人力资源管理期末报告--以麦当劳与肯德基为例(PDF 31页).pdf

人力資源管理期末報告 - 1 - 人力資源管理期末報告 人力資源管理之探討以 麥當勞與肯德基為例 人力資源管理期末報告 人力資源管理之探討以 麥當勞與肯德基為例 指導老師：林尚平教授 學生： 指導老師：林尚平教授 學生：9 2 2 2 7 16 翁翠御 9 2 2 2 7 2 3 蘇東明 9 2 2 2 7 3 7葉書宏 9 2 2 2 7 42涂耿瑜 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 2 - 壹、研究目的 壹、研究目的 本研究在於探討連鎖餐飲業的成功要訣為何、分析在台灣的連鎖餐飲業者其 核心競能是如何被塑造及如何培養其關鍵的競爭優勢。本研究將透過麥當勞和肯 德基德為例，試圖尋找出兩家大型的速食店最大差異點。此外我們亦會探討對兩 家連鎖餐飲業而言，何種員工為 K e y p e r s o n ，麥當勞和肯德基又如何有效率的找 到關鍵人物和改善服務品質，達到預期的銷售目標。 貳、台灣連鎖餐飲業概況 一、連鎖餐飲的興盛之背景與原因 貳、台灣連鎖餐飲業概況 一、連鎖餐飲的興盛之背景與原因 根據( 中華民國連鎖店協會，19 9 8 ) 統計得知，隨著我國每年外食金額以 2 . 5 % 成長率穩定增加，速食產業在各類餐飲店中屬單店營業額及營業額成長速度最快 的，雖然店數僅佔 4%左右，其營業額卻佔 12 %左右( 劉慧明，19 9 7 ) ，然而探究西 式速食興盛之背景及原因歸納如下所示： 興 盛 背 景 興 盛 原 因 興 盛 背 景 興 盛 原 因 西式速食餐飲 1. 國民所得提高 2 . 國人飲食逐漸西化 3 . 生活型態之轉變 ( 黃偉倫，19 9 9 ) 1. 台灣經濟逐年成長 ， 民眾生活 水準提昇，消費能立意相對 增加。 2 . 社會結構轉變 ， 導致外食人口 增加。 3 . 民眾重視休閒，旅遊機會增 加。 4. 國人心其崇洋的心態。 5 . 提供清潔及書市的用餐環境。 6 . 產品衛生及口味具吸引力。 7 . 傳播媒體廣為宣傳。 8 . 提供快速親切的服務。 9 . 具有健全的管理制度。 10 品牌策略的妥善運用。 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 3 - 二、產業面臨的問題 ( 一) 二、產業面臨的問題 ( 一) 市場競爭激烈： 市場競爭激烈： 西式速食所面臨最大的競爭對手還是中式傳統餐飲，由於民眾對於傳統口味 的餐飲仍情有獨鍾，加上中式的速食連鎖店不斷的發展、便利店推出微波料理即 飯店業亦介入餐飲市場，使得市場上每日皆上演中西速食大戰。 ( 二)( 二) 店面取得困難： 店面取得困難： 由於西式速食店必須選在人口密集之區，且店面的坪數有一定的限制，在相 同類型的速食店的充斥之下，欲取的合適的店面更形困難。 ( 三)( 三) 人事管理問題： 人事管理問題： 人事管理一直是業者最頭痛的問題。因為業者必須在人才的招募及訓練上付 出新當多的成本，而員工的流動率依然高居不下，加上時間難以控制、員工素質 不易提昇等種種問題，使得業者面臨極大的挑戰。 ( 四)( 四) 營養成分不均： 營養成分不均： 大部分的西式速食因追求重口味而一昧添加許多的調味料，且漢堡、炸雞和 薯條類含油量過高。在飲料方面以搭配可樂等高熱量的飲料為主，造成產品營養 不均的現象。再健康意識抬頭的情況之下，消費者對於產品食物的選擇會傾向於 以健康為訴求的產品。 ( 五)( 五) 價格不易突破： 價格不易突破： 面對高度同質性的產品競爭以及愈來愈多的餐飲替代品之下，西式速食品目前偏 高的價格是造成消費者降低購買的原因，許多業者一紛紛採用低價策略來增加競 爭力。在此種消費趨勢之下，未來價格仍是業者獲取利潤的很大限制。 ( 六)( 六) 基因食品威脅： 基因食品威脅： 少數速食業者所進口的原料經過測試是含有基因工程的成份，為達到原料穩 定和成長快速的需求，已經有許多原料進行基因改造工程。雖然目前無明顯的證 據證明基因改造工程的原料對人體為有害的，但是一但在安全有疑慮時，消費者 即會馬上減少其購買數量。 ( 七) 餐飲消費支出減少： ( 七) 餐飲消費支出減少： 由於國內失業率不斷攀升，在遭遇景氣低迷，民眾日趨消費平實下，將使 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 4 - 國人減少消費支出，對於飯店餐飲等較高單價的餐飲業而言，恐受相當影響。 三、五力分析台灣速食業的五力分析 三、五力分析台灣速食業的五力分析 ? 同業競爭者： 在麥當勞進入新市場，隨即而來的有肯德基炸雞、溫娣漢堡、德州炸雞，而 稍後進來的有摩斯漢堡、漢堡王和二十一世紀炸雞等。這些企業有的以炸雞為賣 點，如：德州、肯德基、二十一世紀；有的以漢堡現做為號召，如摩斯漢堡、S u b w a y 潛艇堡。 ? 潛在進入者： 而於經營一間速食店所必須投入的機器設備的要求不是很高，以致容易投 資，因此想要進入西式速食產業是相當容易的。因此，潛在進入者的威脅在速食 業是隨時都有的。 ? 替代者的競爭： 替代者的威脅很多，包括：現在新興的咖啡業者、中視速食業者及麵包店等 等總括來說能快速的滿足消費者食的需求的飲食店均為西式速食業的替代者。 ? 與供應商之間的關係： 規模經濟是所有西式速食所追求的成就，當然品質的要求更是重要元素，所 以有些部分速食業者採用垂直整合的所產生綜效，希望藉由參與、投資而達到品 質的管制及成本效益提升的功能。