企业“钝化”现象及其突破

1 / 9 企业 “ 钝化 ” 现象及其突破 企业 “ 钝化 ” 现象及其突破 2001-08-10 由于多年从事企业管理工作，对企业在发展中普遍遇到的“成长的烦恼” “钝化”现象深有感触。在紧张的工作之余，总有要研究这个问题的冲动。尽管企业“钝化”具有普遍性，但由于国有企业尚处于转制时期，在主权等问题上存在着许多相关问题，使其成长过程成为具有诸多因素的复杂过程，恐怕无力涉猎国营企业， 所所以只将研究范围限制 于于现代民营企业。 一 、 企业“钝化”现象 我国自改革开放以来， 民民营企业普遍经历了三 个个发展阶段。 第一代 民民营企业属于个人 创业 型型的作坊，其规模甚小 ，产品初级，经营方式 极极其简单。创业之初， 企企业往往处于非常艰难 的的环境，面临种种压力 ，所以通常发展得相对 缓缓慢，逐渐地积累资本 。在第一代民营企业完 成成了最初的资本积累后 ，有了相对充足的资金 ，可以扩大再生产时， 便便进入第二代民营企业 阶阶段 由个人作坊发 展展到小型工厂或企业。 这这些单位在规模上只是 稍稍微扩大了一些，但已 可可以跳出原有产品范围 和和生产模式，进行转产 或或较大规模的生产活动 。第二代民营企业仍然 是是劳动型企业，而且投 资资者与管理者尚未分2 / 9 离 。在这一阶段，企业已 具具一定规模，资金运作 灵灵活机动，经营方式可 以以快速调整，所以是发 展展的最佳时期。在这一 时时期，企业需要脱离低 管管理层次，需要现代管 理理创新和技术创新，需 要要一系列的发展战略。 有有些企业便会在快速发 展展将过渡到第三代企业 时时，表现出不适应新形 势势、新要求的局面，使 快快速发展不再持续，进 入入一个发展相对缓慢的 时时期，甚至出现“踏步 走走”或经营下滑的局面 ，即进入“钝化”阶段 。因而，民营企业的钝 化化现象主要是指：民营 企企业在进入第三代发展 阶阶段时所表现出来的持 续续不前甚至经营下滑的 现现象。主要表现在经营 管管理、 技术开发、产品 生生产及销售、人才合理 利利用、资金周转、设备 折折旧等方面的停滞不前 或或下滑，最突出的表现 是是营业额显著下降。具 体体表现为：第一，领导 决决策乏力，经营管理者 思思维迟钝，对于当代新 技技术的发展与新型管理 模模式不了解，或者在纷 繁繁的各种信息面前迷惑 ，造成企业反应迟钝。 第第二，在技术开发或产 品品经营方面，一方面表 现现为不适应市场不断变 化化的需求，产品更新的 加加快；另一方面因量的 扩扩张、齐头并进、均衡 发发展，而表现出发展锋 芒芒减弱。第三，人才贮 备备不足或现有人才不能 合合理利用，员工素质对 新新技术、新产 品的发展 极极度不适应，出现劳动 者者能力落后于劳动手段 的的情况。第四，资金周 转转失灵，信誉下降、融 资资能力减弱。第五，生 产产设备的折旧过慢，不 适适应产品更新换代的需 要要和当代消费者对产品 质质量的要求。 民营企 业业3 / 9 在发展过程中的钝化 具具有普遍性。各相关企 业业在解决问题时，总是 八八仙过海，各显其能。 然然而，从国内企业目前 的的状况看，在“买方市 场场”的形式下，它们所 采采取的对策普遍效果不 佳佳。“钝化”现象总是 困困扰着管理者们，使企 业业处于进退两难的状态 。有些企业甚至因难以 摆摆脱这种“停滞”或“ 相相对停滞”的困境， 无 力力参与市场竞争而消亡 。就目前来讲，国内在 这这方面还没有系统深入 的的探讨，只是对相关问 题题有些局部性的研究 1 3。但总体来说 ，这些研究是零散的， 难难成逻辑体系， 还需要 做做大量的理论与实践探 索索。 二、 企业“钝 化化”成因分析 企业成 长长钝化的形成有外部原 因因，也有内部原因，主 要要有下列几个方面，其 中中前三个是来自企业外 部部的原因，后三个为企 业业内部原因： 1从 计计划经济到市场经济的 不不适应 目前，我国的 成成长型企业大多数为民 营营企业，是从家族式企 业业逐步发展壮大的。随 着着社会主义市场经济日 趋趋 成熟，经济政策逐步 完完善，以前靠钻政策空 子子的一些企业在没有空 子子可钻的情况下，颇感 失失落。