中信银行兰州分行客户管理方案.doc

中信银行兰州分行客户管理方案三、中信银行兰州分行客户管理现状及面临问题(一)中信银行兰州分行介绍中信集团是中国改革开放的总设计师邓小平亲自倡导和批准，由前国家副主席荣毅仁于1979年10月4日创办的。作为中国对外开放的一个窗口，中信集团按照国家的法律法规和方针政策，通过吸引外资、引进技术和先进管理方法，在诸多业务领域进行了卓有成效的探索，取得了良好的经济效益，为国家的改革开放事业做出了重大贡献。目前已成为具有较大规模的国际化大型跨国企业集团，拥有包括中信银行、中信证券、中信国安、中信出版社、中信重工在内的44家子公司，2009年以222亿美元的收入，列世界500强第4巧位。1987年2月，经国务院批准，中信集团成立了中信实业银行，总行设在北京，2005年H月更名为中信银行，2007年4月在香港和上海同时上市，2009年在全球金融500强中排名78位。中信银行兰州分行是甘肃省“招商引行”战略的成果，2009年7月28日正式开业。短短几个月以来，以独特的竞争优势、先进的经营理念、优质的服务和创新能力，迅速打开了兰州市场，各项业务得到了快速发展，截止2009年底，存贷款余额双双突破30亿元，为支持地方经济发展做出了积极贡献。中信银行兰州分行充分发挥中信集团在实业、信托、保险、证券和资本运作等诸多领域的资源优势，紧密结合区域经济发展特点，紧紧抓住国家扩大内需，甘肃省建设循环经济区，实现产业转移的历史性机遇，按照甘肃省“中心带动，两翼齐飞，组团发展，整体推进”的经济发展战略，大力实施“一头两翼，立足甘肃，辐射宁青”的区域发展战略，积极支持传统优势产业改造和升级，有针对性地加大对基础设施建设、生态环境建设、特色优势产业、自主创新、循环经济的信贷资金投放力度，大力支持甘、青、宁地区的优势行业和优质企业率先发展，力促实现银、政、企和谐共进，双赢运行。(二)中信银行兰州分行客户管理现状.中信银行兰州分行客户资源中信银行结合自身的特点和发展战略确定了将“双优双主1”的公司银行客户和高端个人客户作为主要的目标客户策略，目前，兰州分行的客户群主要包括:(l)以省市财政为主的机构客户一是省市两级财政这一机构负债的“龙头”，目前已在该行分别开立了“进京上访保证金返还”专户和“政府采购”专户，还有部分专户的开立正在办理当中;二是甘肃省国资委、发改委、国土资源厅、兰州煤田地质局、甘肃省粮食局、卫生、教育等财政预算单位开立的各类专户沉淀了大量的对公存款。这些客户拥有较多的闲置资金同时几乎没有什么融资需求，是各家商业银行重点争抢的负债业务对象。(2)大型企业客户主要是选择在当地具有影响力的企业集团、跨国公司及500强企业等。这类客户对金融产品的需求非常丰富，除了主要的项目贷款、企业存款外，还有国际结算、发行企业债、对公理财等业务需求。目前有酒钢集团、白银有色集团、甘肃电投、甘肃省交通厅等客户。截至2009年12月31日，己对大型企业客户授5户，授信额度120亿元，累计实现贷款投放20亿元，己投放贷款客户经营良好，贷款分类为正常，不良率为零。(3)中小企业客户客户的规模不是衡量客户是否优质的标准，大客户中有不好的企业，中小客户中也有非常好的企业，据有关部门统计，目前有20%的大企业现金流出现问题，20%的大企业资产负债率超过80%，20%的库存超过250/0。因此，选择并培育一批优质的中小企业客户是对客户群体的有效补充。甘肃的优质中小企业客户主要包括国民经济的基础性行业，快速发展、渡过创业期、处于上升期的朝阳行业，产业配套完善、区域或行业竞争优势显著、可持续发展能力和抗风险能力较强的企业。白银稀土、方大碳素、建新实业、西北矿业、华天科技、星火机床、佛慈制药、正林食品等一批中小企业己与该行开展多种业务合作。其中为方大碳素新材料科技公司提供了财务顾问协议、国内、国际信用证、国内信用证付款融资、“资金池”理财产品等多种金融服务，实现了银企双赢。汽车行业和钢铁行业是现阶段我国国民经济的支柱型产业，两者具有的共同特点是从供应商、厂商、经销商到终端用户有一条完整的产业链，这种“链式网状”的商业生态，客观上要求有专业的金融公司提供专业的服务。