也有部分訴實業至今堅持垂直分工與專業整 合，以及知識經驗分享 k n o w h o w 、互相信任、開發新產品、新技術，讓公司與 供應商依同成長，其目的均在強化供應鏈的價值，及增加競爭優勢。 同業競爭者： 漢堡王、肯德基 等 替代品的競爭： 7 - 11、美而美， 星巴克 潛在進入者： 眾多 與消費者之間 的關係 與供應商之間 的關係 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 5 - ? 與消費者之間的關係： 企業經營不外乎為創造顧客的需求，否則一定會是被顧客所拋棄。加上顧客 對於食品的要求及價格的考量等等因素，故顧客在速食業的議價能力昰偏高的現 象。 叁、連鎖餐飲業的特性、型態及優缺點 一、連鎖餐飲業的特性( 林群盛 19 9 6 ) ( 一) 叁、連鎖餐飲業的特性、型態及優缺點 一、連鎖餐飲業的特性( 林群盛 19 9 6 ) ( 一) 生產上的特性： 生產上的特性： 1. 食物易腐不可儲存 2 . 屬於個別定製生產 3 . 生產量不易被預測 4. 生產過程時間短 ( 二)( 二) 銷售上的特性： 銷售上的特性： 1. 銷售量受場地大小的影響 2 . 銷售量受時間的限制 3 . 銷售以收現金為主，資金週轉快速 4. 離尖峰明顯 ( 三)( 三) 消費上的特性： 消費上的特性： 1. 需求的異質性 2 . 及時性生產與消費同時進行 3 . 消費的不可預知性 4. 服務對客人的影響大 5 . 產品的價值取決於顧客的感受 ( 四)( 四) 管理上的特性： 管理上的特性： 1. 工作時間長 2 . 流動性強 3 . 員工流動率高 ( 五)( 五) 管理加盟上的特性： 管理加盟上的特性： 以台灣地區而言偏好加盟連鎖經營型態。 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 6 - 二、連鎖餐飲業的型態 二、連鎖餐飲業的型態 依據連鎖餐飲業所有權的集中度分為兩大體系。直營體系及加盟體系兩種基 本型態。而加盟體系又可區分為三種：自願加盟連鎖、特許加盟連鎖及合作加盟 連鎖。 三、連鎖餐飲業優缺點 三、連鎖餐飲業優缺點 連鎖餐飲業的經營優勢主要來自於經濟規模，是基於在管理體系上的具有 3 S 的優勢，即簡單化、標準化和專業化。其優點、缺點詳列如下： 優 點 優 點 缺 點 缺 點 1.1. 降低營運風險 1.1. 難以掌握地區性市場機會 2 .2 . 快速提升餐廳整體的知名度 2 .2 . 在顧客關係的服務及維護上不易 保持密切的聯繫 3 .3 . 專業化分工 3 .3 . 人員的輪調制度，可能會造成聯 繫不夠 4.4. 降低研究發展成本 4.4. 店數的增加影響策略執行的時效 性 5 .5 . 提高人資源品質 5 .5 . 缺乏對商品決策的應變能力 6 .6 . 維持商品服務品質 6 .6 . 分散個地的連鎖店溝通不便 7 .7 . 降低設備、進貨和存貨成本 7 .7 . 總部實體配送上困難 8 .8 . 刺激競爭、分享經營經驗 8 .8 . 作業標準化的提高，增加固定成 本 9 .9 . 提高財務融資信用 9 .9 . 人士掌控不亦難以貫徹商品策略 本組自行整理 本組自行整理 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 7 - 肆、麥當勞人力資源政策分析： 一、 麥當勞的經營策略藍圖： 肆、麥當勞人力資源政策分析： 一、 麥當勞的經營策略藍圖： 麥當勞體認到營業額是工作的方向，利潤是工作的目標，員工是工作的資 源，而顧客滿意更是唯一的工作，故將這些體認展現在軟體、硬體設施中： 軟體方面：包括接待員親切的服務、生日餐會舉辦、咖啡續杯等等。 硬體方面：飲食環境的安全性、便利性、舒適自在等均是設計的重點。 在這當中都在於探詢顧客的需求，進而滿足顧客的需要。顧客滿意取向為所 有速食業所遵循的經營方針。 二、 麥當勞的人力資源哲學觀 二、 麥當勞的人力資源哲學觀 1、 對人性的假設均為 Y理論的行為，認為人性本善，因此對員工採取充分的 尊重與授權，除計時員工必須打卡外，月薪員工均不打卡。 2 、 使員工為公司重要的資源，並依照公司的需要不斷對員工施行訓練，是員工 的事業生涯領域隨著自身的成長而逐漸實現。 3 、 從餐廳經理以上的職位即有股票認購權，使員工享受公平經營的感覺，並鼓 勵內部員工加盟創業。 4、 重視溝通管道的順暢，只重視能力不重視學歷。 5 、 重視顧客導向與兼具社會責任。 員工滿意 顧客滿意度 價值觀 規模經濟效益 擴大市場佔有率 再投資 顧客數增加 營業額增加 利潤極大化 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 8 - 6 、 人事權均由部門主管決定。 7 、 升遷依據公司需求及員工工作表現而定。 三、 人力資源政策 三、 人力資源政策 1、 人力資源為幕僚性角色，不參與直線經理的管轄。 2 、 主管大都為內昇，除了專業部門因功能不同，而可以直接外聘。 四、 人力資源策略 四、 人力資源策略 1、 公司經營策略採顧客導向及員工導向。 2 、 適才適用。 3 、 業務緊縮時，先做內部診斷，以找出真正原因去改善，除非不得已絕不輕易 裁員。 4、 重視產品品質，但薄利多銷並持續開發新產品。 5 、 人力資源部為服務支援的單位。 五、 人力資源規劃 五、 人力資源規劃 固定現有人力分析及未來業務需求規劃。 ( 一) 招募： 內部招募 外部招募 ( 一) 招募： 內部招募 外部招募 員工介紹 主管推薦 公告自行報名 報紙登才 校園徵才 介紹 專業雜誌 餐廳海報 傳單 自我推薦 本組自行整理 本組自行整理 招募的原則是機會均等、唯才是用 ，為了招募各式各樣的人並廣納多元 意見，例如麥當勞在招募實習襄理時，並不特別限制年齡、性別、科系或工作經 驗，因為系統本身會提供完整的培訓計畫以訓練職能。 一般台灣麥當勞公司的招募方式可區分為兩種，一種是月薪人員的招募，另一種是計 時人員的招募。月新人員的招募方式與一般企業相同，均透過大眾傳播管道（如：報 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 9 - 紙，）傳播招募訊息，再由應徵函審查、面試、試做、再錄用，或由公司內計時人員 昇遷；而計時員工則由餐廳海報或員工內部介紹，因為時下打工風氣茂盛，計時人力資 源一直不虞缺乏，但值得注意的是人員素質的問題。月薪人員的招募因為計時人員的提 供而不常招募，形成了在就業市場上速食業只招募計時人員的形象了。 ( 二) 甄選： ( 二) 甄選： 由人力資源管理篩選並告知主管合適者，一律採面談方式。尋找符合： 1. 服務導向 2 . 團隊精神 3 . 標準性 4. 適應能力的優質員工 在面試過程中，透由總公司所設計的工作情境問卷（主要設計十個情境，45 個小題） ， （主要設計十個情境，45 個小題） ，經由應徵者的回答，來對應徵者做初部的評估，判斷該應徵者是否具 備該工作所需要的人格特質。應徵者在第一次面試後，還要經過營運餐廳的應試 評估 O . J. E（O n - t h e - Jo b Ev a l u a t i o n ） 應試 評估 O . J. E（O n - t h e - Jo b Ev a l u a t i o n ） ，讓應試者到實際的工作場所作業，視其現場 工作狀態，評估是否具備應有職能；相對的，同時應徵者也可對麥當勞的工作有 更實際的了解，評估是不是自己所想要的工作。 ( 六)( 六) 培訓： 培訓： 麥當勞對基層 p a r t - t i m e 員工的訓練，是由總公司提供一項教材 而分店依照 總公司的訓練教材，由訓練員督導三至四個星期，來訓練新進員工前線工作的所 有所需技能。 在麥當勞裡，根據數字顯示，有 7 5 的餐廳經理、5 0 以上的中高階主管， 以及三分之一以上的加盟經營者，是由兼職的計時員工開始。這些員工或許沒有 顯赫的背景，也沒有想過要把賣漢堡當作終身工作，但是經過層層訓練後，都成 為獨當一面的麥當勞主管。這是因為麥當勞引以為傲的教育訓練課程。根據麥當 勞內部初估，光是訓練一名經理，便要花上台幣五百萬。每年的人力訓練費用預 估超過總營收三。麥當勞去年的總營收，是一百四十二萬美元。 麥當勞的全職涯訓練規劃和 終身學習 相結合。首先，麥當勞的訓練課程， 和每一個職級有很大的關係，麥當勞發展了管理發展手冊 M a n a g e m e n t D e v e l o p m e n t Pr o g r a m ，這是一本針對不同職級，且設計出符合他的職能的發展手 冊。管理人員必須進行三至六週的時間，完成一些檢定之後，取得上基本營運 課程的資格；當基本營運課程畢業之後，再回到餐廳完成課後行動計劃；如果 晉升到另一個階級，就會領到另外一本發展手冊。所以訓練跟職涯的結合，在整 個麥當勞的訓練系統也是蠻關鍵的地方。 麥當勞的 c a r e e r p a t h ，進行的方式都有一定的期間，其中最主要的就是 r i g h t t r a i n i n g a t r i g h t t i m e ，這個訓練能否立即有效地提升員工生產力，和他工作中的內 容有很大的關係 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 10 - 漢堡大學肩負培育人才的重任，並負責傳承麥當勞全球經營管理經驗的。 麥當勞的培訓中心漢堡大學始創於 19 6 1 年。目前，麥當勞在全球共 有 7所漢堡大學。為了藉著教育訓練維持全球化標準品質，美國漢堡大學同時授 課並負責全球員工的整套課程規劃，針對不同職級的人，設計不同層次的訓練與 課程。訓練的重點在於結合實務工作與課程。 然而要想進入漢堡大學之前，職員必須依職位不同先在店裡修習漢堡大學發 行的工作手冊，包括炸薯條、作漢堡等基本步驟，由主管檢定績效，最後升上中 心經理，便有機會到漢堡大學受訓。 也就是說漢堡大學的訓練課程，是針對餐廳經理及以上的中、高階主管所設 計。並針對儲備經理人才設計一系列的生涯規劃。當麥當勞員工的職級擔任到餐 廳經理時，就代表此員工已有足夠的能力，管理一家資產及營業額達到數千萬元 的餐廳。 1. 課程設計介紹： 主要分為四項訓練。首先，經理針對不同職級，分別接受員工開發與餐廳管 理的訓練，若是升到部門主管與顧問，則進一步參加中級管理與高街主管開發兩 項課程訓練。 四項課程順利，依照職位不同而有中高級的分層教學。最後在分層教學下， 又區分為專業知識、核心能力、核心價值的課程，授課科目含括食品安全、房地 產經營、開店訓練、廣告行銷，時間管理、危機管理，甚至尊重他人等。 這些餐廳經理所接受的課程訓練著重在情境模擬與角色扮演的方式，模擬真 實工作環境可能會發生的種種狀況。例如：在教室模擬工作站的情境，讓學生實 際超作授課內容，由表演與扮裝訓練創意，或是經由電腦模擬。經由這些實際的 訓練，培訓管理人才有國際觀的視野，以提升整體經營水準。 目前台灣區麥當勞襄理晉陞至副理前，要把所有的管理與機械課程修過，八到十 個課程都必須學完，並由總部取得認証資格証書。