2篇团队管理文章.doc

如何应对团队中的“坏苹果” 员工中的超级明星很吸引老板的眼球，不过那些害群之马获得的关注可能更多。 越来越多的研究显示，在一个团队中，无论其他员工多么优秀，只要其中有那么几个讨厌的、懒散的或是不称职的家伙，他们就能毁掉团队乃至整个公司的表现。 这些“坏苹果”让人心烦意乱，拖所有人的后腿，而他们的破坏性行为比如愤怒、懒惰和不称职还相当具有传染性。那些为了换取治上的好处而引进一些坏苹果，或是对表现粗鲁、不称职的员工放任自流的领导者，实际上正在为他们手下哪怕能力最强的员工走向失败铺路。 对领导者来说，在招聘前事先把坏苹果剔除出去至关重要。假如这些人侥幸通过了筛选，老板就必须想方设法改变他们或是(如果有必要的话)解雇他们。 情绪传染 老板们致力于吸引和培养超级明星的原因不难理解。堆积成山的研究显示，明星员工和天才员工能为公司带来令人惊异的成就。此外很显然，把注意力放在那些表现最好、积极主动的员工身上，也会让老板们感到更加欢欣鼓舞。 不过一些针对从恋爱关系到办公室交际等问题所做的研究显示，与积极互动相比，人际交往中的消极互动可以积聚出更大的能量。原因很简单，恰如心理学家罗伊?鲍梅斯特(RoyBaumeister)与其同事得出的结论：“坏比好更强大”。这些坏苹果导致同事中产生的消极想法、情绪和表现，比那些积极主动的员工在同事里引发的正面反响要大得多，持续时间也长得多。 不妨看看威尔?菲尔普斯(WillFelps)、特伦斯?R.米切尔(TerenceR.Mitchell)和伊丽莎?白灵顿(ElizaByington)就坏苹果与团队效率之间的关系所做的研究。他们考察了坏苹果给整个团队带来的影响。这些坏苹果包括偷懒的人(不愿付出努力的人)、败兴的人(他们表现出悲观、焦虑、不安全感和恼怒情绪)和讨厌的人(违反人际交往规范的人)。菲尔普斯的一项实验发现，一个团队中只要有一个懒骨头或是讨厌鬼，团队的绩效表现就会下降30%到40%。 公司要怎样做才能消除这些负面影响呢?显然，最简单的方法是从一开始就别把坏苹果放进来。这意味着需要采用一种不同的方法来评估应聘者。 通常的筛选手段往往不足以判断一个应聘者是不是坏苹果。职位候选人可能曾在最好的学校学习，或者在历次面试中都表现得富有魅力和才气，从而将他们的懒惰、不称职或是可恶之处深藏不露。 因此，筛选员工的最好方法之一，就是观察他们在现实条件下工作时的真实状态。阿克沙伊?科塔里(AkshayKothari)和安奇特?古普塔(AnkitGupta)很赞成这种方式。他们的公司Pulse位于加州帕洛阿尔托市(PaloAlto)，为手机设备开发阅读新闻的应用程序。当Pulse公司招聘新员工时，他们会考虑那些曾与应聘者共事的同事和主管的评价，并进行多轮面试。不过他们说，最有效的方法还是让候选人来公司工作一到两天，让他们完成一些短期工作(这些是有偿工作，公司会向他们支付报酬)。 科塔里和古普塔说，他们不仅因此了解到很多有关候选人专业技能的情况，还可以同时看出这些人的人格品性他们是如何应对挫折的?他们是否知道何时该求助，何时又该帮助别人?候选人是不是公司员工乐意共事的那类人?他们说，曾经有一些应聘者，单从简历上看很不错，而且还受到以往同事和主管的极力推荐，但他们最终还是没能得到工作原因就是在遴选过程中，他们在专业技能和人际关系上的弱点暴露了出来。 拒之门外 比运用一些巧妙的筛选方式更显重要的是，要在工作中营造一种不容忍坏员工的公司文化。最好的公司会把他们对坏苹果所持的不容忍态度直接表达出来。他们会事先讲清在工作场合中哪些行为是不能被接受的，而后就在实际操作中做到令行禁止，并同时预防这类事情发生。 看看罗伯特贝尔德公司(RobertW.Baird&Co.)吧。这家金融服务公司被誉为很好的雇主。该公司认真地打造着一种文化，排斥工作中的无礼和自私行为。他们把这叫做“不要混蛋法则”(尽管实际上，他们用了一个比“混蛋”更光鲜的词儿)。 该公司首席执行长保罗?珀塞尔(PaulPurcell)说，公司会在招聘过程中就开始传达出信息。他说：“在面试中，我会看着应聘者的眼睛告诉他们：如果我发现你是个混蛋，我就会炒你的鱿鱼。多数应聘者不会为这番话揪心，不过还是不时有人听后变得面无血色，而后我们就再没见过他们。他们找了些理由退出了筛选流程。” 当出现招聘失误，真的招来一个不断贬损同事、或总是把自己的利益凌驾于他人之上的坏苹果时，贝尔德公司会迅速做出处理或辞退这名员工。 珀塞尔的急性子并不适用于每一家公司的文化。如果你在寻找一种更为迂回的处理方法，不妨看看著名大厨爱丽丝?沃特斯(AliceWaters)是怎么做的。沃特斯掌管位于加州伯克利(Berkeley)的潘尼斯之家餐厅(ChezPanisse)已有40年之久。 传记作家托马斯?麦克纳米(ThomasMcNamee)描述了沃特斯对人和菜品的关爱是如何感染到她周围的人的。