中小民营企业人力资源规范化管理.doc

中小民营企业人力资源规范化管理 朱丽岩唐京云 （1.山西佳途物业管理有限公司，山西太原030000； 2.鹏博士电信传媒集团股份有限公司北京技术开发分公司，北京100054） 摘要：本文就我国中小民营企业资源规范化管理问题做出分析，并针对这些管理问题做出原因分析，提出自己的一些看法和建议。 关键词：中小民营企业；人力资源；规范化 ：D962文献标志码：A：1000-8772（xx）25-0154-03 1.前言 上世纪80年代是民营企业发展的关键时期，许多萌芽企业在市场经济推出后逐渐壮大。我国的经济结构在改革开放的二十多年里发生了翻天覆地的变化，中小民营企业的迅速崛起是最明显的特征。中小民营企业人力资源规范化管理，要求企业在实际工作中根据自身发展的需要选择一个合适的人力资源管理方案，运用现代先进的人力资源管理理念和手段，提高企业人力资源管理的工作，促进企业的长久发展。 虽然民营企业在机制方面有着一定的优势，但是企业内部的人力管理现状却存在很大的漏洞。随着企业人员数量的增加和营业规模的扩大，管理问题的纰漏也逐渐显现出来。但是这些企业“创始人”没有特别明确的人力资源管理意识，而规范化的人力资源管理与现行的家族式管理有所冲突，许多客观原因都致使企业人力资源管理水平的提高受到阻碍。因此，中小民营企业人力资源规范化管理问题亟待解决。 2.中小民营企业人力资源管理存在的主要问题 2.1管理层人力资源管理意识观念淡薄 在民营企业管理人看来，员工与企业的关系就是单纯的劳动雇佣关系，员工付出劳动力，企业按照员工的劳动强度和时间来支付薪酬。这种看似公平合理的管理模式其实有很大的弊端，人文关怀的缺乏致使员工忠诚度的缺失，对企业没有归宿感，缺少进取精神和献身精神；在绝大多数的中小型民营企业里，员工都不具备知情权，却要承担相应的岗位责任，不符合权、责、利相统一的工作原则。在管理层看来，员工不需要也不应该知晓太多与企业相关的信息和情况，直接导致其工作目的性不强，工作效率低下；部分企业管理者还对员工有很高的期望，认为雇佣员工就是为了创造更多、更高的经济效益，一旦出现业绩不达标的情况就直接开除员工。这种急功近利的做法，不仅会挫伤员工的积极性和创造性，还会导致发现人才和留住人才的管理目标都无法实现。 2.2缺乏系统的人力资源战略规划 我国绝大部分的中小民营企业在对发展战略进行规划时，通常没有考虑到人力资源管理方面，忽视了企业人力资源现状与企业发展战略规划不相匹配的状况。这些企业只有在因为人力资源而造成遭遇瓶颈期时，才会采取岗位招聘、员工培训等措施。许多民营企业存在功利主义的经营思想，将人力看作是一种经营成本支出而不是经营资源，人才聘任后仅任用不培训，没有系统的人才开发和人才培训规划，没有科学、合理、有效的使用人才、管理人才的经营理念。人力资源管理规划的缺乏，对企业发展战略的实现造成了阻碍，老旧的人才管理意识使得企业的人才开发能力仅停留在现有水平之上，无法调动员工的创造性和积极性，也不能发掘出他们的潜能，极其不利于企业的发展。 2.3不科学的机构设置和专业资源管理者的匮乏 现代发展的需要让很多中小民营企业的管理者认识到了人力资源管理的重要性，但是薄弱的管理基础无法指引人力资源部门的功能定位，致使企业人力资源管理部门先天能力缺失。中小型民营企业的人力资源管理系统没有大型企业完善，并没有贯穿于企业管理的人力资源管理规划设定、岗位招聘、人才评测、入岗培训、职责激励、绩效考核、薪酬标准、劳资关系与社会保障等过程。原国有企业的人事管理只承担劳资福利和人事事务，而我国不少中小民营企业人事管理职能逐渐向这种落后的管理模式靠拢。这种界定不清的人力资源管理职能，对员工无法起到有效的激励作用，对整体士气有很大的影响，影响到了企业的经营绩效，在高科技中小民营企业中这种管理现象比较突出。 2.4家族管理模式的应用，致使用人机制出现漏洞 由于受到传统经营模式和经营观念的影响，我国中小民营企业管理方面比较突出的是家族管理模式的应用问题。不管是企业的管理层还是企业的内部员工，有很多都是企业人的家族成员或者亲眷。家族成员所掌握的资源较多，又不愿意与家族外员工进行分享，致使外来员工在企业中无法培养认同感，无法真真正正的融入到企业团队中去，不利于企业队伍的管理和成长。 