡计分卡为基础，考核指标通过财务、客户、内部品控等方面综合评价，为公司战略提供可操作的标准。现行的绩效管理体系对业务渠道和后援渠道分别进行考核。但在具体实施过程中，由于部门职能的不同，业务渠道的管理层习惯将重点放在业绩指标的量化考核上，而后援渠道则较为看重客户服务、内部品控等指标上。3.2.1绩效管理的目标和基本原则1.绩效管理目的CA保险公司现行绩效管理体系在操作过程中，根据各部门的职位说明书中职责描述分别设置考核指标，并按定期对其工作表现进行考核，考核结果应用于员工薪酬调整、职级晋升等方面，公司和员工发展目标通过这种机制统一起来。通过对员工工作达成绩效目标情况监督，用以评估和预测公司总体达成目标状况。CA公司业务渠道条线主要承担经营业绩方面的考核指标，而非业务的后援部门则根据部门职能侧重于服务等方面指标。所有部门都需要进行考核，业务渠道的业绩指标制定以去年完成情况为基础并按一定比例提高，然后将总指标根据各中支公司规模再按照一定比例逐级分配给各支公司，然后支公司再把指标分配给业务人员。非业务渠道部门相对考核侧重点则不同，是按照岗位职责履行情况做出评价，一般来说业务部门压力较大，但也容易做出一定成绩，非业务部门则相反。不管员工处于那种渠道，宏观上绩效管理的最终目标是提高员工工作效率，为公司总的经营目标提供保障，帮助公司健康发展。2.绩效管理基本原则CA保险公司现行绩效管理体系的基本原则是首先以达成总指标为基础，业务渠道和非业务渠道的员工分开考核，过程及结果必须公幵、真实、公正。3.2.2员工绩效考核方式CA保险公司的绩效管理评定由两部分组成，分别为领导评价和绩效管理小组评价。领导评价主要是由员工上级领导对其平时业务工作表现进行评价；绩效管理小组评价由部室主任和人力专员组成，主要是对平时表现及兼职任务表现等评分。员工上级领导（一般为部室经理），首先按照当年公司细分给各部门的总指标再进行划分，分别对应于各月各人，明确每个人的工作目标，然后上报人力资源部审核、备案。所有部室员工依照分工进行考核，最终由上级领导给予评价。绩效管理小组成员则主要考核员工的非日常工作情况，比如配合其他部门兼职工作、借调等，为了更全面反映员工的工作情况，作为考核的一种补充手段，全面衡量员工绩效考核。员工在绩效考核过程中，属于被动接受者。其主要职责是达成部门细分后的KPI指标，并按照要求参与绩效考核各个环节，最后领导向其反馈考核结果。3.3绩效管理流程首先各职能部门在年初时，会根据去年各项考核指标完成情况来制定第二年考核指标，该指标完成情况将作为年终人力资源部对部门整体考核结果的依据。各职能部门每月初制定当月计划方案和工作行事历，并定期向总经理室分管总汇报工作进度，实时掌握公司具体工作情况和进度。每个季度也需要进行定期汇报工作进展情况，并对之前工作进行反思，查漏补缺，并根据核查结果进行调整。年终总结时，员工上级领导会根据其工作表现打分，人力资源部根据这个分值并结合绩效管理小组打分加权平均后得出最终结果，考核结果应用于员工薪酬评定。3.3.1绩效管理对象及指标设定业务渠道与非业务渠道部门都分别考核财务指标、核心能力指标、服务质量，但由于其考核侧重点不同，所以在此分别描述：1 .业务渠道营销人员绩效考核指标：(1)业务部门主要考察的财务指标是费用率，即全年保费收入与总费用的比值，该数值越大考核结果越好。年初公司根据去年保费收入及费用制定今年目标，然后经过拆分至分支机构的渠道，以此执行并定期检查。