这些企业大多没 有有自己的技术专长或具 有有自己知识产权的技术 、产品，所以在发展到 一一定阶段时，必然会失 去去参与市场竞争的能力 ，陷入成长的 “ 钝化 ” 。 2行业市场总容 量量的饱和 大多数产品 或或行业本身有一个饱和 指指数。象手机产业，有 人人预测，到 2000 年 ，中国4 / 9 手机入网用户可 达达 3000 万，以产值 计计，这个行业的总容量 大大约是 600 亿元。当 某某一方面产业在总体上 达达到市场饱和时，对于 这这一方面的企业造成销 售售压力， 及至出现成长 的的 “ 钝化 ” 。目前国内 绝绝大多数行业的市场均 处处于 “ 买方市场 ” 状态 ，这个问题更显突出。 3技术能力差及经 济济一体化的冲击和影响 市场的国际化、产品 竞竞争的国际化带来的是 对对产品更高的要求 成成本、新产品开发、产 品品质量、工作效率等太 多多的问题出现在企业管 理理者的面前。对企业的 经经营者素质、技术能力 基基础、专业技术培训等 都都提出了新的要求。在 一一个或几个环节上出问 题题，都会影响到整个企 业业，使其失去竞争力， 造造成停滞不前甚至落后 的的 “ 钝化 ” 局面。 4企业内部组织结构不 适适 一般地说， 民营或 私私营企业由小到大成长 起起来，在它的起步阶段 ，往往是家族式的。它 的的组织结构多为领导者 个个人魁力型、独裁型， 管管理是很少有企业员工 参参与的管理。这种低层 次次的管理模式和组织机 构构不适于大型公司或巨 型型公司的运作。随着企 业业的成长壮大，必然要 遇遇到一些问题。如组织 结结构不合理造成投资者 、管理者及员工的整体 能能力较低，导致决策危 机机，信息交流渠道不畅 ，投资者与管理者之间 产产生利益等方面的矛盾 冲冲突，企业规章制度不 够够健全等等问题，由此 带带来企业成长的 “ 钝5 / 9 化 ” 。 5资源利用不 当当 一个公司经营资源 的的积累和增长是这一公 司司成长的基本源泉。经 营营资源包括人、财、物 和和无形资源四大要素， 其其中无形资源包括经营 技技法、商标、信誉、用 户户关系等等。企业 “ 以 人人为本 ” ，人力资源的 不不适当使用是企业成长 最最大的忌讳。对于企业 的的优秀人才来说，不能 人人尽其才，不是另择高 枝枝，就是身在曹营心在 汉汉。 “ 资本是用于生产 财财富的财富 ” ，运用不 当当，则它所具有的潜在 的的生长能力就很难激发 出出来。此外，资源利用 方方式的定型化也是一大 障障碍，它使人们忽视及 时时调整资源结构，造成 产产品结构单一僵化，难 以以推陈出新，致使竞争 力力下降，形成成长 过程 中中的“钝化”。 6 管管理者素质低下，企业 对对外张力不足 有些管 理理者本身素质不高，不 仅仅没有受过高等教育， 而而且可能都没有受过起 码码的九年义务教育。这 些些人在改革开放之初， 在在社会主义市场经济还 不不健全的情况下，靠投 机机、靠机遇、靠关系、 靠靠钻市场和政策的空子 而而取得经营上的成功。 他他们的确赚了不少钱， 先先富了起来。然而，随 着着市场经济的成熟，各 种种政策的逐步完善，他 们们的企业技术创新、管 理理创新和制度创新都显 乏乏力，即企业对外张力 不不足，想进一步发展越 来来越难，从而形成 “ 钝 化化 ” 局 面。 三、 突 破破“钝化”的途径 技技术创新与管理创新的 有6 / 9 有效整合 很明显，企 业业之所以会发生“钝化 ”，最主要的原因之一 是是缺少持续创新能力， 持持续创新是企业发展的 根根本动力所在。企业“ 不不创新，则灭亡”。然 而而，“在组织中的创新 过过程似乎有两个结果： 一一方面，实证研究表明 ，创新促进了企业的生 存存与发展；另一方面， 创创新是一个非常复杂的 和和冒险的过程，具有很 低低的成功率，有时侯甚 至至是致命的结果。”企 业业遭遇“钝化”有外来 压压力和内部管理运作不 当当、对外张力不足两个 方方面的原因。因而，要 解解决问题，必 须从内科 以以及内外联系三个方面 入入手。在全国乃至全球 竞竞争的环境中，任何组 织织都要成功地创造出新 的的产品和服务，尽力采 用用最新的技术，才能抵 御御来自企业外部的压力 。