中信银行凭借敏锐的市场捕捉能力和较强的金融产品创新能力，较早的开发出产业链金融服务产品，兰州分行开业之初就成立了汽车金融、钢铁金融专营中心，目前已与10余家汽车经销商开展业务，共计授信金额合计14250万元，开立银行承兑汇票12122万元，吸收保证金存款3788万元;与30家钢材经销商开展业务，开立银行承兑汇票4700万元，吸收保证金存款1200万元;同时为甘肃省木材总公司、兰州酒钢宏顺物流有限公司两家仓储企业提供物流金融服务。(4)高端个人客户从对私业务发展角度看，中国居民财富的迅速增长为银行发展零售业务创造了有利的市场条件。据统计，到2008年底，居民储蓄余额已达到22万亿元人民币。有关机构预测，目前中国大陆可管理资产在100万美元的富裕阶层人士已经达到40多万人，控制着全国上万亿美元的财富。未来几年，这一财富的规模仍将保持13%以上的增长速度。到2015年，中国将拥有四百多万个富裕家庭(家庭年收入超过25万元人民币的城市家庭)，而按照家庭年收入超过1万美金，拥有4万美元资产这一界定，中国大约有3000万个中产阶级家庭。由于富人群体和中产阶级的投资机动性和增值需求较强，倾向财富管理等服务，因此对发展个性化和多样化得零售银行业务带来机遇。该行目前拥有50万以上客户144户，吸收储蓄存款3.1亿元、管理资产4.13亿元。2.中信银行兰州分行服务资源(1)业务部门组织架构为尽快提高兰州分行的业务发展能力，按照公司银行业务和零售银行业务两条主线，组建了包括产品经理、客户经理、理财经理、主线管理人员的专业化客户管理及服务队伍，通过组织开展对入行人员的集中培训、强化训练、跟班学习和工作融合，建立有效的激励约束机制进一步激发员工潜能，打造了一支优秀的团队，能够为各类客户提供快捷、专业、便利的金融服务，为做好客户服务工作提供了保障。(2)金融产品在长期的经营发展中，中信银行依托中信品牌和中信集团综合经营平台的影响力，与下属金融子公司加强产品开发和业务合作，丰富了产品种类和金融服务解决方案。目前，兰州分行除了开展传统的对公对私业务外，在投资银行、现金管理、产业金融、国际业务、资金资本、托管业务、网上银行、出国金融、私人银行等业务上形成了自己的特色。(三)中信银行兰州分行客户管理面临的问题.客户基础薄弱银行客户基础直接影响其竞争力与发展水平。在2009年宏观形势发生重大变化，区域内市场竞争空前加剧的情况下，该行客户基础薄弱的不足体现的比较明显。一方面，该行资产类客户储备明显不足。今年政府投资拉动政策带来了信贷业务发展的机遇，但该行由于缺乏客户储备，贷款投放虽然取得较快发展，但与目标要求还有差距。另外，贷款客户主要集中在钢铁、有色、交通、电力和城市基础设施等少数几个行业，其中，钢铁类客户占比约为20%，机构类客户占比约为16%，火力发电类客户占比约巧%，客户集中度高的问题较为突出，这对该行的健康快速发展十分不利。另一方面，负债类客户基础明显薄弱，此外，余额1000万元以上的机构类客户，近期以来其户数基本没有增长，也表明该行负债类客户基础有待进一步加强。.营销工作不够深入对机构类客户的营销不够深入:在机构类战略客户的营销中，对客户需求的挖掘还不够全面，除重点开发客户的存款需求外，对于客户的个性化、多元化的需求照顾不全，因此一定程度上存在为客户提供的产品服务略显单一的情况，客户资源未得到彻底利用;同时，营销过程中相对依赖关系营销，营销手段不够完善，营销深度有限。营销渠道不丰富，较为注重“点对点”的营销，未能有效发挥政府机构类客户以点带面的效应，营销广度有待提高。对企业集团类客户的营销不够深入:在对战略客户的管理上精细化程度还不足。对于部分战略客户，公司业务偏重于向客户提供单一产品方案、解决客户融资问题等内容，未能充分利用好CRM系统，捕捉客户的有效信息，营销中对于战略客户中所蕴藏的丰富的金融需求发掘不够，营销效率缺乏。与零售业务、国际业务的综合性营销不足，企业战略客户的综合贡献较低。创新产品应用不够深入:目前该行80家总分行战略客户中，应用该行投资银行、产业金融、现金管理等创新产品的客户也不足10%，绝大部分主要停留在传统金融服务阶段，这使得客户对该行难以产生依赖性，因此当新的竞争者出现或市场竞争激烈程度加剧时，该行的存款份额很难稳定。.