综合费用率=全年保费收入/总费用(2)保险公司业务渠道主要由营销业务部、银邮保险部和直复营销部组成，根据各个条线的特点，会根据其性质分别制定不同的指标来驱动业务目标达成各业务渠道核心能力指标如下：(3)服务质量非业务部门服务对象内部用户比重较大，除客服电话、理赔、保全等需要跟外部客户沟通等，主要是对其他部门和非业务部门的支持。年终考核时部门间会相互打分，来反映部门整体表现情况。3.3.2年终绩效评分调整和分布比例规定1.年终绩效考核员工上级领导负责给员工的全年工作表现表现打分，结合绩效管理小组打分加权平均得出最后得分。打分标准如下：(1)减分标准：根据工作中出现差错、客户投诉等情况分项，依照其造成的后果进行扣分，每项分值10分，扣完为止。(2)加分标准：根据工作中表现优秀、客户评分和对公司有积极影响等情况进行分档，每档分值10分，加分项目需由部室经理上报至人力资源部审核。2.绩效考核结果绩效考核经过加权平均计算得出结果后，员工的考核等级分为A、B、C、D四个等级，如表3-2员工绩效考核等：3.3.3考核结果年终应用绩效考核结果主要应用于年终奖发放和薪酬职级调整。年终奖方面，非业务部门年终奖与公司业绩不挂钩，按照考核结果对应标准发放，业务部门则按照公司业绩发放年终奖，所以非业务部门年终奖相对来说比较稳定。非业务部门考核标准对应系数如下表：4绩效管理体系存在问题及原因分析自从CA保险公司成立以来，其一直采用稳健经营的发展模式，不像其他公司那样大规模设立网点、开设分支机构、迅速占领市场的模式，主要还是稳扎稳打的来保证公司平稳运营，虽然发展速度不快，但其凭借着坚实的基础在当地市场也具有强大的竞争优势。目前公司采用的绩效考核管理办法与公司的发展模式比较适应，能够较好的引导员工完成积极完成个人考核指标，促进公司总指标达成。随着行业内其他公司竞争冲击以及2008年公司由于管理层人员更换，公司的发展战略幵始转变方向，从以前以扎实业务发展为立足点，稳步提升产能，转变为大规模设立网点、开设分支机构，提高市场占有率。与之前对比新的领导班子风格较为激进，比较注重提升公司盈利能力，并以此指定公司总考核指标及战略发展方向。随着公司的转型发展，现行的绩效管理体系渐渐的有些与公司发展不相匹配，不能很好的支持公司总发展指标，显得有些力不从心。4.1现行绩效管理体系中存在的问题4.1.1各层级对考核认知存在隔阂公司各层级对现有的绩效管理认知程度存在差异。由于个人情况的不同对公司考核指标设定目的并不完全能够理解，所以在绩效管理过程中存在不少问题。首先公司新领导班子对现有的绩效管理体系所发挥的功能不满意，觉得未对公司发展形成足够的推动力，支持力度欠缺，需要继续提高员工工作积极性；部室经理则认为转型后公司总发展目标相比之前提高过大，一时难于应对并完成新的指标，不仅没有起到积极促进作用反而更像是紧缩费用的手段；对于员工来说，在绩效管理过程中只能被动的参与考核，对与考核指标设立、考核流程优化等并不能参与并提建议，考核结果往往只是上级领导给予的分数，并不能真正反映工作情况，也不能真正了解到自身工作中存在的不足，缺乏自身提高的自省机制，长时间下去容易让人产生考核不透明、流于形式等看法。另外目前考核指标与公司发展策略不相适应，在公司大幅度提升业绩的情况下，非业务部门考核结果并不与其挂钩，缺乏相应的激励机制；对于业务人员由于以往的稳步发展的工作模式，又成为其积极拓展业务的绊脚石，不能够充分发挥其业务能力。公司当前的运营个环节中间存在一定隔阂，并不能充分发挥实现绩效管理的作用。4.1.2考核指标缺乏合理性部门经理在总公司指标细分至每个员工的过程中，员工并不参与指标设定，只作为考核指标执行者。在员工接收到当年考核指标时，已经成为成文的考核规定，无法提出意见进行优化改革。