安维斯公司绩效考核方案优化.doc

安维斯公司绩效考核方案优化第三章安维斯公司绩效考核现状评价3. 1公司简介安维斯（无锡）橡胶减震器有限公司成立于1994年，是德国安维斯集团在中国的独资企业，主要生产销售汽车橡胶金属减震器及橡胶密封件，主要客户是一汽大众、上海大众、华晨宝马、武汉神龙等国内大型汽车制造厂及西欧、北美汽车制造商。是上海大众公司德国总部指定的国内生产制造商之一。是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国家高新技术企业。目前公司拥用员工350人，其中研发人员占35%， 50%的人持有大专以上学历，其中硕士以上学位5人。员工队伍年轻化，平均年龄在35岁以下，有一部分是80年代的新生代，还有少部分是90年代的人，年龄结构说明这个团队是个富有朝气活动的团队。公司的组织结构图如下图2:3. 2安维斯公司现行绩效考核方案各个国家具有的不同文化背景使其在绩效管理体系中具有一定的特征。例如:德国运用专长型考核，其非常重视专长和实际能力的测评【221，可以有效的提高工作工作效率。不能仅仅从表面进行考核，而是要深入本质，挖掘所有员工的潜在能力。安维斯公司各职能部门较完善，能够协调运作，符合公司日常运转的需要。其人力资源部门职能非常完善，主要有人力资源规划、员工的招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系六大模块。该公司的考核体系同样具有考核机制、激励机制、考核结果的应用等价值。1、采用平衡计分卡考核方法目前安维斯公司的绩效考核体系主要是采用平衡计分卡考核方法纳入绩效考核体系，通过四方面的考核维度宗合考评员工的绩效行为，引导安维斯公司员工积极主动的参与绩效考核，提高工作业绩。采用平衡计分卡绩效考核是公司对部门、员工完成年度目标任务情况进行的综合性考核，它是以年度经营任务指标和部门年度工作计划为依据，采用此方法首先要设定关键考核指标和对应分值及奖罚措施，按照既定的考核程序和考核办法定期进行考核，并运用考核结果实施奖罚、晋升、调薪等。表1列出了绩效指标。见年度绩效考核表（分三类表格），满分为100分，额外加分总分允许超过100分。(6)考核程序每年1月1日由人事部发放至各部门部门主要考核指标、年度绩效考核表。各部门负责人参考部门主要考核指标，进行考核。每年1月5日完成自评。每年1月7日各部门负责人完成本部门员工的考核，并与员工进行绩效面谈。各部门汇总考核表至人力资源部。人力资源部汇总员工建议及汇总全体人员考核分数给总经理。(7)考核等级分配表5分配比例只适用于工人。考核结果将作为人事管理、升职、调薪、年终评先进/优秀、奖金分配的参考资料，存入本人人事档案。(10)年终奖金分配总经理根据汇总的全体员工考核分数进行审核。奖金分配以总经理审核后的分数为依据。上年度内请病、事假达2个月的，只能评为C级，且按月折算年终奖金。劳务工享受年终奖金分配的80%。(11)考核要求为保证考核工作的公开性和严格性，参与考评者须遵守以下几方面要求：不徇私情，力求评价公平；不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评议；以工作中的具体事实为依据，而不是根据其档案资料（学历、工龄、年龄、性别等）进行评价；注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成绩以及工作中所表现出来的能力；以公司大局为重，切实对每一位员工做出客观、公正的评价。2、部门与个人绩效等级之间的关联性部门与个人绩效等级之间有着极大的关联性。就好比汽车上的两个主要的齿轮，它们之间的切合关联度就代表着它们之间的关系有多密切。从考核目标的设定来看，采用自上而下分解目标的方式直接将部门目标分解到个人的方法，在现实中难以执行，并且考核过程中难以兼顾彼此。