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产品研发需求管理完整版,中国上海 2014年10月,* 保密声明：此文档为上海睿创企业管理咨询有限公司内部文件，未经书面许可严禁以任何形式在任何范围传播，睿创公司保留对此文档进行任何法律追诉的权利。,目录,概述 需求管理整体框架 需求收集 需求分析 需求分发 需求实现 需求验证与确认 需求变更控制 需求管理组织 需求质量管理,什么是需求？, Wiseim Consultant 2010,Document NO.:, Rosary Consultant 2008,3 3,IEEE 用户为了解决某个问题或达到某个目标而需具备的条件或能力（用户角度） 系统或系统组件为符合合同、标准、规范或其他正式文档而必须具 备的条件或必须具备的能力。（系统角度） Karl ER.Wiegers 产品为向涉众提供价值而必须具备的特性（价值角度） Sommerville & Sawyer 需求是对应该实现什么功能的说明，可以是对产品运行方式或产品 特征与属性的描述，还可能是对系统的约束（包括属性、约束）,需求的分类与层次关系,细分市场,宏观环境 政策、法规、经济、社会、技术等各种宏观影响,竞争环境 竞争对手、替代品、供应商、客户,市场需求,产品族需求,产品包需求,产品包包需求,注意：颜色的不同,需求的两种视角(注意：产品包需求和产品概念关系紧密),客户需求,市场需求,产品包需求,内部需求,标准约束及其他,需要(needs） 欲望(wants) 业务需求 用户需求,产品路标,书面标准 事实标准,DFX 质量属性,从外部和内部客户角度,从产品和系统实现的角度,产品概念/系统需求,设计规格,子系统需求,“系统需求”的其他可能表述：设计需求，系统设计要求,关于“需求”这个概念的思考,产品需求管理的五种“境界”,想象型：研发人员站在客户角度设想客户需求，据此开发产品。 模仿型：主要参照竞争对手的产品开发本企业产品。 被动型：被动响应客户需求，产品开发过程中经常发生需求变更。 主动型：主动收集和获取客户需求，把需求管理作为一个端到端过程来进行。（华为) 领先型：主动探索、引导客户需求，发掘客户没意识到的需求。（APPLE）,华为公司将“满足客户需求”看成是一种成功的商业模式,满足客户需求是企业存在的理由，以客户需求为导向实践证明是一种成功的商业模式。 -任正非,企业是“需求加工机”,企业是“需求加工机”，一切的经营活动应以满足客户需求为出发点,客户需求,客户需求,客户需求,客户需求,客户需求,客户需求,客户需求,客户需求,案例：分布式基站的创新性开发,2004年为应对传统宏基站馈线长、馈损高的挑战（节能、机房选址困难），华为在业界首推分布式基站和拉远式射频单元RRU，将基带和射频模块分离，RRU近天馈安装，极大降低了馈线损耗，基站部署也变得非常快捷！,满足客户需求并超越期望，需要抓住6大关键,为产品赋予魔力：创造无法割舍的情感共鸣 化解客户的麻烦：解决顾客没有开口告诉你的困扰 构建完善的背景因素：看似无关紧要的因素左右产品的成败 寻找激发力：发现兴奋点，让“潜在”需求变成“真正”需求 打造45产品精进曲线：缓慢的改进就等于平庸 去平均化：瞄准细分市场，一次增加一类客户,需求：缔造伟大商业传奇的根本力量,目录,概述 需求管理整体框架 需求收集 需求分析 需求分发 需求实现 需求验证与确认 需求变更控制 需求管理组织 需求质量管理,企业需求管理总体流程,外部来源 客户 行业分析 竞争对手 展览 公开或非公开出版物,内部来源 用户服务 PDT 预研 各业务领域,需求神经网络,需求数据库,入库,路标规划,产品开发项目,公司战略,需求实现,需求跟踪,需求变更控制,验证管理,需求收集/开发,分析,分配,执行,验证,需求管理的工作全景-需求沙漏,产品研发需求管理的整体框架,需求分析,需求分发,需求实现,需求验证与确认,需求收集,需求质量管理,需求变更控制,需求管理组织,选定客户 