企业增强竞争力，突 破破“钝化”阶段的十分 重重要的两个方面是：对 外外顶住外部竞争压力； 对对内抓好组织协调，即 技技术创新和管理创新， 而而更重要的还在于内、 外外部的协调 发挥技 术术创新与管理创新的整 合合作用。 现代企业在 实实现利润增长方式根本 性性转变的过程中，技术 创创新将起到关键的作用 。技术创新已成为企业 生生存的条件、发展的基 础础和提高产品竞争力 的 源源泉和手段。技术创新 作作为一种技术行为和经 济济行为，其目标有经济 的的和技术的两个方面。 它它的经济目标包括产品 创创新的经济目标 开 发发新产品、扩大产品范 围围、保持市场份额、开 拓拓新市场等等；还7 / 9 包括 工工艺创新的经济目标 提高产品质量、降低 生生产成本、节约能源， 以以及改善工作条件降低 环环境危害。技术创新的 技技术目标包括：现有产 品品的渐进性创新，利用 技技术转移满足本企业的 技技术需要，改变现有产 品品的生产方法和对率先 创创新者的模仿等。可见 ，技术创新的实质在于 技技术与市场的结合。技 术术创新的成功取决于内 部部 、外部等诸多因素。 每每个因素都离不开管理 者者的协调和组织活动， 否否则，都可能造成薄弱 环环节，产生失误。因此 ，技术创新与管理创新 紧紧密相关。一方面，技 术术创新过程不仅仅是技 术术问题，而且还是个管 理理问题，管理创新有助 于于技术创新，提高投入 产产出效率。 以上海宝 钢钢的自主管理为例。这 里里的自主管理活动，就 是是职工自愿组织起来， 根根据上级的方针目标， 针针对自己身边共同关心 的的问题，选定课题，运 用用科学的方法和专业知 识识，从调查现状着手， 进进行要因分析，讨论研 究究对策。宝钢的自主管 理理历经十余载，解决了 许许多技术 和管理上的难 题题，从1986 年到 19995 年，课题数从 1006 个增加到 2868 个个，取得的经济效益从 2246 万元增加到 2 553 亿元。现代企业不 再再遵守“ 技术装备决定 一一切 ” 的法则，以人为 本本的技术创新与管理模 式式正在广泛兴起。事实 证证明，技术创新和管理 创创新活动抓住 “ 人 ” 这 个个因素，就会有所作为 。 另一方面，技术创新 本本身会给管理创新带来 很很多新课题，推动管理 创创新的进行。从某种意 义义上说，产品创新就是 技技术创新和管理创新协 作作的结8 / 9 果。此外，技术 创创新不仅涉及技术因素 ，而且涉及资金运作、 内内部组织市场预 测、营 销销管理等方面。因而， 企企业成长“钝化”的根 本本突破还在于技术创新 和和管理创新活动有效的 整整合。两者不仅缺一不 可可，而且还需协调并进 。无论从现实上还是从 理理论上着想，都应该对 技技术创新与管理创新及 其其整合做更深入、细致 、系统、全面的研究。 技术创新是管理创新 的的目标之一，管理创新 又又是技术创新成功的根 本本保证，两者相辅相成 。技术创新与管理创新 的的结合的课”体现在 产产品创新方面。技术创 新新与管理创新的融合使 企企业通过产品展现其结 果果。因为，无论谁都离 不不开市场。市场需要和 市市场效益既是企业创新 行行为的出发点，也是归 宿宿点，即企业技术创新 和和管理创新都是为产品 创创新服务的；两者的有 机机结合是产品创新取得 成成功的关键。虽然目前 我我国技术创新研究已达 到到较高水平，但管理创 新新研究尚处于起步阶段 。 芮明杰在管理创 新新中谈到“从技术创 新新的角度看管理创新的 重重要”，指出“技术创 新新的投入与产出是一个 木木确定性的过程，这种 木木确定性大大高于生产 的的不确定性。”所以， 技技术创新的成功与否首 先先在于创新主体的选择 是是否科学，其次在于这 一一创新的具体组织和管 理理。虽然目前我国的理 论论界对创新理论与实践 体体系 有了较为成熟深入 的的研究，但9 / 9 却很少涉及 如如何通过创新问题的研 究究来解决一个具体的现 实实问题。究其原因可能 有有下述两个方面：第一 ，学者与企业脱离。研 究究“创新”者往往不是 实实际的创新参与者，特 别别是管理创新，因为学 者者型的企业家在我国目 前前尚屈指可数，即使有 ，他们也整天忙于事务 ，难有时间细致地考虑 研研究关于“创新”的诸 多多理