业务团队力量不足与业务发展的速度和规模相比，该行业务团队的建设相对滞后，无论从对公团队人数还是人员综合素质均与实际要求存在一定差距，人力资源不足已经成为该行业务快速发展的瓶颈。在数量上目前该行客户经理团队共2S人，这与分行提出的打造50人客户经理团队建设目标还有较大差距，与该行新机构建设规划更是难以匹配;在综合素质上，部分客户经理存在市场机会捕捉能力差、营销手段不丰富的问题。同时在公司主线管理部门，也同样存在人员数量及素质滞后于业务发展的情况，这些均制约了该行各项对公业务的推进，影响市场竞争力。相较于激烈的竞争和不断变化的市场环境，该行迫切需要建立起一支高素质、懂业务、善营销的客户经理团队。4.管理效率有待提高该行在业务营销过程中显现的一个突出问题是效率不高，这主要表现在几个方面，第一、总分行在部分业务和产品上的配合效率不高。如在短券、中票等复杂业务处理中，进展缓慢，总分行配合不畅。同时，总、分行联动效率也急待提高。在对重点客户的营销中沟通不够全面、深入，部门与分行信息不对称，导致对客户需求的协作解决不够及时;第二、管理效率缺乏，支行对分行部门的管理及营销政策缺乏了解，导致合力难以形成，分行与部门之间及各部门之间迫切需要加强沟通，充分交流，形成默契配合，提高效率;第三、营销队伍与客户的沟通效率需要提高。营销队伍对于客户有效需求的挖掘能力还有待提高，反应速度偏慢。5.对宏观形势及竞争环境的变化应对不足08年末至今，宏观环境及区域内银行同业市场的竞争格局均发生了许多新的变化，对公司业务的发展产生较大影响。宏观经济方面，整体经济环境趋紧，企业用款压力急剧增大，用款频率不断增高，这使得该行对公存款的稳定性受到严重挑战。尽管在这样的环境下该行不断加大贷款投放力度，对存款起到一定程度上的补充作用，但由此产生的衍生存款对该行负债业务的长期稳定性提出新的挑战。区域内竞争格局同样发生了较大变化。首先，国有银行加大了竞争力度，通过扩大授信范围、提高授信额度、加强负债营销考核、改进服务意识等措施，全方位、多角度的提高了市场争夺力度，压缩了中小银行市场生存空间，这其中在甘肃区域内以建行、工行和中行为主要竞争者。其次，区域内股份制银行调整策略，加大营销投入，打破了原有竞争格局。兰州银行凭借本地优势和灵活的策略，储蓄存款增势强劲。第三，更多银行将进入区域内市场，对原有市场造成稀释。根据已有经验，这些新银行大部分会采用高成本投入的营销竞争策略，在营销费用、人才吸引等方面大笔投入，同时通过较为灵活高效的授信策略，争夺中型客户及部分大型战略客户。在新的宏观形势下，区域内竞争格局发生了较大的变化，但该行管理部门在对公业务上未及时增加营销投入并开展有力的人才一竞争策略，一定程度上失去了竞争先机，同时，该行对市场上一些新的变化点缺少有利的竞争政策，如同业存款价格偏低及贴现利率偏高，使得该行整体受到了较为严重的市场冲击。四、中信银行兰州分行客户管理计划(一)计划设定原则有效的基于客户的战略将考虑客户价值的两个方面:公司提供给客户的价值和客户为公司创造的价值，前者是投资，后者是投资的回报。同时关注两方面客户价值的战略与关注客户满意度和市场份额的传统营销战略有所不同。因为这两种方法采用了不同的指标来衡量成功。为此，我们详细讨论同时关注两方面客户价值这种新方法对应的三个战略决策:客户获取、客户利润和客户保留。“识别一发展一保留”客户是商业银行客户关系管理的基本路径一一银行首先要发现价值最大的客户，然后对其采取差异化的营销策略，以发展和保持银行与客户的长期关系，进而获取更大的收益。(二)分析市场，细分客户客户细分是指管理者根据客户特征，通过不同的客户细分变量来进行典型的或者有代表性的细目分类，从而将客户细分为不同细目的客户区隔的过程。由于不同的客户对产品或服务的需要存在着明显的差别，而对于银行来说，同一产品或服务不可能满足市场上所有客户的需要。任何一家银行，无论其规模如何，它所提供的产品和服务只能满足市场中部分客户的需求，不可能占领整个市场。因此，只有加强对客户市场的研究，在此基础上建立客户分类管理制度，按企业所属行业性质、特点、对银行的贡献度大小等对客户进行分门别类的管理，然后把营销重点集中到最能给银行带来赢利的客户身上，向他们提供独特的金融产品、服务和营销组合，尽可能地满足他们的需要，提高和维持他们的忠诚度，不断延伸和占有新的市场。