2.5有效薪酬机制和激励机制的缺乏 基本薪酬加上提成工资是中小民营企业核算员工报酬所采用的计算方式，这种薪酬计算方式能够满足普通员工的收入期望，但是对于核心员工而言，这种薪酬计算方式并不公平。因为核心员工往往靠一份工作养家糊口，并且需要这一份工作实现自我满足并突显自信自尊，简单的薪酬鼓励是仅仅不够的。除此以外，以企业既定目标和任务所完成的工作量是中小型民营企业的对员工绩效衡量的基础，而认定方式多以员工对领导命令的服从和执行，这些衡量标准表现为即使工作效率。由于现行绩效考评指标体系和操作规程不够完善，所以无法根据科学的考核结果对员工进行正对性强且全面的激励，职位晋升、增加薪酬和奖金数量是企业常用的激励方法，但是这对于员工工作创造性、积极性、主动性以及潜能的发挥没有起到积极作用，并且不利于培养员工参与企业管理的积极性。 2.6员工培训遭到忽视，人力资本投入不足 只用人而不育人是许多中小民营企业的人事管理现状，现实的实践型人才是中小民营企业最需要的，而且企业希望招聘的人才能够急招即用，任用后就直接为企业建设添砖加瓦。短期行为在绝大多数中小民营企业或多或少存在，与企业的发展战略的持续性、系统性的培训机构并没有构建完善，所以在这些企业里，不培养只使用成为了一种十分普遍的现象。因为受到运营资金规模和企业运转资金预留的限制，企业基本上不会考虑预留培训经费支出，员工培训的时间和场所更是无法保证。企业内的培训方式通常就是同岗位的老员工对新员工进行辅导，培训学习的内容也围绕本企业的应急需求为中心，有些额外培训课程的开设可以等同于一种短期行为，没有什么实质效果可言。 2.7人事管理诚信意识薄弱 社会人士在对企业和职位进行选择时，结合自身工作实践经验，肯定优先考虑招聘许诺条件较为优厚的企业和职位，有些中小型民营企业抓住了这种求职心理，开出的聘用条件优越，但是录用员工后就让他们做牛做马，当做奴隶般驱使，对员工的工作、生活疾苦毫不关心，剥夺了他们的基本人身自由，任意克扣他们的奖金和工资，不珍惜他们的劳动付出，多次承诺的奖励兑现得少，还在向员工一味地灌输“乐于奉献”的工作精神。 3.中小民营企业人力资源管理加强应采取的措施 3.1转变管理观念，解放思想 因为当前我国有许多的中小民营企业的人力资源管理仍然停留于传统的人事管理阶段，大多数的企业管理人对人力资源管理的认识和了解并没到合规的要求层次，导致相关工作方式陈旧，认识管理工作的地位受不到应有的中重视。现阶段企业人力资源管理的强化已经迫在眉睫。对物管理向对人管理的转变是中小民营企业所强调的管理重点，转变观念和解放思想是顺应现代发展的必然趋势，企业决策者应该对此提高重视，让员工管理从简单的人事管理提升到真正的人力资源管理高度，让全企业意识到人力资源管理不能仅仅依靠人力资源部门，而是需要各级管理人员的共同努力，为企业人力资源管理的发展提供一个良好的环境基础。 3.2“以人为本”管理理念的坚持 以人为中心开展各项工作即为“以人为本”的管理理念，在这样的管理原则中，人是企业内最具活力，以能动性和创造性参与工作的资源。中小民营企业身处知识经济时代，要清楚的意识到人力是可以为企业创造无限财富的一种资源，而不是以成本支出存在的，所以要将管理放在如何有效管理人才、合理使用人才、开发人才的工作重点上，对员工的潜能进行挖掘，让人力作用发挥得更大、更多，创造出更多的利益。与此同时，还要尊重员工创造的利益，用“尊重”、“关心”替代“控制”，重视员工物质和精神上的需求，为他们营造一个更宽松、和谐的工作环境，争取留住并吸引更多的优秀人才加入企业。除此以外，有效的交流、沟通有助于管理人和员工之间增进彼此了解，消除一些不必要的隔阂和误会，减小阶层之间的距离，让企业内部形成和睦、友爱的交流环境，避免由于交流不及时而造成的管理滞后问题。只有在这样的管理模式下，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，为企业今后的发展大好扎实的基础。 3.3人力资源规划的重视，与企业战略相适应 企业切实依据自身生产经营需求的确保是建立在人力资源规划的基础之上的，人事部门期望能在适当的时机为适当的岗位聘用合适数量和类型的员工。