目标分解后，降低了个人对团队、部门绩效的责任感，降低了员工之间的团队协调与配合作用，减弱了部门的整体凝聚力和战斗力。此外，当个人绩效和部门绩效产生冲突的时候，员工很难确定是保证个人绩效还是部门绩效。考核结果表明，部门负责人的管理水平以及员工之间的素质，这两方面的差异，导致了各职能部门之间整体绩效参差不齐，进而会影响员工的个人绩效和薪酬。不同部门负责人对下属员工及其自身的要求也有差异，这种差异导致了绩效考核工作的主观性，造成考核标准的不同，也将影响员工的个人绩效和薪酬。这两类现象严重时可能动摇企业的整体绩效管理体系，导致整体绩效优秀的部门负责人为了维护本部门员工的相对公平，保持他们的积极性，从而采取一些措施缩小这种差距，从而降低对自身及下属的工作要求和考核标准，以寻求与其他部门的相对平衡；而员工则会采取消极态度，慢慢失去追求更高目标的热情和动力，因为好坏之间差异不大。此外，部门绩效相对较差的员工的压力降低，导致其不主动寻找并不断改进自己的缺点，以至于工作能力无法提升23。所以必须要加强部门之间的团队合作，上级与下级之间的相互配合，才能有效执行公司绩效考核体系。把握好部门与个人绩效等级之间的关联性，力求公平公正公开。3、绩效考核方案的运行在制定明确的绩效考核方案之后，怎样才能有效执行绩效考核方案呢？安维斯公司制定了一套运行原则。(1)客观性原则要根据设定的考核指标对其进行客观公正的评价考核，杜绝出现主观臆断以及因个人情感出现的误判。(2)常规性原则考核具有常规性。(3)成长性原则考核的最终目标不是处罚，而是推动员工及团队的成长与发展。(4)开放沟通原则考核者要和被考核者进行直接的面谈，明确指出并解决被考核者在具体的工作中存在的不足。3. 3安维斯公司绩效考核中存在的问题安维斯公司的绩效考核方案主要是采用平衡计分卡考核方法进行考核，虽然该方法是较科学的考核方法，当今有部分企业都在使用该方法进行绩效考核，但是对于安维斯公司员工绩效考核存在着许多问题：员工工作说明书与工作职责不相匹配；绩效考核过程中沟通不畅，没有让员工真正了解绩效考核的重点和目标；公司经营目标与各部门目标设置不相匹配，有些部门没有设置目标；考核者素质能力满足不了绩效考核工作的开展；人力资源部门虽然重视绩效考核工作，但没有设置申诉渠道；考核的指标与公司的发展不匹配。1、工作分析不足（员工工作说明书）员工工作说明书是人力资源管理中非常重要的一个文件，人力资源管理的其他工作都要以此为依据。安维斯公司在进行工作分析时，各项工作展得有声有色，但到真正用的时候，却发现使用效果较差。由于对工作分析不足，工作说明书不够完善，工作分析各主体之间又存在沟通障碍，使得工作分析陷入员工恐惧的误区。只看重工作分析的形式，不重视工作分析的内容和结果。对工作分析的结果也不加以更新。在这复杂多变的环境中，安维斯公司管理人员同时没有意识到顺应变化的重要性，他们把工作分析看作是一次性的工作。实际上，工作分析是有时效性的，企业在某一阶段的发展情况适用某类员工工作说明书，当企业的各种情况发生变化时，工作分析也应随之变化，也就是要进行新一轮的工作分析124】。2、缺少沟通，对绩效考核方案的认知不全，具有一定的偏差性较为有效的沟通是事半功倍的，无效的沟通事倍功半。整个绩效考核体系主要针对组织或员工某阶段的工作成果、工作目标进行绩效考核。企业在制定了一个目标后，会将这个目标分解到各部门，而各部门负责人又将部门目标分解到每位员工。员工如果不具备足够的能力或理解力，很难达到组织及个人目标。当然，在目标实现过程中也缺乏对被考核者的指导和信息沟通。一般，被考核者认为绩效考核是约束他们的，所以就容易感到不安，他们既想获得高分，又担心被人排挤，又害怕暴露自己的弱点，所以，在绩效考核的自评过程中，许多员工给自己打满分，自评失去相互比较。