实施客户细分项目首先要将散落在银行所有系统的客户信息进行整合，包括客户基本信息、账户信息、风险信息、客户利润贡献等多维度的信息。其次，在客户信息整合的基础上，我们可以选择不同的细分变量或关键维度，采用不同的模型对客户进行细分，最后将具有一致属性的客户聚类在一起，并细致分析各细分群体的特征和差异性。.按客户特征细分一般客户的需求主要是由其社会和经济背景决定的，因此对客户的特征细分，也即是对其社会和经济背景所关联的要素进行细分。这些要素包括地理(如居住地、行政区、区域规模等)、社会(如年龄范围、性别、经济收入、工作行业、职位、受教育程度、宗教信仰、家庭成员数量等)、心理(如个性、生活形态等)和消费行为(如置业情况、购买动机类型、品牌忠诚度、对产品的态度等)等要素。对于对公客户主要从行业、企业性质、企业规模等方面来划分。.按客户价值细分基于客户价值的客户细分是商业银行客户管理的基础。不同客户给银行带来的价值是不同，在经过基本特征的细分之后，需要根据客户价值对客户进行区分。显性价值、隐性价值、价值实现三个构成要求全面评估了商业银行客户价值，也构成了客户价值细分的基本维度。以客户终身价值(客户关系的持续时间越长，客户价值越高)考量，商业银行高价值客户具备的素质体现在:高显性价值:高收入、高资产、高消费和投资能力。经营能力强，享受垄断资源。高隐性价值:接受新事物、喜好便利性和新型银行渠道、金融投资意愿强烈、不拒绝银行贷款/融资、付费不敏感。高价值实现:对银行金融产品(投资理财产品、个贷产品、银行卡产品、本外币结算产品等)表现出多元化需求。(三)选择目标客户，建立客户关系在对市场进行细分以后，银行要选择自己的目标，找到自己的客户可能在哪里。首先，银行必须考虑细分市场是否有适当的规模和潜力，即市场吸引力，因为细分市场潜力的大小，直接关系到银行的效益。其次，是考虑自身的相对优势，看细分市场是否符合银行的长远目标。.目标客户选择的依据甘肃省2009年全部工业增加值增长10.60。其中，2009年卜H月，规模以上工业企业完成工业增加值1009.72亿元，比去年同期增长9.1%，预计全年规模以上工业增加值完成1120亿元，增长9.50/0。其中，重点支柱产业拉动明显。2009年前n月，甘肃省有色、电力、冶金、石化、装备制造业等五大重点支柱产业共完成工业增加值742.17亿元，占甘肃省总量的73.5%，平均增长9.30rk。工业企业利润成倍增长。1一10月，甘肃省经济效益综合指数为187.92%，比去年同期提高3.巧个百分点。甘肃省规模以上工业企业实现利润127.09亿元，比去年同期增长1.1倍。利润增长较快的主要行业有石油加工、炼焦及核燃料加工业、非金属矿物制品业、烟草制品业和医药制造业。兰州分行按照“以兰州为中心，以青海、宁夏为双翼”的原则进行市场细分，其中省外异地客户重点选择具有区域垄断或行业龙头地位的企业;行业定位主要依据国家宏观调控政策，重点加大对钢铁、交通、煤炭、石油、电力、水利、有色金属等垄断或优势行业的投放力度;客户选择依据“双优双主”原则，重点支持行业中竞争优势突出、持续经营能力强的骨干企业。对于零售银行业务，通过借一记卡和信用卡的使用在三年内形成比较扎实的零售基础客户群。通过逐步成熟的财富管理体系，形成一定规模的、较为稳定的、综合贡献度较高的中高端客户群。2.全力介入项目(1)铁路建设项目。积极支持铁道部及获得铁道部及获得铁道部授权并具有贷款主体资格的18个铁路局(公司)承建的、列入“中长期铁路网规划”或铁路“十一五”规划客运专线、城际快线、煤炭运输通道、重要枢纽车站建设等铁路建设项目。兰渝铁路、兰州一乌鲁木齐的兰乌客运专线，国家己把现有的兰乌铁路改成运煤专线，兰乌客运专线可能最先动工，总投资不低于1200亿元;宝兰铁路客运专线，即宝鸡一兰州的客运专线，投资500亿元;成都一兰州的成兰铁路，现在甘川两省政府己开始积极接触;天平铁路、敦煌一格尔木、嘉峪关到乌鲁木齐的嘉乌线改造等，都要全力介入。(2)国家干线公路建设。积极支持国家高速公路网规划和甘肃高速公路网规划的高速公路项目。