由于企业人力资源方面没有科学合理的规划，因此存在着盲目用人、招人的管理问题，而人力资源规划的实施，能够让企业用人做到规范化、有序化。中小民营企业在对人力资源规划条件进行了解、设定时，还要注意要与企业的发展战略相适应，这是因为任何企业对人力资源的需求，归根结底都是企业为自身未来发展的战略和目标需要所决定的。 3.4人力资源管理体系的全方位构建 人力资源管理包含选人、育人、用人、留人等工作内容，系统性较强，民营企业要想对企业人力资源管理进行强化完善，全方位的人力资源管理体系是不可避免的。笔者认为可以从以下几点着手进行：1.科学管理制度的建立。制定可行性高、完善、全面的管理制度体系才能够实现管理水平提高的初级目标，进一步体现出企业的经营宗旨和价值观。当下民营企业需要提上日程的工作有：一是以权、责、利统一的组织体系，企业法人治理结构的健全则可以通过科学的职能分工、职责的清楚划分和组织设计的合理化加以实现；二是构建科学的人才选拔机制。竞争机会的平等性要做到平台开放，内外人员都有权利和机会参与竞争；三是依法构建劳动用工制度。与聘任员工依法签订劳动合同，严格按照合同办事，尽量改善企业的工作环境，依法缴纳员工的社会保险，保证员工的正常福利。2.激励机制的科学建立。就目前状况来看，员工工资薪酬和福利待遇的提高是中小民营企业构建科学激励机制跨出的第一步。因为基本的工资薪酬是员工的第一需求，任何人进入企业的第一目的就是为了用自己的劳动获取等价的薪资报酬。除此以外，工资薪酬也是衡量企业员工价值的重要标准之一，工资薪酬较高可以让企业员工的物质需求得到满足，基本生活水平也得到保障。同时让员工的心理需求得到满足，起到一定的激励作用。企业管理人除了采取物质激励以外，还要重视员工的精神激励，构建起一种多维化的激励体系，并在经营的过程中逐渐建设完善，培养并增强员工的组织归属感，提高企业的聚合力。科学有效的激励机制能够增强员工的进取心和求胜欲，让员工对本身工作有认知感，在岗位上尽职尽责、付出贡献。 3.5重视企业员工培训，加大资本投入的力度 随着现代科技技术的发展，中小企业的竞争愈演愈烈，要想在如此激烈的市场竞争中立于不败之地，要想生存并有所发展，企业就要对员工的培训有所重视，认定员工培训的投资性质，不是单单是一种成本支出。如果将企业比作一幢建筑，员工就是建筑构成的一砖一瓦，砖瓦的质量越好，建筑的规模和建设效果也越好，不管是使用寿命还是建筑外观，都能获得较好的效果。因此，中小民营企业有必要对员工培训提高重视，加大培训资金的投入力度和强度，建立起一个学习型企业组织，进而提升企业的核心竞争力，保证企业实力。 3.6企业文化建设建设的加强 中小型企业通常以家族式发展为主，企业上层的文化程度没有硬性要求，几乎完全不了解企业文化的建设为何物，因此对此没有过多关注。但是企业文化是企业全体人员共同认同的一种价值观念，具有着强大的凝聚作用。企业员工的稳定性能够通过企业文化的认知而得以巩固。企业一系列的管理行为是体现本企业文化的一项渠道，像企业战略目标的透明化，内部分配相对性公平，人才使用的科学合理性，岗位保证的安全性等等，都能够从侧面反映出一个企业所提倡的价值观。个人对集体的认同是企业文化所追求的最终目标，通过有效的管理方式让员工和企业之间构建起一种相互依存的关系状态，让员工对所在企业产生依恋甚至是热爱之情。然而企业文化的建设并不是一蹴而就的，而是一个需要引导、灌输、示范、融入制度的长期过程，只有完成了上述过程，才能让员工逐渐融入到工作思维和个人行动当中。对于员工来说，企业文化所营造的出色人文环境，有着巨大的吸引力，这是其他物质上的东西无法比拟的，企业文化宣扬了一种企业精神，打动了企业团体的内心，集体意识建立能让企业走得更快、更远。 3.7外部环境变化的适应 经济全球化发展的今天，中小企业要想建设壮大，全球竞争的介入是必须要考虑到的。细节决定成败是世界级竞争平台评判的标准，而人力资源正是中小民营企业组织在竞争中获取并维系优势的关键所在。针对性地调整、转移是适应多元化且不断变化的竞争环境。通过企业调查发现，职业经理人的聘请是成效较好的一种管理举措。管理顾问会依据企业的现实状况提出对应的改革方法和建议，企业管理层也可以在经理人介入管理