根据双因素理论中保健因素的特点，在指标设定合理时员工执行起来比较能配合工作，但在设定不合理时会导致员工抱怨，甚至缺乏工作积极性。另外，大部分金融机构业务部门与非业务部门考核是完全隔离的，也就是说公司业绩好坏与非业务部门没有直接关系，也就是通常意义上的所说的“内勤待遇比较稳定”。但这种设定实际上并不合理，因为公司业绩提高主要是由业务部门努力结果，但其后续客户服务，保单维护，保险理赔等工作量也会随之剧增，但是考核模式并没有对此进行奖励机制，最终导致非业务部门对公司业绩并不关心，缺乏工作积极性，而业务部门又认为内部不配合工作，一旦出现问题就相互推托，内外无法达成一致。4.1.3考核依据欠缺公平绩效考核指标及考核评价都主要由部门经理负责，权利过于集中，虽然还有绩效管理小组评价作为参看，但其加权影响对最后考核结果并不大。这种考核模式存在一定的不合理性，欠缺公平原则，在考核过程会受到部门经理的主观意志影响，导致结果容易产生误差，偏离考核实际该有的结果，甚至会无法达到考核应由的激励效果。另外，部分职员工作职责跨越本部门，其直接上级领导无法全面掌握其工作情况，考核打分也会存在不公平、不客观的情况。领导和沟通能力不同领导对于相同问题本身就存在差异，这种考核模式并没有相应的规避机制。而且部门经理打分一般会受员工近期表现影响较大，忽视了上半年的表现，经常会出现员工在年底考核前积极工作的假象，在这种情况下得出的分数也往往有失偏颇。4.1.4缺失绩效管理保障措施CA公司考核并没有一套完整、全面的考核系统记录员工在整个考核年度周期内的实际工作情况，以至于考核结果无法做到真正意义上的公开透明、令人信服。所以需要一套考核系统作为后台支持，实时记录员工的工作情况，并定时向上级领导汇报工作进度，完成情况，以便上级领导对部门整体工作进度有一定了解，可及时对各种问题做出相应调整。这样不仅可以促进员工之间竞争意识，促使员工反思工作中存在的问题和不足，并及时改正、提高。对于考核结果不管是否公平、是否能令人信服，员工个人都无法改变，如果考核存在不合理的情况又不及时更正，会打击员工的工作热情，甚至对整个公司都带来负面影晌，公司内部各种风险因素都可能会被激化，所以需要对考核结果评价流程进行优化。4.2现行绩效管理体系存在问题的原因分析4.2.1各层级对考核认知存在隔阂的问题分析公司各层级对绩效管理考核认知存在一定隔阂，导致该问题的主要原因是公司目前发展模式与现有的绩效管理体系脱节，缺乏有效的统一性。CA公司现阶段绩效管理对于各阶层员工再说都是十分重要的，但是其指标从制定、细分、再细分、考核等流程中并不能及时适应公司发展战略的调整，执行起来效果不佳，让人感觉有些力不从心。现阶段的绩效考核只注重考核的结果及考核结果的应用，缺乏激励机制、专业化培训和员工自省等，导致整个管理系统闭塞、陈旧。领导班子注重业务部门保费收入业绩和非业务部门后援服务质量，但却无法把两个渠道内外相互结合起来，不管从表现形式还是内部联系，都是各成一套体系。对于基层员工来说内外渠道无法相互配合使其在各自岗位上也会收到约束，无从发挥其能力，不能更好的完成工作、提升个人能力，不利于职业生涯的发展。对于考核制度本身也存在先天的缺憾，即没有效的上下沟通渠道，也没有评定结果申诉机制，久而久之，绩效考核对公司年度战略目标达成的支持性，以及其自身实际考核功能性，都会遭到质疑。4.2.2考核指标缺乏合理性问题分析根据多中心治理理论所描述的，企业绩效管理应该借鉴其在公共决策中的形式，强调面向基层，使决策中心下移更贴近个人单位，并且在多层次展幵决策以及控制。鼓励个人参与企业绩效考核决策，把个人变成绩效管理中的重要参与者。