目前甘肃正在施工的高速公路有9条，以及国家骨干公路网等，要有区别、有选择全力介入。(3)机场建设。中川机场改扩建全力介入。(4)电网改造项目。包括城市电网改造和农村电网改造，要全力介入。(5)能源项目。大力介入石油冶炼(中石油兰州石化、庆阳石化、长庆实业集团公司、兰州石化集团、青海石油管理局、兰州原油商业储备库等)、60万千瓦大型煤电(国有电力集团投资或控股的国家重点煤电项目建设，如:华能甘肃正南煤田、华亭煤业、靖远煤电、青铜峡铝业能源等项目)、核工业(兰州铀浓缩公司和四0四厂)、风电(酒泉风电基地项目)、大型水电(甘肃陇南白龙江及黄河干流水电站项目)(6)有色金属项目。遵循“分类介入、择优限劣、绿色环保、严控风险”原则，行业定位上重点支持钥、钦、镍、钨、锉、钒等市场前景较好、产能基本合理的子行业;从严控制列入“两高一剩”范围的铜、铝和铅锌冶炼等子行业授信，主要是金川公司、西部矿业、中铝控股子公司(兰州铝业、连城铝业和西北铝加工分公司)白银公司和建新集团。(7)黑色金属(及黄金)资源开发和加工。主要项目是酒钢集团、西宁特钢和陇南黄金开发(阳山金矿)。(8)水利工程。全力介入九甸峡水利枢纽及引挑供水一期、石羊河流域重点治理工程、引大入秦灌溉工程。(9)通讯行业。积极支持电信业重组后三大电信运营商业务经营和3G网络建设和升级的资金需求，鼓励通过直接贷款、间接与设备生产商开展保理业务等方式介入对电信运营商的授信;择优支持掌握核心技术、在设备招投标中有竞争优势的电信设备供应商(甘肃万维信息技术有限公司万维企业决策支持系统)。(10)装备制造业。重点支持市场技术力量雄厚、市场占有率高、盈利能力强的装备制造企业。重点围绕以天水星火集团、兰州兰石集团等为代表的精密数控机床和石油钻采及炼化装备制造业开展授信。(11)行业产业链。重点支持钢铁、有色等行业上下游产业链生产，加强对酒钢、西部矿业、西宁特钢等上游矿山龙泰实业、博伦矿业、明泰实业等支持力度。(12)烟草行业。(13)水、天然气供应企业。3，选择性支持项目(l)房地产开发行业。2010年确定房地产领域为该行信贷适度支持领域，在“政策合规，成熟企业，优质项目，封闭管理，优先按揭”的原则下，加大对优质房地产开发项目的支持力度，如天庆集团、天正集团、利嘉集团、希望房地产开发公司、兰州仁恒房地产公司、甘肃仓lj成实业集团。(2)建筑施工行业。按照“区别对待，细分品种，强调收益”原则，在近期空间较好的公路铁路、桥梁隧道、水利水电及市政公用等施工领域，优先支持央属大型建筑施工集团的下属企业，如中铁二十一局;择优支持在本地具有竞争优势、拥有施工总承包或专业贰级以上资质的区域龙头施工企业，如交通厅路桥集团等。(3)医疗教育行业。重点支持区域内大中城市综合实力较强、客流量较大、知名度较高的综合性三甲医院流动资金授信，如省人民医院住院部大楼;对于公立医院扩建改造项目授信，原则上要求纳入当地财政卫生事业预算;原则上不对非医疗系统开办的医疗机构授信。择优支持负债合理、财政拨款有保障的“Zn工程”院校:从严控制省属院校、专科和中等职业学校等授信。(4)新兴产业和低碳经济概念。高度关注新兴产业的发展，要积极研究国家政策鼓励的新能源、节能环保、新材料、新医药、生物育种、信息网络和新能源汽车等战略性新兴产业。(5)贸易融资业务。积极支持出口信用证项下押汇、中信保保险项下融资等风险较低业务。稳健开展一般风险进出口贸易融资业务。继续严格控制开立远期信用证。4.审慎介入类行业(1)小水电、小火电项目。(2)城市污水、垃圾处理项目。在资本金落实、收费权质押落实、还款资金来源落实的前提下可以做，没有落实的一定要审慎。(3)节能减排改造工程。(4)高新技术产业化项目。(5)地市级以下城市基础设施建设项目。(6)灾区重建的搭桥贷款。在有可行的操作办法、可靠的资金来源保障的情况下可审慎介入。(7)农业产业化项目。(8)机场建设项目。对支线机场原则上不主张提供信贷支持。(9)产业园区建设。目前，从国家经济发展情况看，产业向西部转移的步伐在加大，但风险也很大，对规范运作的产业园区可审慎介入。(10)普通文化传媒产业。(11)启动项目前期准备的贷款。特别是重大项目可能会需要一些前期费用，也可予以搭桥贷款支持，但要具体分析，包括批准的可能性有多大，如何操作等等都要有一个客观、准确的判断和论证。