有时考核结束后，考核者直接找被考核者签了即可，忽略了与被考核者的沟通；为了节约时间，不评分时与同一岗位的员工一起沟通，这样的沟通是无效的，致使员工的个人绩效指导工作成为一纸空文。管理人员绩效考核时常常对生产一线的员工持怀疑的态度，因为管理人员与一线员工接触较少，了解的信息不够全面，考核时不根据员工完成任务情况，仅仅根据自己的感觉去评价。此外，有些管理人员认为绩效考核过程对员工工作能力的推动作用不明显，如何避免绩效考核引发的负面作用才是重中之重。如果宣传不到位、沟通不畅，将导致考核者与被考核者间的信息不对称。员工和基层管理者往往忽视绩效考核的作用，把绩效管理当成了双方的负担，导致绩效管理效果与预期目标相距甚远。3、没有给各部门设置目标由于没有给各部门设置明确清晰的目标，而只是将公司经营目标模糊地传达下去，导致每次绩效考核的时候似乎都会把企业搞得鸡犬不宁：人力资源部的员工进行表格发放、回收、统计工作，却不能对考核存在的偏差进行控制；经理们因为碍于情面，而对强制分布、末尾淘汰犹豫不决；员工为薪酬和升值惴惴不安，对考核结果存在异议，且将其归为人力资源部的问题。要想改变这些问题，就必须给各部门设定明确的绩效目标。4、考核者的素质不能满足绩效考核工作的需要安维斯公司前身是一家民营企业，后来被德国公司并钩，至今已有17年的历史，有部分基层管理人员是从工人提拔上来的，他们的思想没有与时俱进，素质能力也没有跟上时代的步伐，尤其是对80后和90后的员工管理更应该采用科学的管理方法，而不能一味的根据历史经验来管理。往往考核者没有客观的对绩效进行全方位、立体化的评价，有些考核者品德修养不高、理论知识不广博，导致绩效考核工作开展不顺畅。对考核者缺乏针对性培训，这无疑增加了问题的出现。合理的选择考核者，对利于绩效考核工作的有效开展。首先考核者要有认真的工作态度和负责的工作心态，要做到公正、公平、公开。在工作中严格遵循考核规范，杜绝不好的工作风气，注重自身的素质体现。5、反馈机制不完善，无申诉渠道被考核者若对考核结果有异议，不能直接与上级主管沟通时，应该建立申诉渠道让员工有处可诉。安维斯公司由人力资源部负责推行绩效考核方案，方案设置较科学，但却没有建立一套工作流程或表格让被考核者可以申诉。考核的结果并没有有效的反馈给被考核者，并与其沟通，考核者只是被动接受考核结果，无法了解自己的优缺点。虽然在考核过程中有绩效面谈环节，但具体的面谈方式没有明确，导致部门负责人只是告知被考核者考核的结果，被考核者非常希望知道这个结果的原因，但是又不敢多问，怕考核者对自己产生不好的印象而影响下一阶段的考核评分。被考核者对考核结果有意见时不愿意与考核者沟通，要么留在心里埋怨，要么消极怠工，从而影响个人及组织绩效。人力资源部应该监督考核者与被考核者进行有效的绩效面谈。通过绩效面谈，上级主管可以让下属了解自己是否达到所设定的目标，行为态度是否合格，对优秀的员工加以表扬，对绩效差的员工给予鼓励，并帮助其制定绩效改进计划，员工也可以在完成绩效目标过程寻求上级的指导和协助，同时部门领导向员工传递组织目标。沟通有时要进行多次面谈。这样有助于管理者在绩效周期结束对员工的绩效进行考核。6、绩效考核指标体系不完整生产一线工人通常采用计件工时制，即依据定额完成工作目标，评定绩效水平。绩效考核方式比较单一，以完成合格产品的工作数量计入绩效结果中，缺点是不利于其个人发展和提升其他方面的素养。对于销售及服务人员，考核指标过于简单，没有将业绩与考核工资、提成挂钩。只是一味的追求短期目标，在员工的个人发展和能力提升方面缺乏广泛关注。对于管理人员的考核指标主要是定性方面的，而这些也是难以考量的。3. 4安维斯公司绩效考核方案实施存在问题的成因1、员工队伍素质参差不齐安维斯公司发展历史较长，公司福利水平居市场中位，有部分员工是公司开业元老级的人物，文化知识水平较低，管理意识不强。