通过这项改变促使外部制约机制形成、促进科学性和民主性的决策。所以，企业领导层应该考虑将公司总战略目标分解到个人的过程中鼓励员工参与部门及个人目标制定，并经过公开公平的方式进行沟通，这样达成一致的目标员工才能真正的信服。另外，业务部门和非业务部门之间不能形成良好的沟通，考核制度及指标也将他们相互隔离，导致业务部门只关心保费收入，忽视客户服务、保单质量、风险投保等问题，而非业务部门则只关心自己内勤工作是否完成，对公司业绩完全不予理睬。所以应该在这两个渠道中完善考核指标，达到相互配合的目的。笔者认为应该在业务渠道中加入服务质量、客户满意度等指标，在非业务部门中加入公司业绩的考核指标，使两者考核指标相互渗透，最终达到不仅要做好自身工作也要学会如何配合对方工作的目的。这样公司上下才能齐心合力实现公司的经营战略目标。4.2.3考核依据欠缺公平的问题分析CA公司现阶段考核结果主要来自于部门经理年终评价，这种模式下直属领导对员工工作情况较为熟悉，评价也最为直接，但其也存在权利过于集中，考核依据渠道较为单一的缺点。容易受到个人主观判断的影响，仅通过部门领导单方面提供考核结果来判断员工表现，略微欠缺客观性、公平性。对于一些借调、兼岗的员工考核更应该从制度上加以明确，应根据其工作内容、岗位、强度等多方位信息综合考量，在完整性和全面性方面加强绩效考核工作。例如，员工跨部门工作时应由2个部门经理分别打分，并根据其工作强度加权平均后得出最终考核结果，这样才能相对客观地反映员工的工作表现。部门经理在任命提拔过程中经常只注重其业务、业绩水平，对于其管理能力指标很少有要求，也缺乏相关绩效管理执行情况约束机制。在绩效考核过程中，对部门经理执行考核评价过程的情况没有被评估机制，属于考核监督的盲区。4.2.4缺失绩效管理保障措施的问题分析绩效考核工作应该是贯穿整个年度考核周期，所以需要对员工平时工作情况做出完整、全面的考核系统记录，但是CA保险公司绩效管理工作更多是基于领导印象，无法做到真正意义上的公开透明、令人信服。如果绩效考核拥有绩效管理保障措施作为后台支持，实时记录员工的工作情况，部门经理和员工可以依据该系统定期进行工作总结，以便对部门整体工作进度有一定了解并可及时调整发展策略。绩效管理系统作为考核管理后援支持十分重要，但一个完善的绩效考核制度需要申诉机制作为补充。在考核结果面前，员工只能接受所得分数，当存在质疑与不满时也没有相应的解决办法，长期这样会使员工对待工作产生消极态度，降低工作积极性，影响下一阶段的工作，进而产生不良的恶性循环，既影响个人发展也不利于公司目标达成，甚至激化公司内部各种风险因素。所以申诉机制应作为绩效管理制度的补充加入绩效考核流程中。5绩效考核体系优化设计及实施保障5.1设计目标和原则绩效考核管理的主要目的是运用一套能与公司发展战略相互映衬、配合的绩效管理制度，通过考核指标将战略目标与个人绩效目标联系起来，并与公司经营、业务开展紧密相连，为战略目标的实现提供有力的保障。5,1.1绩效管理的目标对于目前的CA保险公司来说，绩效管理体系不仅要使考评制度与公司发展战略相一致，而且还要在绩效管理制度上实现系统化、科学化，达到以下目标：1.实现以效果为导向，竭力达成公司经营目标，增强核心竞争力；2.不断促进激励员工的工作产能，提高团队整体业务水平；3.引导上下级之间沟通交流，提高凝聚力，提升整体作业能力。5.1.2建立绩效管理的原则1.战略目标相映衬原则。公司各个岗位目标以CA保险公司的战略目标为指弓丨，以客户为中心，促使员工将更多的精力转向有价值的工作。2.兼顾公司长、短期利益发展原则。