客户分析 调查准备 实施调查,需求的分解分配、需求的实现,解释需求、需求过滤、需求分类、需求排序,SP/BP,路标，charter，在研版本,需求验证与确认,目录,概述 需求管理整体框架 需求收集 需求分析 需求分发 需求实现 需求验证与确认 需求变更控制 需求管理组织 需求质量管理,产品与细分市场的对应关系,产品与细分市场对应关系案例：及时通讯工具,产品与细分市场对应关系案例：搜索工具,产品与细分市场对应关系案例：网上购物,需求收集在需求管理整体框架中的位置,需求分析,需求分发,需求实现,需求验证与确认,需求收集,需求质量管理,需求变更控制,需求管理组织,选定客户 客户分析 调查准备 实施调查,需求的分解分配、需求的实现,解释需求、需求过滤、需求分类、需求排序,SP/BP,路标，charter，在研版本,需求验证与确认,收集一手需求减少需求的传递失真，找到根因等于问题解决了一半个,望闻 问切,收集一首调研材料的方式（各有什么有缺点）,定点调研 VS 集中调研,细分市场的雷达图表示,对于同一类汽车产品不同的细分市场要求,思考：对于上面和右边两张雷达图描绘的细分市场分别是什么？说出他们的含义。,同一细分市场，各维度权重会发生迁移,对于原先的细分市场，随着时间的变化，人们对产品的要求发生了改变，如果依然停留在原先对市场需求的理解上，那么产品就不能满足客户的要求。,企业的目标就是要满足市场的需求并创造需求（虚线）,产品包需求的满足程度取决于对市场需求的掌握程度，创造需求则取决于对市场需求需求的趋势洞察和引导。,市场拉动-技术推动,连续性技术与破坏性技术变革的影响,高端市场需要的性能,低端市场需要的性能,连续性技术带来的技术进步,连续性技术带来的技术进步,破坏性技术创新,跨越鸿沟,需求收集过程,市场细分 产品扩展路线图 波士顿矩阵 技术鸿沟,干系人分析 决策分析 关注点分析 焦点小组,调查方法选择 10种调查方法 需求访谈10问 调查问卷设计 原型法,单项需求模板 听的技巧 一手信息 二手信息 客户描述 需求陈述 需求陈述5原则 短、中、长期需求,需求干系人分析,用户,某种方式从产品中获益的人,对产品产生影响 或对产品有兴趣的人, 产品开发项目的成功就是“完成满足主要干系人期望的所有需求和约束的集合”,注：市场地图是需求干系人的有力分析工具,谁是用户？谁是客户？,掏钱买产品的用户称为客户，而真正操作产品的用户叫最终用户。客户与最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人，因此要全盘考虑需求收集的对象。,用户,渠道商,零售商,客户群1,用户,渠道商,零售商,客户群2,细分市场1,细分市场2,代理商,代理商,思考：贵公司叉车的用户是谁？渠道商、零售商、代理商分别是谁？,确定客户的方法,最终用户,销售、支持,零售商、集成商、代理商,通过对最终用户的购买行为进行回溯分析，可以找到所有影响购买行为的人。,思考：手机卖场的站柜体验,客户分析：不同客户角色对购买影响力不同,客户分析：不同角色对产品兴趣点不同,思考：加入你去进行客户需求收集，哪些角色你将是你的访谈对象？,谁是产品“决策链”中最核心有效的人，该听谁的？,公司高层 （CEO),决策组织,高级业务运作层 （COO/CFO/GM）,采购,最终用户,研发,最终用户,销售,最终用户,MKT,最终用户,战略性的使命和目标,总体的运作 政策和程序,功能部门购买者的层面： 管理层运作 技术产品特性 服务支持,忽略干系人的结果,大巴被劫，几名劫匪说：“大家不要紧张，我们就挑几个姑娘！” 离开时，一名女子英勇地冲上去与几名劫匪打了起来，其他乘客一拥而上，成功制服几名劫匪 记者采访女子问道：“是什么勇气促使你与劫匪搏斗的?” 