多年一路走来，尽管有很多害群之马曾被扫地出门，但沃特斯并没有一直让这扇门大开。辞退员工的步骤，通常是以沃特斯的某位同事婉转地传达出沃特斯现在“不十分高兴”的信息开始的。如果这一暗示不起作用，那么沃特斯的这位同事，或是另一位沃特斯身边的人就会辞退这名员工。 潘尼斯之家餐厅的一位发言人说，沃特斯有时确实也会亲自解雇员工，而“她会让那些员工感到好像是他们自己在做出离开的决定，而且似乎对他们来说，继续寻找新的工作机会是更好的选择”。这位发言人同时表示，餐厅现有员工中，为餐厅服务长达数十年的人占到了很大比例。 封闭隔离 当然，总有一些时候，一家公司不能(或不会)解雇一名对公司具有破坏性的员工。举例来说，也许这名员工虽算害群之马但同时也是个明星，或者此人在其他方面对公司的运营很重要。在这样的情况下，领导者可能会尝试采取训导、警告和激励措施来限制“带毒”员工的行为。还有一种策略，就是在空间上将坏苹果与其他员工分开。 在一家公司，有一名工作技能娴熟但令人厌恶不已的工程师。公司的领导者无法说服自己将其解雇，于是在距离全体员工所在大楼几个街区的地方，为他租了一间不错的供他专用的办公室。他的同事们很开心，而他也同样如此因为他喜欢独来独往。 不过要提醒一句：那些相信某些具有破坏力的超级明星对公司“太过重要”而不能解雇他们的领导者，往往低估了这些人可能带来的损失。斯坦福大学(StanfordUniversity)研究员查尔斯?奥赖利(CharlesOReilly)和杰弗瑞?菲佛(JeffreyPfeffer)举出的一家服装零售店的案例很有启迪意义。这家公司解雇了一名业绩表现最出色、但同时又是个坏苹果的销售员。在他离职后，虽然他那些前同事里没人能赶上他的个人销售业绩，但全店的总销售额却激增近30%。两位研究人员称，这一课告诉我们的是：“有一个人拖累了所有的人，一旦他离开，其他人就能做到最好。” 团队管理中一个很重要的问题我们讨论团队管理经常是从团结、激情、执行力上面去讨论团队，这种方法讲起来很容易，但是执行起来会束手无策。原因何在？我想最重要的是没有对团队成员进行分析。 团队成员的划分可以有多个标准，新员工和老员工，年轻员工和中年员工，男员工和女员工，骨干员工和普通员工，听话的员工和不听话的员工，有主见的员工和没主见的员工，高学历员工和低学历员工，勤奋的员工和懒惰的员工，高层员工中层员工和底层员工，不同的员工分类我们对应着不同的管理对策。我讲的团队成员的划分是按态度分的三类员工，工作积极的员工、普通的员工、落后的员工。下面讨论一下这三样人群的特点以及管理的对策。 工作积极的员工。这类员工有自己的目标，知道为啥工作，也知道工作的方法、途径，所以这类员工工作积极，不抱怨，遇到问题总是想办法去解决问题。这类员工往往是团队里面的骨干，我们最根本的任务就是要处理好与这类员工的关系，我们要把他们树立成榜样，让他们去影响普通的员工，落后的员工。我们要善于发掘有潜力的新人加以培养，使之成为这类员工。我们要充分团结这类员工，他们是我们的支柱，这类员工数量应该保持在团队成员总数20%左右，当然在企业发展过程中，在市场发展过程中，在利益面前，有些骨干员工会发生蜕变，我们要加以注意，我们要逐步淘汰那些蜕化的骨干员工，我们要不断去培养、去吸收新的骨干成员，因为骨干员工是团队文化的发扬者，是决策执行的坚定者，是公司在遇到困难时的挽救者。我们也要充分尊重这一类员工的需求，使之保持持续的激情。 落后的员工。这类员工的特点就是喜欢抱怨，抱怨公司制度，抱怨公司待遇，抱怨公司人事安排，总之对公司的一切都是不满意，它的危害性最重要的是体现在它会宣传，向那些意志不坚定的，没有主见的员工去宣传，进而起到破坏积极团队文化的作用，有时他们也不是故意的，但是危害是巨大的。第二个特点工作没有积极性，没有积极性就是混日子，当然业绩也就不会好。第三个特点执行力差，交代他一件事，一天应该做好的事情，他能给你拖上好几天。一个人可以能力差点，但是绝对不能工作态度差。能力可以学习提高，但是态度很难改变。所以对于这类员工，我们要展开批评与自我批评，做到尽量挽救。这类员工一般也占到团队成员的20%左右。他们是团队文化的毒化剂，对于没法改变的落后的员工，我们必须淘汰。给那些普通员工一个震撼。起到杀鸡给猴看的效果。 普通员工的特点。普通员工是一个团队里数量最多的员工。占到60%左右。他们或者没有远大的目标，或者是能力欠缺，或者没有主见或者是对公司处于满意与不满意之间的态度，他们的业绩说好不好，说差也不差的，做不了榜样，当然也当不了业务骨干。但是作为主管这类员工是我们要极力去争取的员工，极力去团结的员工。也是我们要培训的重点。因为这类员工最容易受到外界的影响，业务骨干去影响他，带动他的激情，那么他就会努力工作；如果落后者对他加以影响，那么有一天他也会变成一个落后者。业