对公司制定的绩效考核方案表面上会遵照执行，但实际上还是会按照自己的历史陈旧的工作经历和观念在做事情。有时还会在新人面前倚老卖老，还会形成小团队。部分岗位员工不能符合岗位要求。公司地处苏南经济发区，靠近上海国际大都市，人才济济，流动性大，公司专业技术人才引进的研发人员素质较好，但稳定性不强，新员工往往需要较长的时间适应工作的和理解绩效考核，增加了人力资源考核的工作量，增强了工作难度。2、职位说明书不够完善被公认为工作分析创始人的德国工效学家罗英特（Walter rohmert),在总结他几十年的设计工作研究的基础上，提出了工作分析工效学调査法1251。而职位说明书是工作分析的结果。工作分析是分析者利用合理的手段，直接收集、综合比较工作的有关信息，为企业制定特定的发展战略、目标，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动或过程P6i。工作分析使得各个职位的工作职责清楚明朗，避免了互相推卸责任的现象，从而提高工作效率。表6是安维斯公司设计工程师职位说明书，从该职位说明书看出，该表格内容过于简单，没有很详细的描述该岗位完整的工作职责。3、绩效考核培训不到位由于基层领导对绩效考核认识不足，实施绩效考核方案时，基层员工对绩效考核的方式、意义、运用等相关知识没有得到培训，因此基层员工对绩效考核的认知只停留在表面上，绩效考核也只流于形式，基层领导只是单单评分。而基层员工培训的重点是：根据自身情况，制订一个相符的绩效目标；合理分配各个指标间的比率；保证制定的目标对自己的工作具有指导意义，并且经常的检査回顾自己的绩效目标是否达到，以绩效目标来激励自己，指引自己的工作方向。对于管理层而言，除上述培训内容外，还必须学习监控员工实现目标情况、与员工进行沟通的方法方式、避免考核中出现诸如近因效应的措施、以及如何应对不同类型的问题员工1， 28 。4、没有反馈渠道，没有申诉渠道实施绩效考核时，只是人力资源部召开会议，发布考核流程(表7)，并没有各小组坐在一起直接讨论交流沟通，也没有与被考核者就评价过程与结果进行有效的沟通交流，缺乏必要的反馈机制。考核前也没有进行公示，这样不能确保考核的真实性和可信性，基层员工也没有申诉的渠道。5、绩效考核方案运行过程中存在的问题一是沟通问题。考核者与企业之间的沟通是实施过程中的关键问题。考核小组在制定考核目标时没有与企业很好的进行沟通，以致考核过程中对企业的引导和协助作用很少，更没有起到绩效改进的作用。员工遇到问题或目标发生改变等问题时需及时向部门主管报告，主管也要就不定期的了解员工的目标执行进展，形成一个闭合的双向沟通环节。二是推动问题。考核推动仍然非常重要，除了考核小组的强力推行外，企业中高层的强力支持也是值得提升的。三是监控问题。人力资源应在启动考核目标确认的阶段就开如监视考核工作。6、绩效考核体系缺乏系统性每个体系都强调整体性，绩效考核体系各组成部分都要围绕企业经营整体目标来实现并有效配合。由于对工作分析不足，两部门工作职责不清，责任归属不明确，就会影响部门之间的团队合作。由于不同的人对于考核目标的松紧程度把握不同，导致有些部门考核成绩差，但却是很优秀的人；有的部门考核成绩好，但员工却很一般。这就是部门、部门负责人、一般员工绩效考核脱钩所造成的现象，挫伤了部门和员工工作的积极性，不利于公司整体绩效的持续改进与提升13?1。第四章安维斯公司绩效考核方案调整与优化设计安维斯公司必须解决以上问题，进行公司绩效考核方案优化设计，构建一套员工满意、企业实用、便于考核与管理的绩效考核方案。4. 1安维斯公司绩效考核方案优化设计的原则绩效方案优化设计的总原则是：绩效方案必须与企业文化、经营理念和战略目标相一致。(1)实用性原则。制定适合于本企业的绩效考核方案。绩效考核方案应该通俗易懂，文字言简意赅，越节省时间越好。