女子很激动：“全车女的都被挑走了！就留我一个！砢碜谁呢？ 我特么能让他们走吗！” （评: 项目往往死在被忽略的干系人手里!）,需求收集的常用方法,市场活动,销售活动,用服活动,公开信息,商业伙伴,专业数据,一手信息,二手信息,需求库,需求整理分析,报告交流,竞争者信息,统计报告,新闻剪报,订阅的报告,专家顾问团,高层拜访,展览,用户探针,用户大会,产品介绍、投标,客户反馈,标杆研究,用户访谈,现场问题解决,网上设备巡检,第三方数据,专业调研服务,不同的需求收集方法具有不同的特点,需求收集方式之一：用户访谈,需求收集访谈问题清单（样例）,1、建立用户的情况表 姓名： 公司： 行业： 职位:（以上信息在访谈之前填写好） 你的主要职责是什么？ 你们的主要产品/业务是什么？ 为谁做/服务的？ 如何验证成功？ 什么问题妨碍了你们的成功？ 2、讨论主题及要点 你现在是怎样做的（主题）？ 有什么问题？它们是什么？（提示：不断地问“还有吗？”） 对每一个问题，问 为什么会出现？ 现在怎么解决？ 希望怎么解决？,3、理解用户环境 谁是用户？ 他们的教育背景如何？ 他们的计算机背景如何？ 用户经历过这种类型的应用么？ 使用的是什么平台？ 计划将来的平台是什么？ 有没有用其他与目标产品有关的平台？如何有，请介绍一下有关情况 你对产品可用性的预期是什么？ 你对培训时间的预期是什么？ 4、扼要说明理解情况 你刚才告诉我： （用你自己的话列出客户描述的内容，特别是问题） 还有没有遗漏或补充？ 还有没有其他问题？,需求收集访谈问题清单（样例）,5、访谈人员对用户进一步的启发 （有效的或无效的假设） 与主题的那些内容有关？ 会出现什么问题？对每个问题 这是个实际存在的问题吗？ 这个问题产生的原因是什么？ 当前你是怎么解决这个问题的？ 你希望怎么解决这个问题？ 和你刚才提到的其他问题相比，你把解决这些问题放在什么位置？ 6、评估业务规则 有必须支持的法律、法规、环境要求和标准吗？ 有组织内要求遵守的制度、规范、发文吗？,7、评估其他非功能需求 你对可用性的预期是什么？（你在什么时间使用系统） 你对性能的预期是什么？ 你对维护有什么特别的要求？ 你对用户友好性有什么预期？ 对安全性有什么要求？ 8、总结性提问 还有什么你觉得需要补充的吗？ 如果我还有其他问题的话，可打电话给你吗？ 我将谈话获得的需求内容整理后，可以请你来确认吗？,优秀实践：需求收集五问（HP 高建华）,消费者在消费了本企业的产品之后感到满意的三个方面是什么？,1,消费者在消费了本企业的产品之后感到不满意的三个方面是什么？,2,消费者在消费了竞争对手的产品之后感到满意的三个方面是什么？,3,消费者在消费了竞争对手的产品之后感到不满意的三个方面是什么？,4,消费者有需要但是并未消费的主要原因或顾虑是什么？,5,访谈过程中的注意事项,我们应该准备好问题清单，但清单只起一个引导作用，并不用照着读，避免被访谈者产生被审问的感觉。 关注客户行为，探索行为背后的原因，多问问用户为什么这么做。 避免让用户成为设计师，听用户说，但不要照着做，用户的解决方案通常短浅、片面。 避免讨论技术问题，特别是碰到一些略懂技术的用户，不要与其纠缠产品的实现方式。 鼓励讲故事，故事是最好的帮助设计师理解用户的方法。 避免诱导性的问题：典型的诱导问题是“如果有功能，你会使用么？”一般来说用户会给出毫无意义的肯定答复。 “说”和“做”不一致的问题，要深入探究背后的原因。 访谈中避免用户过于强势，把我们带到沟里。 同样避免我们过于强势，把用户带到沟里。