全面考虑财务、营运、客户服务等多方面的指标，运用平衡记分卡方法将考核过程和结果有效的结合起来，兼顾长期利益和短期利益相结合。3.保持沟通原则。可以采用员工与管理层共同制定目标的方式，管理层定期与员工进行工作回顾和沟通，及时了解工作进度，确保部门及员工绩效目标按时达成。为提高管理的透明度和客观真实性，人力资源部应建立沟通反馈机制，使管理层与员工之间定期进行沟通和交流。4.客观公正原则。考核过程及结果应以客观事实为依据，减少并避免各级管理层对下属考核时主观偏见，对待每一位员工都应公正公平。5.差异化原则。应根据各部门、专业岗位的工作职能的特点细化考核指标，公平真实反应不同部门、岗位员工的工作绩效表现。5.2绩效管理优化思路和组织程序5.2.1绩效管理优化思路为使公司当前战略目标与现行绩效考核管理体系相互匹配、准确反映，通过对其进行分析、评价，所以绩效管理体系的优化思路如下：1.应根据公司当年确定的战略目标设置考核指标。战略目标应由上而下进行层层细化分解，最终通过各级沟通反馈，把细分后的考核指标真正落实到每个部门、每个员工的身上。2.绩效管理应该是一个持续不断循环的过程，绩效考核仅仅作为绩效管理整个工作流程中的一个环节。在实际工作中，绩效管理应贯穿整个业务发展周期，自始至终，公司全体阶层共同参与战略目标达成的同时，不断地对考核进行监督和反馈，以提升绩效管理的效果。3.合理设置规划考核指标，指标的权重系数应与真实的工作内容和要求相匹配，同时考核内容要客观真实。5.2.2构建绩效考核制度企业绩效评价制度的构建，需要有一套组织程序，才能推进企业的绩效考核工作，组织程序主要由以下4点组成：1.首先应明确在绩效考核工作中的负责人与考核对象，并设计考核制度与流程；2.在将公司战略目标逐级细分到部门，并再细分到个人的过程中，需要考虑考核目标应如何确立。3.在制定绩效考核的方式、指标、标准和流程过程中，考虑采用360度评估法、KPI关键指标法和平衡记分法等方法综合评价。4.应定期对企业战略目标达成率进行监督评价，并将结果反馈给各有关部室经理。5.3编制岗位说明书5.3.1职位描述职位描述是关键绩效指标设定的依据，是绩效管理的基础工作，指对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容并以书面形式对此进行记录。制定部门职责需要遵循以下3点原则：1.部门之间职责无重叠原则。各个部门之间的工作时间和职责范围应明确划分，尽量避免出现重叠，减少一事多部门管辖的情况，确保公司正常运营。2.上级工作范围包涵下级原则。上级部门需要在职责范围中包括下级部门的工作，以防止多部门共同管理的情况，责权明晰可以杜绝部门间摩擦，有助于提高工作效率。3.分权管理原则。在上级工作范围包涵下级原则为基础上，还应在管理过程中要求不能越级越权，各级领导对下一级别员工进行管理。这样管理可以使工作在各个部门和员工间进行有序分配，有效提升部门内工作分配及合作。5.3.2职位分析职位分析是指以描述形式把某职位有关的信息进行格式化罗列，以便能更直观了解、获得该职位信息的过程。它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的职责以及这些职位任职人特征的程序，其表现形式是岗位说明书。某一工作的相对价值量可以通过岗位说明书获得准确资料并进行判断。所以建立绩效管理制度的基础工作是职位分析。职位分析包括以下五个环节：1、目标选择与组织在目标选择与组织阶段，主要明确以下问题：选择工作岗位分析人员、确定信息收集的类别和范围、选定工作系统、建立工作岗位分析的组织系统、确定取得工作信息的使用目的。