管理者们需要的具有实用价值的绩效考核方案。如果不实用，这个方案也就失去了价值，同时违背了管理者的初衷。(2)公平性原则。绩效考核工作不应该有徇私舞弊的现象发生，也不能凭情而打分，更不能靠哥们关系拉分，自始至终都应以公平公正为原则，否则会起到相反的作用。同事之间人际关系较为复杂，自私、偏袒等因素的存在在一定程度上制约了考核信息的公平性。没有绝对的公平，但如果没有公平性的保障，考核就失去了意义。考核过程中就会出现诸如首因效应、晕轮效应等，不同考核者对于标准的把握松紧程度有所不同，这些因素都一定程度上降低了考核的客观性与公平性Pil。(3)定量与定性相结合。定性指标因缺乏度量在执行过程中难以把握，而定量指标容易操作和实现，但工作量较大。应当将定性和定量指标两者相结合，互为补充。(4)零距离原则。绩效考核是为了找出员工在工作中的优点和不足，扬长避短、与时俱进，而不是为了制造员工之间的差距。管理者们应该思考如何缩短员工之间的差距，提高改进计划，使得他们都能按照组织计划的要求做事，按期完成企业经营目标。(5)分层原则。根据各岗位的工作内容工作性质不同，通过一定的标准对所有员工进行分层，然后有针对性实施考核，这样效果才会更加理想。借鉴西方先进企业通常使用的全视角绩效考核机制，即通过上层领导、同事、下层领导等多种考核角度对被考核者进行评估，但该种考核机制也存在一定的缺陷且考核工作量相当大，成本也较高，考核工作繁琐。所以，企业选择考核方式，一方面要根据企业自身的规模和运作特点选择，同时还要考虑考核的环境和具体的岗位。安维斯公司采用直接领导考核基层员工的绩效考核方式较为单一，这显然是不合理的。总之，不同考核对象和考核内容适用不同的方法原则。在制定绩效目标时，必须兼顾员工自身的发展及其职业规划，将个人目标与组织目标统一起来，实现个人和组织的双赢【321。4. 2绩效考核方案调整与优化设计该公司现行的员工绩效考核体系在5年前开始使用，相对成熟，实施效果也不错，各级部门已经接受了现行绩效考核方案，故无需彻底推翻该方案，应该以现有绩效考核体系为基础，循序渐进，逐步改善，强化培训，加强过程控制，重视业绩质量。关键绩效指标将总体战略目标分解为可操作的具体目标，将员工工作与公司的发展战略紧密相连，个人绩效与部门绩效之间、公司整体效益相衔接，使得员工目标明确，有效发挥了绩效管理的指导作用1331。因此，以平衡计分卡考核方案为主，结合关键绩效指标考核理论，形成一个系统的、完整的、适用于安维斯公司的考核体系。4. 2. 1部门绩效考核目标与工作分析的调整公司整体目标确定后，将目标分解到各部门，各部门将绩效考核目标细分到每位员工。部门绩效考核目标与员工绩效考核目标挂钩，不能独立开来。部门职能职责是各部门员工修订自己的工作分析的纲领，在它的范围和指导下各自分工协作。因此部门绩效考核目标与工作分析是紧密相连的。制订部门的岗位职责，使得各部门工作有了明确的责任和目标，从而保证考核的客观性和公平性。如表8供应链部门职责。工作分析的主要内容是收集与员工及工作状况的一切详细资料，主要目的是为人事决策提供参考。工作分析需分析工作岗位的五大特征：工作输入特征、输出特征、关联特征、转换特征和动态特征。工作分析的对象包括岗位责任、资格条件、工作环境以及与工作相关的其他方面信息。如表9行政专员工作分析表。4. 2. 3绩效管理过程体系的建立设计思路：提高绩效的有效途径是有效进行绩效管理。绩效管理不仅可以促进质量管理，还可以推动人的能力的提升和潜能的发挥1341。把绩效考核上升为绩效管理，着重对绩效管理过程体系进行梳理和设计，强化考核前后的工作。(1)建立绩效考核流程月度绩效考核流程是在公司总体绩效考核流程基础上设计实施的。见图3。(2)绩效计划的制定让全员参与绩效考核的制定。在考核前，增加员工参与制定绩效考核方案的环节，收集和汇总各方的意见，提高沟通效率。