(12)优质中小企业。建议重点做好中小企业上下游产业链业务。(13)水利行业。选择列入国家或省级规划、建设资金来源可靠的重点项目。审J滇介入类行业还包括:化工行业、房地产、投融资企业、土地储备、开发区、火电生产、汽车生产、建材(除祁连山水泥)、铁路配套商业设施、焦炭等行业。5.限制介入类行业电解铝(中央级除外)、焦炭、铁合金、纺织、合成氨、甲醇、水泥、造纸、平板玻璃、多晶硅、风电整机装备、煤化工等行业。通过市场、行业细分，存量战略客户产业链及行业竞争力分析，初步确定自己的目标客户。在这之后，做好客户的信息管理与分析工作，对客户逐一建档，按月维护客户关系管理系统(CRM)，通过对CRM系统的充分应用提高客户管理水平。深度挖掘客户需求，同时按照总、分行相关文件，利用有竞争力的单一产品价格建立并巩固与客户合作关系。(四)建立目标客户评价机制研究客户价值是客户评价的基础，通过对客户价值进行评价，银行可以为不同的客户提供差异化的金融产品和服务，将有限的资源投在高价值的客户身上，这有助于更好地发展和维系双方的关系，避免高价值客户的流失。同时银行还可以借此筛选出不能为银行带来利润的客户，并采取相应措施，促使其转化为有价值客户，或不将其视为目标客户。这些措施都将对银行利润的提高起到直接的促进作用。客户价值的意义客户价值包括两个方面的内涵:一是客户通过直接购买给企业带来的收益，即通常的货币价值，包括当前的价值和未来购买的价值(即潜在价值);二是客户对企业的间接贡献，如通过其影响力影响到其他人购买的价值，即非货币价值。客户价值的差异性是客观存在，区分企业的客户价值同时结合公司客户的具体特点以及银行自身的资源状况、发展策略，提供与之匹配的差异化的客户策略，为高价值客户提供更优质的产品和服务，为普通客户提供普通标准的产品和服务，以达到有效配置企业资源的目的。2.客户评价体系的构建一是按照客户在银行已发生业务的实际收益贡献，根据财务管理方面资金转移收入测算客户当前的价值。二是评测客户的忠诚度、信用度、满意度等潜在的价值。通过将银行的成本费用分摊，可以对客户的贡献度和贡献率进行考查，构造客户贡献矩阵等级评价模型，进而划分出客户的等级，制定优质客户的标准。(五)维护客户关系，防止客户流失银行客户关系维护是客户关系管理的重要内容，是维系商业银行客户关系的一系列服务及沟通活动，对于提高客户满意度和忠诚度至关重要，对于客户保持和防止客户流失具有重大意义。根据客户的营销分级状况，可以采取不同的维护策略。对于总分行级战略客户，除了做好日常的业务服务，及时沟通解决问题外，要有高管人员的定期拜访、问题沟通与处理、危机管理等机制。要针对客户量身定制服务，做到业务服务之外的情感关怀和交流。对于普通客户主要做好日常的柜面服务，提高客户的满意度和信赖度，要有选择的进行客户关怀。对于退出类客户，客户经理、柜面人员、信息部门、产品经理要进行认真的分析，查找客户退出的原因，采取有效措施进行客户关怀并杜绝类似情况的发生。五、计划的执行与控制(一)优化客户服务组织结构目前国内的商业银行几乎都是“部门银行”设置，这种条块分明、管理层级过多的组织架构，往往导致银行对客户的服务受到人为的限制，对外反映迟钝，对内效率低下。“流程银行”是以客户和市场需求为起点，以业务流程的完整、顺畅为目标，来设置组织架构的管理权限，从而显著改善银行的服务质量和服务效率。在兰州分行目前的组织结构中，高级管理人员在中心，中层管理人员在中间，一线人员在外部，临柜人员和客户经理负责联系客户。这样，各个部门的精力几乎全部集中在与上下左右其他部门的衔接上，忽略了满足用户的需要，造成流程适应管理部门而不是适应客户的需要。而在以客户为导向的组织结构中，机构中心是客户，一线人员、高级管理人员、中层管理人员会见客户、服务客户和满足客户。在这一组织结构中，将客户纳入流程中，整个组织架构及其流程都面向客户，保持与客户沟通，充分获取客户的感受，并向客户传达组织的立场和政策，使每一个部门都按照客户的需求来安排自己的工作。为配合高级管理人员、中层管理人员和一线人员联动的有效进行，要求各项目组成人员形成对口联系，按周讨论在营销中遇到的问题及经营信息，提高上下联动的效率。