此外，經理才有資格去香港的 漢堡大學接受訓練。 2 . 小結： 在麥當勞我們可以發現，第一有最好訓練、最好生產力的麥當勞團隊，能夠 在顧客滿意與員工滿意上，達成其企業目標。第二，麥當勞強調在正確的時間提 供正確的訓練，因為訓練的價值在於對員工生產力的大幅提升，同時由於麥當勞 的訓練也提供給加盟經營者，而加盟經營者在麥當勞的系統裡佔有很大的部份， 所以這對加盟經營者的生產力，也有很大的幫助。第三，麥當勞有效率地運用訓 練投資，對於麥當勞的股票投資人，產生一定的效益。第四，透過良好的訓練， 將麥當勞的標準、價值、訊息、以及想要做的改變一一達成，使麥當勞的系統得 以永續經營，這是因為麥當勞將人當做是一個很重要的資產。 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 11 - ( 四) 績效評核： ( 四) 績效評核： 1. 績效發展系統（Pe r f o r m a n c e D e v e l o p m e n t S y s t e m ）是以職能（Co m p e t e n c y ）為 基礎，提升員工工作績效，並強化組織生產能力，進而達成公司目標的一系 列人員管理系統。 2 . 所謂的職能（Co m p e t e n c y ） ，是知識、技術、行為的綜合呈現，是執行工作 職務必須具備之基本能力 ， 麥當勞的人力資源部 ， 將系統內使用的職能分為 ： （1）核心職能（Co r e Co m p e t e n c y ） ：主要針對所有同仁，包括以顧客滿意為 導向的能力、終身學習、尊重他人以及有效的溝通等 9 項。 （2 ）管理職能（Le a d e r s h i p Co m p e t e n c y ） ：適用對象為有擔任管理督導工作的 同仁，包括重視工作夥伴的教導與發展、將團隊效率極大化等 4項。 （3 ）功能職能（Fu n c t i o n a l Co m p e t e n c y ） ：依照每個不同功能部門，設定的專 業職能，以人力資源部門為例，包括人力資源的規劃、內部諮詢、組織架構 與組織文化、員工福利、勞基法、談判與衝突的化解、面試與甄才等 2 5 項。 3 . 評估導向：p a y b y p e r f o r m a n c e ，結果與過程重視評估行為。 4. 評估目的：升遷、調薪、調職、訓練等等 5 . 評估種類：每月追蹤考核，每月績效考核，每年績效評估。 6 . 評估程序：主管主持與員工面對面對談，須有共識。提供主觀績效評估訓練。 評估訓練是主管的工作之一。員工可向總裁或是人力資源部門反應績效評估 的意見。 7 . 評估項目：包括成果、過程、行為、道德、及工作表現、工作步驟、工作能 力、工作態度及團隊精神。 根據麥當勞副理表示，對員工的績效評量，是根據總公司提供的績效評量表，以 表為基準，針對每個員工的表現進行評核，然後再與該店全體員工績效表現的平 均值作比較，高於平均值者則加薪。 ( 五) 報酬制度：， ( 五) 報酬制度：， 1. 薪資：分十個等級，每個職等皆有起點、中點和高點三部份，超過高點則 不在調薪，除非升遷。 2 . 加薪：每年績效評估、升遷及薪資結構調整時。 3 . 獎金：每年均有一個月的獎金。 4. 定期作薪資調查。 5 . 福利：並無職工福利委員會，不過麥當勞的福利提供一向是保持在台灣企業福 利水準中上的等級。 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 12 - (六六) 麥當勞在台灣的加盟系統麥當勞在台灣的加盟系統： 1. 傳統加盟： 1.初期準備金：新台幣 1,000 萬左右 加盟金：美金 45,000 員等值新台幣。 保證金：美金 15,000 等值的新台幣，期滿無息償還。 購買該中心得機器設備，桌椅，簡易裝潢，招牌等費用。 自備的週轉金。 2.加盟後持續支付費用： 權利金：視麥當勞授與加盟者之門市所在地區域及店面大小而 有差別。 全國性廣告費用：每月銷售額的 5%。 本組自行整理 本組自行整理 2. BFL 系統： 有理想但沒有足夠資金的加盟者，藉由三年營運累積足夠資金轉換為傳統加 盟。 1.初期準備資金：新台幣 200 左右 保證金：美金 15,000 員等值的新台幣，期滿無息償還。 自備週轉金 2.加盟後持續支付費用： 權利金：視麥當勞授與加盟者之門市所在地區域及店面大小而 有差別。 全國性廣告費用：每月銷售額的 5%。 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 13 - 3.轉換成傳統加盟時： 加盟金：美元 45,000 元等值新台幣。 購買該中心得機器設備，桌椅，簡易裝潢，招牌等費用。 本組自行整理 本組自行整理 3. 提供給加盟者完整紮實的訓練計畫： 麥當勞為了讓每一位加盟者都能完整的了解麥當勞的產品與精神，麥當勞針對 加盟者提供了一系列的訓練方案，訓練的內容包括： 餐廳的營運及設備 餐廳行銷 人事管理 領導風格及團隊建立 預估損益及財務管理 地區公共關係 4. 申請加盟經營流程： 申請加盟麥當勞得流程如下： 繳交申請書 初步篩選 首次面談 三天中心實習 第二次面試 全職第一年訓練 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 14 - 通過麥當勞初步評估 開店前準備 正式簽約 開始營運 資源來源： .tw/about_2.htm 5. 小結歸納： A 、麥當勞的人才體系在於員工是否有具備足夠的能力，麥當勞使具有能力 的員工永遠有升遷機會。