,交流：每个人都可以分享和总结一些调研或客户访谈中的经验和教训,访谈技巧：注意聆听,多问多听，不要推销你的想法 对于听到的确认，确保理解对方的意思 表现的“无知” 些，让他们详细的描述或举例 聚焦于人们的期望而不是问题 注意倾听大家不一致的地方,访谈技巧：密切关注,我想 我希望 我要 我正在找 我对很感兴趣 我期望 我认为,原始需求的整理：单项需求采集模板,部门: ,姓名: ,联系方式: ,采集的活动(where/when),客户背景资料,客户情况介绍(who),客户陈述(what),产生的原因(why),客户的评判(how),需求关联,系统关联 业务关联 人物关联 支持材料关联,验收标准 满意度 竞争评判 优先级,需求描述（demands）,需求信息的提取与初步结构化：单项需求采集模板样例（电动工具）,需求信息的提取与初步结构化：单项需求采集模板样例（通讯设备）,不懂客户真正需求的案例分享：宾馆,宾馆,不懂客户真正需求的案例分享：宾馆,不懂客户真正需求的案例分享：宾馆,不懂客户真正需求的案例分享：宾馆,需求收集后的工作反思,是否和目标市场上所有主要类型的客户都交流了？,通过捕捉客户的潜在需求，我们能够看到产品相关需求之外的需求吗？,哪些是我们现在知道而开始是不知道的？我们是否对其中的需求感到惊奇？,需求调研组织中是否包含哪些需要深化理解客户需求的人？,在实际客户交流中，哪些将成为进行开发活动的优秀参与者？,构造“例行化的需求收集机制”使产品开发之源连绵不绝,构建需求收集IT系统 形成需求收集报告机制 组建需求收集分析专业团队 与员工任职资格、绩效挂钩 控制神经末梢（出差、展览、招标等）,需求收集与市场调研的关系,市场调研,需求收集,产品包需求,产品包解决方案业务计划,市场调研准备,1确定调研目的、调研地点和调研人员 针对企业实际，给市场调研定明确目的、调研地点、调研人员。 2明确调研内容、调研对象、调研方式和调研时间的确定 3合理设计问卷 4调研计划执行 5调研汇总分析 6编制营销建议,市场调研的重要意义,1营销工作的指针 2制定营销方案的数据支持 3联结消费群体，了解消费动态 4营销工作开展的一个门槛 5，制定初始需求包,市场调研常见误区,1目的不明，无的放失 2信息失真，没有价值 3信息不全，无法评判 4没有计划，没有监控,目录,概述 需求管理整体框架 需求收集 需求分析 需求分发 需求实现 需求验证与确认 需求变更控制 需求管理组织 需求质量管理,需求分析在需求管理整体框架中的位置,需求分析,需求分发,需求实现,需求验证与确认,需求收集,需求质量管理,需求变更控制,需求管理组织,选定客户 客户分析 调查准备 实施调查,需求的分解分配、需求的实现,解释需求、需求过滤、需求分类、需求排序,SP/BP,路标，charter，在研版本,需求验证与确认,需求分析过程,需求收集,解释原始数据,整理需求 （过滤、分类）,需求排序,需求分析结果,初始需求列表,需求收集、需求分析工作不是一次性的过程，是按一定的节奏循环进行，初始需求列表也是会不断刷新,解释原始需求,高层交流,访谈纪要,投标需求,问题报告,标杆对比,准入标准,正式需求,需求分析的第一步是解释原始需求，各种源头来的需求，经过进一步提炼，才能形成规整有效的正式需求。,过滤原始需求,信息过滤,各种来源的 信息,真正的需求,请求 咨询问题 通知,分类原始需求,按$APPEALS方法分类：八个维度 按四象限分类：紧急重要需求、不紧急重要需求、紧急不重要、不紧急不重要； 按BSA法进行分类：基本需求、满意需求、魅力需求,采用客户$APPEALS进行分类,公司产品包,竞争对手产品包,$. 价格（Price） A.可获得性（Availability） P.包装（Packaging） P. 性能（Performance） E. 易用性（Ease-of-use） A. 保证（Assurances） L. 生命周期成本（Life cycle costs） S. 社会接受程度（Social acceptance）,价格,wt: .172,可获得性,wt: .031,包装,wt: .094,性能,wt: .252,易用,wt: .079,保证,wt: .289,生命周期成本,wt: .030,社会接受程度,wt: .053,$APPEALS,*客户$APPEALS也代表了客户的购买标准。