(3)绩效考核的实施不仅员工和客户都参与评分，同时同事之间也相互评价，并合理调整自评和互评的权重。现行考核体系中的自评通常只做为参考，而直接上级的评价占主导地位。同时也增加了销售和服务人员增加对于客户的评价。如表15绩效考核权重表和表16同事互评表。(4)绩效沟通体系设计主管实施考核方案前与每个下属面谈，咨询员工的想法和意见，并利用例会制度，定期讲解整个部门考核方案，并与员工进行探讨，让员工作总结，做下期计划。人力资源部定期将各部门考核情况整理成简报，纳入公司每月一期的新闻期刊上。这样，员工可以同时知道自身的考核情况以及部门的考核结果，从而有利于部门间的协作。完善公司述职制度，规定中高级管理人员每半年对该阶段的工作进行述职，从而加强了各级员工间的沟通与交流，互相理解，化解矛盾。(5)建立申诉渠道，完善反馈体系绩效考核反馈必不可少，它对员工能激烈和提高的作用。公开绩效结果往往导致被考核者不会积极的接受负面考核结果，造成抵触情绪。但要把绩效考核反馈系统，设计成一种类似咨询诊断活动，而非评判过程，从而实现绩效评估的有效性。考核结果反馈方案为：在一定范围内公开月度考核结果，将年度考核结果进行公示，员工有异议可向部门提出，部门根据反馈意见与员工进行沟通，再反馈至人力资源部。员工也可直接向人力资源部反馈，由人力资源部针对普遍问题组织员工培训，必要时报批上级修订考核结果。绩效考核申诉流程图，如图4，利用公开结果和沟通交流两个措施，保证绩效考核结果的公平、公正、公开，减少考核中存在的问题。神上的激励也是为了企业能够长久发展，保持竞争力服务的。因此，激励机制应围绕一定的目标来进行(351。通常情况下，不同类型的员工对不同激励因素的反映不一样，而相同激励因素对同一类型的员工的激励效果也存在差别。同一员工在不同的激励措施下的激励效果不一样(361。因此，应当在分析公司现有激励机制的基础上，根据员工的绩效考核结果，灵活运用不同的激励措施，从而提高员工工作的积极性，激发其潜在的价值1371。(1)激励策略通常而言，一切内心要争取的条件，如欲望、需求、希望、动力等构成人的激励。企业通过各种激励手段调动员工的积极性，激发其创造力，提高企业的活力。激励应遵循人性化策略，按照员工的自身情况采用相应的激励措施。此外，批评、处罚需注重人性化，重在教育感化。育人激励：帮助员工制定职业生涯生展规划，鼓励员工建立雄心，培养员工树立成功的心态，不断向上级学习，提高自身能力，培养良好的习惯。重用激励：给员工委以重任，同时给予重压，要鼓励员工任务虽难，但能成功，指导员工把大任务分散成小任务。一旦不成功，不再施加压力，而是给予肯定和鼓励。多宣传成功，少宣传失败。多制造机会，让更多有有机会成功。奖惩激励：没有奖惩就没有差别，就会出大锅饭现象。实施奖惩要真实慎重，且奖惩要适度。物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合，同时要把握好力度。(2)激励措施表17。(3)优化薪酬系统为了现体员工薪酬分配的公正性、激励性，应综合考虑决定员工薪酬的各项因素。对外还要具有竞争力1381。建立以岗位工资为主的基本工资，采取当期与未来结合，稳定与变动结合，岗位与能力结合的系统化的工资结构，推行岗位工资制首先要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。中层管理人员按职责与贡献取得报酬的办法。对研发人中实行收入激励政策。实行科技成果奖励办法。4. 2. 5强化组织和团队绩效考核员工个人目标的完成与所在团队的整体工作密不可分，相辅相成。除了针对员工个人工作的指导和考核外，还应注重团队的绩效。团队间的相互合作对刺激员工的工作热情具有较大的积极作用，充分发挥个人潜能。该公司采取了以下措施-(1)工会在年底组织才艺展示晚会，以团队的方式举行节目比赛。