也就是說麥當勞會依照每一個不同的員工給予不同的生 涯發展及規劃，員工不必擔心被其他同事壓下來，因為每一個員工都有屬於自己 的規劃及生涯發展，員工爭取自己的目標。 通過這樣的人才培養計畫，在麥當勞取得成功的人都有一個共同特點：從零 開始，腳踏實地。炸薯條、做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。對麥當勞 而言最艱難的部分是新進人員進入公司初期時，在前個月當中，人員流動率最 高，能堅持下來的一些具責任感、有文憑、獨立自主的年輕人，在歲之前就 可能得到很好的晉升機會。 麥當勞實施一種快速的晉升制度，這一制度避免了濫竽充數現象。這種公平競爭 和優越的機會吸引著大批有能力的年輕人來麥當勞實現自己的理想：一個剛參加 工作的年輕人，可以在一年半內當上參觀經理，可以在兩年內當上監督管理員。 而且，晉升對每個人是公平的、合理的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模 式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各階段的技能，自 然能得到更快的晉升。而每一階段都舉行經常性的培訓，有關人員必須獲得一定 的知識儲備，才能順利通過階段性測試。 首先，一個有能力的年輕人要當個月的實習助理，其間，他以一個普 通班組成員的身份投入到公司各基層崗位，如炸薯條、收款、烤生排等；他應學 會保持清潔和最佳服務的方法，並依靠最直接的實踐來積累管理經驗，以便為日 後的工作做好準備。 第二個工作崗位帶有實際負責的性質：二級助理。此時，年輕人在每天規定 的一段時間內負責餐館工作。與實習助理不同的是，他要承擔一部分管理工作， 如訂貨、計畫、排班、統計等。他必須在一個小範圍內展示自己的管理才能，並 在日常實踐中摸索經驗，協調好工作。 在個月後，有能力的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。 此時，他肩負著更多更重要的責任，他要在餐館中獨當一面的同時，使自己的管 理才能日趨完善。 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 15 - 一名有才華的年輕人晉升為經理後，麥當勞依然為其提供廣闊的發展空間。 經一段時間的努力，他將晉升為監督管理員，負責三四家餐館的工作。 年後，監督管理員可能升為地區顧問。屆時，他將成為總公司派駐下屬企 業的代表，成為“麥當勞公司的外交官”。其主要職責是往返于麥當勞公司與各 下屬企業，溝通傳遞資訊。同時，地區顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之 類的重要使命，成為總公司在某地區的全權代表。當然，成績優秀的地區顧問仍 然會得到晉升。 麥當勞還有一個與眾不同的特點，如果某人未預先培養自己的接班人，則在 公司就無晉升機會。這就促使每個人都必須為培養自己的繼承人盡心盡力。正因 如此，麥當勞成了一個發現與培養人才的基地。可以說，人力資源管理的成功不 僅為麥當勞帶來了巨大的經濟效益，更重要的是為全世界的企業創造了一種新的 模式，為全社會培養了一批真正的管理者。 B 、麥當勞加盟時間點： 直營時間點 1994 年，之前採與寬達食品合資策 略 開放加盟時間點 1997 年 台灣第一家麥當勞加盟店 成立時間點 1999 年 內部員工加盟制 2001 年開放內部員工加盟制，至 2004 年加盟店中有 5 家是由員工內 部創業加盟。 本組自行整理本組自行整理 在台灣分兩種加盟系統傳統加盟及 BFL 系統，加盟者必須以個人獨資 的名義參加加盟，無需自備店面，總部以單一餐廳做授權。 傳統加盟初期準備資本需要 1000 萬左右；BFL 加盟方式則是提供給有理 想但無足夠資金的加盟者，藉由三年營運後累績足夠資金再轉換成傳統加盟。 在台灣的加盟形式多為轉讓加盟為主要方式。所謂轉讓加盟，是由加盟者接手 現有營運良好的分店，並從店面租約、到裝潢、機器設備、員工等全面支援， 不需從零開始，從接手的第一天便可上手，避免自行選地點、開店、招募、訓 練及管理員工等開店前期大量繁瑣的工作，日後還可享受總公司強打新品、促 銷廣告的宣傳效果，風險自然較低。 而且在 2001 年開放內部員工加盟制。例如麥當勞第一位加盟者在麥當勞 工作 15 年的何文清，利用豐厚的退休金，再加上麥當勞介紹的低利率銀行貸款， 開始作老闆。 一開始，何文清先在高雄五甲店實習加盟，先以租用方式營運，同時 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 16 - 累積資金與經驗，去年初，正式買下台南新營分店，不到 1 年時間，因為營運績效良 好，又租下新營家樂福內分店，成為兩家分店老闆。 資料顯示，目前台灣麥當勞目 前則約有 15 家加盟店，而其業績皆比加盟者接手前還來的佳。 深究其原因，讓當地 加盟者接手加盟店，會因為想要有更多的獲利，和替自己和員工帶來更多遠景和期望 而更加努力，更會對當地顧客信守 QSCV（品質、服務、衛生及價值）的承諾。也能 更深入地方商圈、參與社區活動、做到 100顧客滿意的使命。 麥當勞對加盟者有一分完整的訓練計劃，例如另一位加盟者陳兆民在經過兩次 面談及三天門市應試評估後，他到美國麥當勞的漢堡大學受訓十三個月，課程 包括營運、人力資源、廣告、行銷、財務會計、採購、設備、領導風格的建立、 地區公關等。