2、方案设计方法方案设计主要是指对工作程序、活动内容、工作职责权限和工作时间消耗分布状况等与工作相关具体内容进行的设定。它便于在短时间内客观地了解该岗位的具体信息，也便于收集分析管理职位的信息。从工作的任务结构和活动内容出发，研究工作的职责权限、工作的规范、报酬因素、工作的执行标准以及工作的任职资格，适用于以体力劳动为主或熟练性的工作和职务。3、分析所收集的信息分析所收集的信息的工作主要由收集和分析信息两部分构成：1)收集信息主要是针对工作内容、工作的职责、专业知识、工作经验、适应的年龄、教育程度、作业环境、所需的人员素质品质等方面信息进行收集。2)信息分析则是对工作名称分析、工作规范分析、工作环境分析、任职资格分析等四个方面。分析的目的是为了进一步对工作岗位的性质、内容和标准等进行规范。4、结果表达结果表达主要是表述工作分析结果方面的内容，主要由工作执行标准、工作说明书、报酬文件、工作族文件四部分组成。1)工作说明书。在工作岗位分析中工作说明书是最基本、最重要的文件，为公司招聘、绩效考核、薪酬和培训等提供基础支持。2)工作执行标准。是用来考核、指导、监督员工工作执行的基础性文件。它与工作说明书不同的i内容更为细致、更具有操作性。3)报酬文件。是确定工作等级和薪资标准的基础文件，是实现公平分配的基础。4)工作族文件。实际上是一种分类文件。它把工作性质大致相同，所需员工素质大致相同的工作归并为一组，以便工作的调换。5、结果运用在结果运用这阶段主要有制作各种具体应用文件和培训文件使用者两项内容。员工选聘的录用文件、培训的文件、发展的晋升文件等都属于应用文件，是为了达到促进工作岗位分析结果使用的目的。培训文件使用者是一项非常重要的工作，不仅要求各级管理者学会如何使用文件，而且要求工作的执行人员也必须了解工作说明书的内容。6、运行控制在整个工作岗位分析过程中需要有控制活动，及时修正运行过程中的各种偏差，尤其是在遇到理解有误或行动力不强的情况下，控制的作用就凸显出来了。此外，当工作岗位增减、职责调整时，要对相关文件的内容及时修改，确保文件的准确性。5.4关键绩效指标KPI关键绩效指标(Key Performance Indicator),简称为KPI，指把考核对象的绩效化分为若干个关键指标进行考核。对员工进行考核时，所设计的关键指标应该具备SMART原则，保证考核指标规范化、科学化、具有实际可操作性等，绩效考核流程公开、公平与公正。关键绩效指标的设定须与企业的战略目标挂钩，为战略的成功实施提供一套与战略实施紧密相关的关键指标来作为基础保证。5.4.1关键绩效指标的设计与工作岗位相关的工作指标涉及方面十分广，但并不需要考虑所有的工作指标，为了使考核工作更具有效率，所以KPI指标在考核中重点是针对具有代表性、重点的、能反映工作实际情况的指标。“往往在公司内部同级职能部门考核指标大同小异，大同是指KPI指标（保费、利润）都一样，权重相近；小异仅在行为项目上，赋分模糊，不能反映工作的好坏。”?关键绩效指标最主要功能是以引导员工依照绩效考核标准进行工作，逐步达成阶段目标，为公司总战略目标服务。所以，KPI指标的制定过程就是公司总战略目标细分过程。关于CA保险公司战略目标设定,应先参考往年业务数据和考核指标并以此为基础，结合当年的战略目标设定绩效目标和KPI关键指标，然后逐个对所确定的绩效目标和KPI关键指标进行分析、讨论，最后以投票的形式筛选出最能支持公司战略的绩效目标和KPI关键指标。其中KPI指标可以从财务、策略、渠道、行为能力等方面进行选取。1)财务是反映公司运营状况的主要指标，原则上财务类指标所占比重不应低于50%。