根据百货零售业和花旗、汇丰等银行营业厅销售成功的案例，引入营业厅“动线控制”的理念，学习瑞银“猎人十农夫”的营销理念，在客户经理外出市场拓展的基础上，加强营业厅的维护和营销工作。把我们的营业厅从一个交易型阵地转变为一个销售型阵地，做好主场营销，保证客户经理营销来的和主动到该行的客户“一个都不能不满意”。同时提高客户的交叉销售率，提高客户体验的满足感，以此来提高客户的忠诚度和形成口碑效应。在兰州分行的营业厅管理中设立大堂主管岗位，直接对主管行长负责，他是营业厅管理和销售组织推动的主要人员。根据各功能区的不同调配，由各岗位人员深度挖掘客户的需求。(二)吸引人才，建设学习型服务团队目前正值兰州分行快速发展的关键时期，当前，要将吸引人的工作当做头等大事来抓，通过建立良好的人才吸引机制，千方百计吸引优秀人才，尤其是优秀的管理人才和客户经理。要拓展人才引进的渠道，结合业务发展需要，把拥有掌握专业知识，具有创新能力、认同企业价值观并忠诚于企业的优秀人才引进到中信银行。对客户经理要进行严格的选拔，可通过在全辖范围内实行公开招聘的方式，经个人申请、组织考核、择优聘用。要坚持一定的选拔标准，把思想品德好、知识层次高、业务素质全面、公关能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位，要建立客户经理的定期选拔聘用制度和末位淘汰制度，不断壮大客户经理队伍，改善客户经理的队伍结构，增强客户经理的整体实力。人才不仅要利用社会资源择优吸引，还要考虑企业的长远、持续发展，充分发挥人才培养这一人力资源管理的基本职能，开发和培养存量人员。要完善培训体系、增强员工参与培训的积极性。对培训优秀人员可加薪、晋级、提供深造的机会，充分调动员工学习知识和技术的积极性。(三)完善考核与激励机制，确保客户管理有效运行合理稳定的考核激励机制是确保业务持续发展的基础。面对激烈的同业竞争，要始终突出“以负债为中心”的指导思想，加强负债业务组织推动的力度，在“百日增存放贷”活动的基础上，配合目标计划，有针对性的推出系列营销活动，掀起“你追我赶、竞争上游”的营销热潮。加强对各经营机构的活动政策宣讲，使支行明确活动目标和考核标准，同时在分行内网上将活动进行缩略简介，方便营销团队明确活动要义。围绕激励机制，要继续贯彻年初下发的客户经理制思路，确保制度考核的稳定性，同时紧密结合区域市场和同业竞争的特点，以发展为核心，巩固存量，激励增量，构建以公司业务综合考核办法、战略客户考核办法等组成的考核激励制度体系，最大程度地调动公司业务人员工作热情。同时进一步完善资源配置机制，对重点客户、重点项目、重点业务(机构负债业务、中间收入业务等)实施专项资源支持，保证业务发展需要。在稳定考核，加强激励的基础上，实施对公司业务的“问责制”，将经营计划执行情况与分管人员的业绩考核挂钩，推行逐级问责。同时建立营销工作动态管理和营销竞赛评比制度，每月通报，每季评比，年末总评，奖励先进，将考核结果作为年终综合考评的重要依据。在激励及资源配置机制的优化和推行中注意提高员工的主动参与感，不但加强全员性的考核机制，也针对不同层次、不同结构的员工群体制定相应的激励计划，不但着眼于短期绩效的推动，更要建立长期激励的机制，唤醒员工竞争意识，树立竞争信心，提高竞争能力。在实物激励的基础上，开展精神激励，表彰先进，鞭策后进，创造和谐的比拼竞争氛围。对业务发展做出突出贡献的优秀员工和获得总公司、总行荣誉的人员，给予重奖或提供境外学习的机会。(四)构建客户关系管理信息系统，提高服务效率现代信息技术在我国银行业已得到了广泛的应用，大大提高了银行的各项业务处理与管理效率。但是客户信息多分散在银行的各种业务处理系统和管理系统中，分别由负责不同业务的部门和人员来掌握，还远远没达到客户关系管理所要求的信息平台的统一。由于分散的客户信息没有得到有机整合，客户信息不能共享，造成客户信息资源浪费，不能得到充分利用，有价值的信息被埋没，银行实施客户关系管理就失去了最基本的信息基础。.