為了熟悉一家速食店的全部作業，訓練課程還包括打掃廚房、洗 廁所，無非是要養成工作人員認識隨時保持清潔衛生的重要和讓加盟者更能體 認到前線人員的辛苦。 除在美國本土，台灣與大陸都有類似漢堡大學的組織。台灣麥當勞設於 陽明山上的訓練營運中心，以初級訓練課程為主，每一個進入麥當勞的員工都必 須經過這套課程的洗禮，直到副理為止，經理級以上即到國外受訓。 C、加盟主的權力：麥當勞總部下放給加盟者的權力極大，從加盟店內人員需求 評估及招募、甄選、訓練、進貨物流管理. 等，都由加盟主自行決定。所有分 店皆可以自行評估人資的成本效益，除非關係到品質管制或是其他重要決策 總 公司才會有所干涉。 總公司所負責的有整體的行銷策略制定、產品研發。但加盟主可依當地市場狀況 去制定一些附加的促銷機制。 伍、肯德基人力資源政策分析：伍、肯德基人力資源政策分析： 公司簡介 公司簡介 肯德基於民國 7 3 年 7月 1日進入台灣市場，最初由統一企業公司 與日本三 荾株式會社及三和株式會社共同出資，並於民國 7 4年 4月 16 日在臺北市西門町 成立了台灣的第一家肯德基門市部。目前肯德基在台灣由百勝餐飲集團全資擁; 有，全省共有一百二十三家餐廳。 肯德基對於台灣市場的前景充滿信心，致力提供顧客高品質的餐飲、最親切 的一流服務及用餐環境，希望成為消費者心目中最喜愛的速食品牌。 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 17 - 一、 人力資源哲學觀 一、 人力資源哲學觀 速食業是勞動密集型產業，肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機 制。因此，員工是肯德基在世界各地快速發展的關鍵。肯德基不斷投入資金、人 力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人 員，這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善了員工自身的知識 結構和個性發展。 另外，由於肯德基採取開放式就業，公司對員工的流動並沒有做出特殊的限 制和要求。經過公司嚴格培訓的本地熟練工人和管理者因為種種原因走出公司， 甚至會流向當地競爭企業 。 比如 ， 上海的“新亞大包” 、 來自台灣的“永和豆漿” 的核心高級管理人員就有一些是來自原肯德基的高級管理人員。但正是這種寬鬆 環境下造成的人員流動，使肯德基培訓的管理知識和經營理念也實現了隱形傳 播。肯德基工作和受訓經驗，使員工變成人才，人力資源變成人力資本，進而成 長為出色的企業管理人才。 二、 人力資源政策 二、 人力資源政策 肯德基為連鎖經營體系的公司，而麥當勞擁有更悠久的經營背景、更雄厚的 企業實力、更強勢的品牌資產，何以肯德基在中國市場竟能以超越之勢？學者經 過一番研究，認為肯德基的成功之處在於發掘連鎖經營的戰略因素，通過對連鎖 經營的戰略管理而不只是日常管理來提高對行業的活用程度，通過對行業價值系 統的整合而不只是依靠企業價值鏈的優化來創造比較優勢，簡而言之，“戰略性 連鎖經營”就是肯德基的成功所在。 然而肯德基的全球統一的經營方針“CH A M PS ”和麥當勞的“CQ S V ”一 樣，肯德基的經營方針其意義如下所示： C C Cl e a n l i n e s s 保持美觀整潔的餐廳 H H H o s p i t a l i t y 提供真誠友善的接待 A A A c c u r a c y 確保準確無誤的供應 M M M a i n t e n a n c e 維持優良的設備 P P Pr o d u c t Q u a l i t y 堅持高品質穩定的產品 S S S p e e d 注意快速迅速的服務 本組自行整理 本組自行整理 肯德基更以經營方針之理念，並配合所發展出的人力資源架構。其分別為： 文化導向、 培訓體系 然而肯德基主要以上述兩方面的方式，來因應服務業所帶來之競爭。服務業 是相當講求企業文化，那是因為“人”的因素在此行業是相當重要的，另外繁複 的規章制度也是需要文化來補充其不足的地方。 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 18 - 其肯德基最重要的企業文化，如下所示： 特色 目的 方法 特色 目的 方法 餐 廳 經 理 第一 餐 廳 經 理 第一 使第一線餐廳發 展良性競爭 對於每年出色完成公司冠軍檢測考核要 求餐廳經理，總裁諾瓦克會邀請他們到總 部，由名貴轎車接送與共進晚餐。 階 梯 型 職 業 發 展 通 道 階 梯 型 職 業 發 展 通 道 員工得職業生涯 成長及公司的人 才培訓 肯德基的餐廳經理都是一步步從基層餐廳升 遷的，從管理一家餐廳到管理四五加或更多 餐廳，甚至管理一個市場。 本組自行整理 本組自行整理 三、 人力資源策略 ( 一) 肯德基人力培訓策略： 三、 人力資源策略 ( 一) 肯德基人力培訓策略： 1. 適才適所。 2 . 鼓勵長程生涯規劃。 3 . 結合個人績效，創造公司整體成果。 4. 持續精進，與營運同步。 5 . 適時適度獎勵有貢獻同仁。 ( 二) 人員發展流程( Pe o p l e Pl a n n i n g Pr o c e s s ，PPP) 的目的： ( 二) 人員發展流程( Pe o p l e Pl a n n i n g Pr o c e s s ，PPP) 的目的： 1. 聯繫個人目標、團體目標、企業營運計劃。 2 . 提供一套績效和發展的綜合系統。 3 . 