具体指标有：首年年缴标准保费、新保单利润率、首年亏损率、理赔赔付率、综合费用率、承保费用率等。2)策略方面主要是由与业务经营相关，对业务发展有影响的指标，这些指标对公司提升经营效益起着重要作用。例如：短期意外险首年年缴标准保费占比、客户投诉率、保单首年持续率、新单退保率、到期期缴率等。3)渠道方面主要是考察业务渠道业绩驱动因素方面的指标，也可以侧面反映该渠道运作情况，考核针对对象主要是业务员和银邮保险网点等。例如：保险代理有效人力、保险代理有效人力占比、银邮网点活动数、银邮网点活动占比、业务员流失率、有效人力人均保费收入等。4)行为能力指标是指根据员工级别制定不同的指标。对初级员工能力考核时所制定的指标应对学习、行动、客服质量和沟通技巧等方面能力进行考察；对公司中高层员工的能力考核指标设定要求则更为严格，除之前初级员工考核标准以外，还增加了团队凝聚力建设、组织协调能力、决策能力、风险控制等方面考核。5 4.2 KPI关键指标设计原则之前已提到为使考核指标规范化、科学化，绩效考核过程公开，KPI关键指标设计应该遵循SMART原则。这样设计出的KPI关键指标才具有可执行性，更好的贴合实际情况，迎合企业的战略目标，为战略的成功实施提供一套与战略实施紧密相关的关键指标来作为基础保证。SMART原则主要包涵5条标准，并由这5条标准的单词首字母的缩写组成，详见下表：5.4.3 KPI关键指标的确定步驟企业绩效考核制度的可操作性需要有合理的考核指标配套支持。考核指标是绩效管理制度中最关键的步骤之一，对绩效管理的过程及最终的效果将产生直接影响。关键指标是由公司总战略目标层层细分至公司、部门和员工层面，具体步骤如下：首先，依据年度公司战略目标和发展规划将年度目标来指定公司发展指标，指定指标应涵盖财务、客户服务、业务发展等可以反映公司发展的方面。比如财务方面应对利润率、标准保费收入、综合费用率等设置指标；客户服务方面则较注重服务结果反馈，所以需要对服务满意度、客户留存率、保单失效率等进行衡量；业务方面则比较注重渠道规模和渠道活动率方面指标，所以考核主要针对网点有效人力、有效网点比等。其次，在对公司目标进行细分之后，各职能部门需要根据公司目标细分结果，有针对性的设置部门考核指标。比如核保核赔部，主要工作是负责新保审核、保险理赔等服务流程，故需要对其审核时效、投诉率、差错率、承保率、新单撤保率等设置指标。最后，基层员工的绩效考核指标制定是根据部门指标通过细分过程，并参照岗位职责说明书制定，所以员工绩效指标是公司考核指标的根基，是公司目标实现的基础保障。参照以上步骤举例CA公司的KPI关键指标确定，首先应依据公司战略细分公司指标，如下表所示：5.5基于绩效考核的管理方案5.5.1绩效管理目旳与原则绩效管理的目的是通过对员工进行考核为手段，引导员工工作积极性，提高和改善工作产能，最终达到提升公司的经营绩效、向公司战略目标的实现提供有力保障为目的。绩效管理过程中考核应注意公平、公正、合理，考核最终结果表现为员工薪资调整和晋升等。绩效考核管理是由公司结合目前发展战略而制定年度经营目标，自上而下进行层层分解，达到公司、部门与员工指标相互统一，所以考核应严格以考核指标为准，所以绩效管理应遵循一下原则：1)围绕目标，层层分解：绩效计划应根据公司战略指标及年度重点工作的整体要求，有效支撑目标达成；2)主管负责，过程管理：由直线上级负责下属员工的绩效管理工作，强化过程管理与辅导反馈；3)正态分布，强制排序：在同一考核分布群内，员工考核等第正态分布，强制排序；4)有效激励，强化牵引：薪酬激励与组织绩效、个人绩效双挂钩。5.5.2绩效管理的运行规则1.