(2)公司每月举行6S评比活动，以责任区域为团队，以总经理为首举行6S检查，评选出每月之星，张贴在光荣榜上。(3)销售人员的评比内容在个人销售业绩的基础上增加省区间的评比，每年12月根据销售目标，在各省区开展业务完成率、客户满意度等方面的的竞赛，不仅提高了总体成绩，也培养和锻炼了组织领导能力。(4)生产车间岗位增加评比优秀班组，评选明星班组，给予集体奖励。鼓励先进，督促后进的员工、班组提高改进。每年进行一次。4. 3与现行绩效考核体系的比较(1)整体分析比较。修改前工作分析不够系统，而改后的绩效考核体系更加系统、适用，个人目标清晰，部门责任分明，并将个人目标与组织目标有效结合，促进个人和团队绩效的同步提高。修改后考核指标更加精确，目标更加清楚。原有考核体系内容单一，过度强调结果，忽视对过程的控制，新的绩效考核体系重视过程的控制。通过合理的沟通设计，提高了考核的效果，提高了公正性，提高了全员参与性。(2)考核结果的比较分析。原有的考核办法基本上建立在奖金和工资的基础之上，考核手段过于单一。与原有的考核方法相比，新的绩效考核体系的考核结果运用范围更广泛，把员工的调动、晋升、培训、工资、职业规划等方面与绩效考核紧密挂钩，使人力资源管理与绩效考核密切结合，提升了企业人才的竞争力，同时也满足了员工个人的自我发展。(3)激励机制对比。原有的激励方法比较单一，效果不明显。主要是工资、奖金，其他福利只有工龄补贴、生日补贴、交通补贴。而节日慰问、生日庆祝、关心员工家庭红白事等激励措施不能达到满意的效果。通过革新，将公司的福利和激励构建成一个完整的系统，这样效果更明显，功能更强，具体措施如在物质待遇增加了岗位工资、科技成果奖、高新技术奖、月度奖、销售业绩奖等，更增加了许多精神方面的鼓励。如增加员工体检项目；鼓励参加社会活动，增强社会责任感；新春联欢晚会，才艺比赛，每月之星家庭受邀聚餐等。(4)薪酬结构比较。原有的薪酬结构简单，只有基本工资和奖金，改进后增加了岗位工资、绩效工资、月度奖金、工龄补贴、科技成果奖、贡献奖、交通补贴、6S奖金、职称补贴。设计更加科学合理，更加突出了人才的重要性。第五章绩效考核方案实施保障措施绩效考核体系优化完成以后，离不开周密的策划和实施过程中的控制，为了能够有效实施优化后的绩效考核过程，必须建立具体的、可执行的绩效考核保障措施。5. 1将绩效考核制度转化为企业文化价值取向企业文化就象一只无形的手，牵引着人力资源发挥巨大的潜在能量。它具有引导、规范、凝聚和激励的作用。它能激发员工创造工作热情，培育员工对企业的认同感和使命感的精神，产生超常的激励效率139l。充分发挥企业作用，在企业内部鼓励员工追求优秀绩效，将企业文化作为约束和规范员工的行为工具，用企业文化去化解绩效考核过程中的矛盾纠纷。必须建立和完善绩效考核体系，将考核制度化，保证绩效顺利执行。此外，良好的沟通在关键指标的分解与制定过程中具有主导作用，因此，必须将沟通制度化，从而确保关键绩效指标的有效执行?重视人的培养，高度重视激励员工主动性和创造性。企业应努力将员工的个人成长与企业发展统一起来，重视对员工的培训，促进员工发展。同时，企业给员工一个看得见的目标和价值取向。制订完善的薪酬制度和员工成长规划。企业文化如同软件，企业制度如同硬件,二者是互补的。企业文化是企业在生产管理过程中逐渐形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象体现的总和。我们要激励员工的学习积极性，在企业内部建立一个学习型企业作为企业奋斗的动态目标，通过开展一系列有针对性的培训活动，显著的提高企业员工的专业知识技能，发挥工会、党组织在精神文明建设中的优势，不断加强企业的向心力和凝聚力。努力形成有自身特色的企业文化，并加强氛围。要有目的性的建立与绩效管理关联的企业文化，