創造一個能發揮最大潛力的環境。 ( 三) 我們的工作態度： ( 三) 我們的工作態度： 1. 為客瘋狂：我們不僅需要傾聽與回應顧客的心聲，更執著於多付出一些以令 顧客更滿意。 2 . 相互信任：我們互相信任，相信所有人都出於好的動機，鼓勵出謀獻策並廣 招多元化的及背景不同的員工。 3 . 認同鼓勵：我們為其他同事的成功慶祝，並樂此不疲。 4. 輔導支持：我們互相學習，互相支持。 5 . 有責任心：我們恪守承諾，擔負責任，正如我們是主人。 6 . 追求卓越：我們重視自己的工作成績，並熱情地追求卓越。 7 . 正面積極：我們以正面的角度看待問題，積極行動，我們痛恨官僚並避免其 帶來的所有無聊現象。 8 . 力爭而合：通過有建設性的辯論，不管相聚或分駐各地，我們都能實踐團隊 合作。 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 19 - 四、人力資源規劃 ( 一) 招募： 四、人力資源規劃 ( 一) 招募： 肯德基在招募上其主要分為以幾種，如下所示： 1. 人員招募： 招聘途徑如下： ( 1) 可通過門口招聘 ( 2 ) 可通過報紙廣告 ( 3 ) 可通過原有員工介紹 ( 4) 學校機構 2 . 加盟招募：個人加盟 其方式如下所示： ( 1) 熱衷於經營速食餐飲、能夠全心全力專注投入肯德基，為自己的事 業拓展榮景。 ( 2 ) 不限於具有餐飲業的經驗，但須有領導管理能力，願意接受培訓。 ( 3 ) 渴望擁有屬於自己的事業，長期經營。 ( 4) 具備約一千萬元自有資金，可接受合資，但需由申請人自行邀募志 同道合的合作夥伴，而非與肯德基合資或代為申請銀行貸款，但加 盟者須為餐廳經營者並佔相當比例的投資資金。 ( 二) 甄選： ( 二) 甄選： 由於肯德基為服務業，所以在人員的需求相當多。其在甄選以歡迎年滿十六 歲，有興趣從事餐飲業的朋友加入肯德基的行列，與我們一同體驗快速發展、完 整學習的工作環境為主要要述求。 另一方面學校為企業的培訓提供著良好的專業背景，同時企業也透過這樣的 形式自己對人才素質的需要及來自於管理實踐的最新經驗反映給學校，這是一個 互動的過程。 ( 三) 培訓： ( 三) 培訓： 肯德基是世界最大的餐飲連鎖企業之一，肯德基奉行“以人為核心”的人力 資本管理機制。因此，員工是肯德基在世界各地快速發展的關鍵。肯德基不斷投 入資金、人力多方面各層次的培訓。而它的員工培訓系統如下所示： 1. 建立教育培訓基地： 肯德基特別建有適用於當地餐廳管理的訓練系統及教育基地教育發展 中心。這個基地是為餐廳管理人員設立，培訓課程包括品質管理、產品品質評估、 服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理和國際精神等。 2 . 內部培訓制度：分門別類 肯德基的內部培訓體系分為職能部門培訓、餐廳員工崗位基礎培訓以及餐廳管理 技能培訓。當一名新的見習助理進入餐廳，適合每一階段發展的全套培訓科目就 已在等待著他。最初時他將要學習進入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技 能、常識以及必要的人際關係的管理技巧和智慧，隨著他管理能力的增加和職位 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 20 - 的升遷，公司會再次安排不同的培訓課程。當一名普通的餐廳服務人員經過多年 的努力成長為管理數家肯德基餐廳的區域經理時，他不但要學習領導入門的分區 管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓，並具獲得被送往其他國家接 受新觀念以開拓思路的資格的機會。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期的 觀摩錄影資料，進行管理技能考核競賽等。 3 . 加強員工的內外交流： ： 肯德基經常舉行不定期的餐廳競賽和員工活動，密切公司內部員工關係，進行內 部縱向交流。同時還舉辦了數屆“中式速食經營管理高級研修班”，為來自全國 的中高級中式速食管理人員提供講座和交流機會，進行行業內橫向交流。 然而肯德基的多層次的培訓體系更使得人力資源發展能落實，如下所示： 類型 目的 課程 類型 目的 課程 教育發展培訓 教育發展培訓 每一次職位升遷都有不 一樣之培訓課程 品質管理、產品品質評估、服務溝 通、有效管理時間、領導風格及人 力成本管理。 管理技能培訓 管理技能培訓 不同管理職位元就有不 同職能需要 從最基本的人際關係管理技巧，至 分區管理手冊，甚至高級知識技能 培訓。 崗位基礎培訓 崗位基礎培訓 學習工作站基本的操作 技能 見習服務員、服務員、訓練員以及 餐廳管理組人員等。 職能部門培訓 職能部門培訓 非餐廳的專業職能部門 人員培訓與發展 如何同心協力做好工作、基 本管理、績效管理、項目 管理、七個好習慣及談判 與技巧等。 本組自行整理 ( 四) 績效評核： 本組自行整理 ( 四) 績效評核： 1. 對分店的績效評核：肯德基：用“特別顧客”監督分店 美國肯德基國際公司的子公司遍佈全球 6 0多個國家。然而，肯德基國際公司在萬 裏之外，又怎麼能相信他的下屬能循規蹈矩呢? 一次。舉例而言，上海肯德基有限公司 收到了 3 份總公司寄來的鑑定函，對他們餐廳的工作質量分 3 次鑑定評分，分別為 8 3 、 8 5 、8 8 分。公司中外方經理都為之瞠目結舌，這三個分數是怎麼評定出來的？