个人绩效指标设定指标细分：是指自上而下对年初设定的公司战略目标细化分解，并在细分经过上下级沟通，最终将指标落实到每个部门、员工身上，通过目标细分使员工缋效指标与公司总考核指标紧密相联。指标设定：指标设定参照SMART原则，即必须是明确的、可衡量的、可达成的、相关的、有时限性的。指标标准：考核指标应细分到可以衡量的标准，而且指标中应包含目标达成程度、完成期限等标准，方便年终考核参考和评分。指标重要性划分：指标设定应该按照工作内容的重要性和紧急性进行排序，并对重要工作加重考核权重，区分主次，保障重点工作完成率，更好的推进公司战略目标。指标设定须考虑考核工作的重要性和优先性，据此对考核指标增加考核权重并罗列排序，区分主次。指标分类：指标设定须区分重点工作和日常工作，工作结构占比应视职位及工作性质而定。CA保险公司日常工作与重点工作结构占比按照职位划分如下表：根据员工的年终绩效考核结果，公司应根据年度考核结果，对员工进行次年度绩效调薪：年度考核结果为“A的员工，目标收入横向上调2档（超出带宽的，上调4%)；年度考核结果为B的员工，目标收入横向上调1档（超出带宽的，上调2%)；年度考核结果为D的员工，目标收入横向下调1档（超出带宽的，下调2%);年度考核结果为E的员工，目标收入横向下调2档（超出带宽的，下调4%)。基于绩效考核结果的薪酬调整是一种可衡量、可操作的公平方式对员工进行激励效果。3.职级晋升和职位调整美国哈佛商学院库克教授曾提出的“人才创造周期”理论，该理论主要讲述员工在同一个岗位上的创造力初始呈现出上升状态，但在达到顶峰后其创造力开始逐渐衰落。所以人才创造周期把员工能力发展周期分为探索期、发展期、停滞期和衰退期四个阶段，因此在员工工作创新力衰退期到来之前如果及时对其进行岗位调整，可以提高其工作关注度、学习能力等，保障工作效率。?在实际工作中，部门经理可以对员工进行定期间绩效分析，对工作表现优秀并且稳定的员工进行晋升。当发现工作表现较差，不能胜任或不适合该职位的员工，应及时査找原因进行职位调整，确保合适的人做合适的事。4.为培训提供依据人力资源部门应对近几年考核结果进行汇总分析，通过汇总整理这些信息，能够发现了解员工中工作某些薄弱环节，并为以后制定培训方向提供有针对性的依据。培训的主要目的是让员工更好的完成岗位绩效目标，并且通过对员工进行职业技能培训、专业知识培训，可以进一步有针对性旳对优秀人才进行培训，为公司今后的发展储备人才优势。所以，有针对性的实施培训需要参考绩效考核的结果来制定，追求人力资本投资收益最大化。5.为绩效管理系统的改进提供依据为绩效管理系统进行修正提供了数据支持，人力资源部应通过绩效考核收集各个环节的信息，并及时得到员工反馈。各项工作目标的权重可能也会随环境因素的改变而改变等等，因此要及时对绩效管理系统进行调整。?不断对绩效管理优化和完善，对公司发展战略不断达成提供了坚实的后盾。5.6新绩效考核方案在实施过程中的保障措施5.6.1新绩效考核方案实施旳准备工作绩效管理实施过程应包括绩效计划、绩效评估和绩效反馈等三个重要环节，充分准备和规划各环节，这是成功实施绩效管理方案的先决条件。1.绩效计划绩效计划是主要实现高水平工作效率的首要条件，用于引导员工行为规范。员工可以通过绩效计划了解该阶段的工作安排和考核指标，以及会遇到的困难和阻碍。为克服这些困难和阻碍，部室经理应根据工作计划制定员工的KPI关键指标，引导员工通过努力达成考核目标。其中绩效计划制定分为三步：(1)绩效计划准备阶段参照公司的年度战略发展计划，部门经理在年初为本部门制定年度工作计划并以考核指标的形式下发。员工也可以从中了解到公司年度