,$APPEALS各维度的内涵,$APPEALS要素展开,举例：$APPEALS,采用KANO模型进行分类,在需求排序和取舍上，需要充分考虑到需求的级别，哪些属于基本需求？哪些属于魅力需求？哪些属于满意需求？,采用“需求四象限原则”进行分类,需求的重要紧急程度需要从竞争分析、客户要求、投标、承诺等进行分析,需求排序：价值工程在需求分析中的应用,V=价值 F=特性/功能 C=成本,影响V的因素：特性/功能、价格（成本）、包装、购物环境、生命周期成本、品牌、可用性、售后服务等等,价值工程在需求分析中的应用,价值,成本,高价值需求,中价值需求,低价值需求,$APPEALS方法识别价值需求,竞争分析看需求的客户价值,10 = 绝对最好 9 = 显然的领导者 8 = 在前2名内 7 = 位于前3-5名 6 = 在市场中普遍被认为是优秀的 5 = 大多数购买者能接受 4 = 有25%-35%的购买者不能接受 3 = 大多数购买者不能接受 2 = 极不满意 1 = 完全不合格,分析差距，找到重点改进维度,客户为什么认为我们比较差，X有哪些我们可以借鉴，X表现就十全十美了吗？能否超越他们？,客户认为我们哪些地方做的比较好，X针对我们的优点会有哪些改进措施，这些措施对我们的威胁如何？还能做的更好吗？,$APPEALS差距分析范例,分析差距了解什么对客户是最重要的、采取什么行动以满足客户的需求从而改善竞争地位,这个点（在$APPEALS雷达图轴上最外的点）的位置是在这个市场细分中的客户认为在保证这个维度上的需求被理想地满足了。,这是在这个市场细分中的客户感觉到的本公司的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满足程度之间的$APPEALS差距。,这是在这个市场细分中的客户感觉到的竞争对手的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满足程度之间的$APPEALS差距。,$APPEALS差距分析（对每个市场细分） 在这个市场细分中保证这个维度对客户而言是最重要的维度 为什么我们的客户认为竞争对手在保证这个维度非常好地符合他们的需求。 为什么我们的客户认为我们在保证这个维度上没有和竞争对手一样好地符合他们的需求？ 为什么我们和竞争对手在保证这个维度上都无法完全理想地满足客户的需求？ 除了保证以外我们还应该分析哪些其他的维度差距？,$APPEALS 分析案例：和友商在细分市场上的得分对比,从得分看到，从总体竞争力来看，我司弱于友商1，强于友商2，哪些方面是差距，可通过雷达图来进行对比分析。,$APPEALS 分析案例：分析结果-确定优势和劣势,价格、外观是我们的优势，生命周期成本、可获得性、功能、质量还有改进空间，因此这些方面都应该是要优先改进的。,$APPEALS 分析案例：差距定量分析及需求优先级排序,通过和标杆的对比，找到投入产出比最大的改进项进行改进。,设置需求组权重的意义与原则,设置权重的意义： 目的是为了将来对各个需求小组进行量化排序，从而把握更重要和紧急的需求。权重的设置，清楚地知道细分市场客户的统一声音，哪些需求是客户比较关注的，哪些需求又是客户不重视的，权重反映细分市场内在的需求规律。 权重设置的原则： 用百分数来表示各个维度的权重； 所有维度的权重之和为100%； 基于对客户访谈或问卷调查的评估，并依靠团队讨论以决定权重； 对于初步的权重结果，可以通过抽样调查的方式，向参与访谈的客户进行确认，以了解客户是否认同这个结果。