原來，肯 德基國際公司雇傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內進行檢查評分。這些“特殊 顧客”來無影，去無蹤，這就使各分店的經理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。 2 . . 對員工績效評核 其採取定期考核員工工作表現，作為員工晉升的依據。 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 21 - ( 五) 報酬制度： ( 五) 報酬制度： 在肯德基，見習服務員、服務員、訓練員以及餐廳管理組人員，全部是根據 員工個人對工作站操作要求的熟練程度，實現職業的提升、工資水平的上漲。在 這樣的管理體制下，年齡、性別、教育背景等都不會對你未來在公司的發展產生 任何直接影響。 除此之外，更有優厚之福利政策。如享有養老保險、醫療報銷及帶薪年假等 優厚的待遇。 ( 六) 晉升與職涯發展： 內部晉升： ( 六) 晉升與職涯發展： 內部晉升：階梯型職業發展通道 肯德基的餐廳經理都是一步步從基層餐廳升遷的，從管理一家餐廳到管理四 五家或更多餐廳，甚至管理一個市場。 (七七) 肯德基在台灣的加盟系統：肯德基在台灣的加盟系統： 1. 投資預算表 轉讓費 8 0 0萬元（至少出 7 0 %） 加盟經營權使用費 每月支付總銷售額的 6 % 廣告費用 每年不低於總銷售額的 5 % 人工費 營業額的 10 %至 12 % 2 . 小結 A、肯德基加盟時間點： 直營時間點 1996 年，加盟商改為台灣桑德斯，肯德基也直 接進入經營直營店，2001 年 2 月二家公司組織 合併。 19 8 4- 19 9 6 年台灣肯德基公司是由台灣統一企 業、日本三菱、日本三和公司合資，所占股份 分別為 6 0 、3 0 及 10 。 開放加盟時間點 2001 年 台灣第一家肯德基加盟店 成立時間點 2003 年 本組自行整理本組自行整理 肯德基對加盟者的評估十分謹慎，目前僅有新竹東門店 1家，第 2家則即 將成型。肯德基於民國 7 3 年 7月 1日進入台灣市場，最初由統一企業公司 與 日本三荾株式會社及三和株式會社共同出資，並於民國 7 4年 4月 16 日在台北 市西門町成立了台灣的第一家肯德基門市部。目前肯德基在台灣由百勝餐飲集 團全資擁有，全省共有一百二十三家餐廳。 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 22 - 五、加盟規劃 ( 一) 開店前工作： 五、加盟規劃 ( 一) 開店前工作： 1. 裝修 簽約後，公司即派專人或委託專賣店負責人測量店鋪尺寸，以備將圖紙交給 公司完成店鋪設計。由測量、設計、選料、店鋪裝修、貨架、貨櫃製作至開張大 概需時 2 0 - 3 0天，如有延誤，開張期將順延。裝修完畢後，公司派人核實（或由 加盟商提供裝修後店鋪照片資料），如不符合，應按照按公司要求進行改進。 2 . 員工招聘及培訓 ( 1) 員工招聘 招聘途徑如下： A . 可通過門口招聘啟事 B . 可通過報紙廣告 C. 可通過原有員工介紹 ( 2 ) 招聘流程 ( 3 ）人員培訓 在專賣店開業前，需選派工作人員到公司進行培訓。培訓人員包括店長、營 業員，培訓方式包括課堂學習及專賣店實習。如因客觀原因影響而無法正常進 行，加盟店可按照公司提供的培訓材料進行內部培訓，公司在後期會繼續指導此 項業務。 3 . 配貨準備 為了使配貨更準確、有效，加盟店須提供該地區市場資料，包括當地童裝目 前銷售情況（款式、顏色、價格）以及當地氣候條件等。另須提供專賣店預計開 張時間，運輸方式等，當確認配貨單後應及時付款以便公司安排發貨。 4. 準備用品 由於店鋪所需用品繁多，開張前須準備以下用品，以免影響店鋪運作。 ( 二) 運作流程： ( 二) 運作流程： 1. 營業時間 營業時間視市場狀況而定。 2 . 營業前 ( 1) 人員出勤，儀容、儀錶；清潔店內衛生。 ( 2 ) 檢查貨品是否完好，整理貨品、貨架。 ( 3 ) 檢查店內設施，如有損壞及時修理。 面試 培訓複試 試用正式聘用 来自 中国最大的资料库下载 人力資源管理期末報告 - 23 - ( 4) 備好當日所需各類票據，如小票、發票、收據等。 ( 5 ) 預備所須零錢，所需金額及面值依據實際情況來定。 ( 6 ) 瞭解當天新上產品及其價格。 3 . 營業中 ( 1) 瞭解當天商品調價及促銷活動, 新品、特賣品及標誌的放置。 ( 2 ) 巡視負責區域內的貨架，瞭解銷售情況，是否需要緊急補貨。 ( 3 ) 是否有工作人員聊天或無所事事。賣場中是否有污染品或破損品。 ( 4) 是否進行中途存款。 ( 5 ) 價格卡與商品陳列是否一致。 ( 6 ) 交接班人員是否正常運作。 ( 7 ) 協助顧客做好服務，如回答顧客詢問，接受顧客的建議。 ( 8 ) 注意賣場內顧客的行為，有禮貌的制止顧客的不良行為。 ( 9 ) 為顧客做結帳及產品包裝服務。 ( 10 ) 待機工作。 所謂待機，就是商店已經營業但暫時沒有顧客光臨之前，員工邊做銷售 準備，邊等待接觸顧客的機會： A . 正確的待機姿勢：使自己不容易感覺疲勞，並且舉止大方。 B . 正確的待機位置：正確的待機位置，是站在能夠照顧到自己負責的產 品區域，並容易與顧客作初步接觸的位置為宜。 C. 待機工作：在待機時間內可以檢查展區和商品；整理與補充商品等其他 準備工作。 D . 以顧客為重，一旦有顧客上門，應有“歡迎光臨”等招呼； 4. 營業後 ( 1) 是否仍有顧客滯留。 (