加强科技创新，整合信息平台信息技术的进步在银行开发和利用客户信息资源方面起到了重大作用:一方面使原来处于分散状态的金融市场连成一片，银行可以获得更加广泛的客户信息，为客户提供更加快捷高效的金融服务;另一方面由于银行网络终端的扩展客户可以获得较多的银行信息，不再是传统的只是根据地域因素选择临近的银行网点，而是更多地考虑到银行的服务水平和金融产品的质量等问题。因此，必须充分利用现代网络技术，将现在相互独立、信息无法共享的各种业务处理和管理系统进行有机的整合，形成一个统一的信息系统平台，实现数据集中处理，为银行实施客户关系管理打好信息技术基础。2.加强客户信息平台上的数据分析银行的客户信息资源是客户对资金需求的一种无形的信息，通过组建的客户信息平台，就可以获取这种信息资源，进而从中开发出有价值的客户信息并加以利用。因此，对信息的有效分析能够为客户管理工作提供准确、及时的决策依据。在此基础上，公司银行部组建营销分析团队，定期开展战略客户营销分析，并就区域内重点行业运行情况形成分析报告。对于营销活动的推进及效果，公司不定期形成活动报告，反馈结果。按照活动结果，安排对各经营结构的调查，指导支行工作，切实为支行解决经营管理中遇到的难题。(五)深化营销工作，拓展客户基础.丰富营销手段，加深对战略客户的营销首先，完善战略客户的制度建设并监督制度的有效执行。一方面是完善战略客户管理制度，建立战略客户定期访问制度，通过多层面的访问和交流全面获取企业需求。公司银行部按月制定对总、分行级关键客户的走访计划表，有针对性的进行密集走访，充分沟通，深入了解客户需求。对于重点战略客户，坚决执行“一户一策，一户一团队”的服务策略，以战略营销委员会为主导，建立快速反应机制，将客户提出的需求及时落实;另一方面，落实战略客户招标结果，与各经营机构就战略客户服务和开发深度建立相应的目标责任制度，明确营销进度计划及具体营销责任人，制定针对重点客户的营销费用预算，定期监督战略客户营销力度，避免客户资源利用效率降低甚至流失。其次，加强与战略客户在该行重点产品上的沟通，通过举办不同范围的营销会议及与客户的专项座谈、产品推介会，培育客户的产品应用意愿，深化该行品牌形象。此外，与战略客户主办客户经理进行多产品维度的充分沟通，共同分析并挖掘客户对创新产品的应用需求，形成有针对性产品应用方案，提高产品应用率。操作中，通过现金管理及公司网银业务的推进，争取实现集团企业资金在该行的归集，加强产业链金融产品推广和新产品设计，抓住围绕重点战略客户在流通领域的现金留存，加大结构融资等投行业务营销力度，作好对公理财产品设计，打造一流专业投行及对公理财形象，加强该行对战略客户的产品吸引力。2.开展广泛营销，增强客户基础一是创造良好的客户开发与合作条件。公司银行部将加强与商务厅、发改委、国资委等政府机构的对接，深入了解区域内企业的发展情况，提出区域内营销目标并与各经营机构进行及时的信息沟通。此外，邀请国内知名专家学者，举办高端客户论坛，在树立品牌形象的同时创造良好的营销氛围。二是着力培育负债类客户，推动存款增长的内生机制。为摆脱对贷款派生存款的依赖，必须打好扎实的负债类客户基础。为此，首先是要抓对机构客户的营销。应在保持既有对财政系统的良好关系上，围绕“省、市、区”三级财政机构构架，充分挖掘人脉资源，加强关系营销，对财政源头形成有效渗透。其次，利用好该行现有政府资源，注重发挥高层营销作用，加大对国资委、发改委、工商、税、法、劳保卫生、媒体等新机构客户的营销，延伸对机构客户的“管理链，、“资金拨付链”上的客户开发。第三，鼓励营销团队对机构客户的长期营销开发，树立针对机构客户的负债营销文化。三是合理配置费用。公司部与财务部紧密配合，结合该行公司主线营销活动，根据各经营机构营销计划、营销效率、客户维护及开发状况等因素，加强对费用的合理配置，注重对老客户维护费用及新客户开发费用的科学分配，将费用使用与客户基础建设有机结合起来。四是结合区域内的经济特点，扩大行业合作范围。该行目前在公路交通、装备制造等特定行业和领域的开发与合作已取得领先优势，与客户己结成牢固的合作关系，但客户的行业集中度过高同时也会带来行业风险的相对集中，对该行稳定快速发展可能会产生影响。该行应继续扩大与区域内其他优势行业的合作广度和深度，如能源行业、航空行业、电子信息行业、有色金属行业等，丰富该行客户群的行业基础。五是扩大客户