,设置需求群权重的方法（$APPEALS为例）,层次分析法（AHP: Analytic Hierarchy Process）,分层展开，如：需求群、子需求 每一层次的项目数量最佳效果5个，最多9个 两两比较、经过计算得到需求群、子需求的权重数据,需求群1,需求群2,需求11,需求12,需求13,需求14,需求15,需求21,需求22,需求23,需求24,需求25,权重1,权重2,子需求权重1,子需求权重2,第一步：建立矩阵,第二步：量化重要性,同等重要：1分 列和行有同等的影响 中等重要：3分 经验和判断中，行比列更重要一点 比较重要：5分 经验和判断中，行比列更重要一些 非常重要：7分 行是非常重要的，并由实践证实 极其重要：9分 行是极其重要的,第三步：填写比较结果,第四步:相对重要性计算,第五步：归一化,第六步：绝对权重计算,第七步：确定需求群的相对权重,需求优先级设定,费用与价值比方法：计算每个需求的相对价值和相对费用。优先级最高的需求是以最小的费用比例产生出最大产品价值比例的需求。 质量功能开发（QFD）方法：为产品提供用户价值与性能相联系的一种综合方法。 完全质量管理方法：它以多个重大项目成功的标准来评价每个需求，并且计算出一个分值用于编排需求的优先级。,需求分析阶段的要点总结,解释：以正式的语言来描述客户需求，可度量，可验证。 过滤：去粗取精，去伪存真 分类：按时间维度（中期、长期、短期）、按类别（如功能、性能、DFX）、按层次（粒度的问题）等） 排序：按投入-产出（价值）对需求进行排序，可以使用各种方法，如$APPEALS（适用于标杆对比）或delphi法（综合评分）等进行排序。,目录,概述 需求管理整体框架 需求收集 需求分析 需求分发 需求实现 需求验证与确认 需求变更控制 需求管理组织 需求质量管理,需求分发在需求管理整体框架中的位置,需求分析,需求分发,需求实现,需求验证与确认,需求收集,需求质量管理,需求变更控制,需求管理组织,选定客户 客户分析 调查准备 实施调查,需求的分解分配、需求的实现,解释需求、需求过滤、需求分类、需求排序,SP/BP,路标，charter，在研版本,需求验证与确认,需求分发,需求分发是根据需求的紧急重要程度将需求分发到下游的对应环节： 对短期、单产品的需求，落入charter开发流程，形成产品包需求; 中长期需求提交到产品线需求管理团队PL_RMT,纳入产品线业务计划BP,产品线路标中，走市场管理流程； 跨产品线的需求到公司级需求管理团队C_RMT进行分析； 紧急重要需求纳入在研项目中，这样的需求要尽量避免，以免对在研项目造成冲击。,公司级需求分发的路径,正式需求,传递 对象,公司需求 管理团队,产品线 管理团队,单一 产品团队,1.当前产品的单产品紧急需求,2.跨产品需求,3.中长期需求,4.跨产品线需求,协调产品线,协调产品,产品规划 （MM）,需求的分发途径,产品级,业务计划管理及绩效评估,扫描市场,市场细分,组合分析,确定业务计划,市场管理流程,需求管理库,市场需求管理,路标,任务书,产品开发流程,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,产品线级,整合业务 计划,SP/BP,商业战略,历史数据,技术,需求,长期需求,中期需求,产品包需求,紧急需求,MM市场管理,版本化开发与路标规划,MP3功能,U盘功能,拍照功能,广播功能,电影功能,版本二,版本一,版本三,功能/市场,时间,客观原因 资源 需求 进度 专业分工 人才培养,需求分发不仅仅是外部需求，同时也包括内部需求,客户需求,竞争力需求,改进需求,内部需求,SP/BP,路标,Charter,在研项目,分发,决策,需求分析,需求分发,需求实现,+,竞争力需求来源于技术研究和技术开发，用于产品提升系统竞争力，在满足客户需求的前提下，满足组织的内部需求，是符合客户的长远利益的需求。,DFX需求,需求收集,内部需求管理的关注要点,需求的来源不仅仅是客户，内部需求应纳入主航道，和其他外部需求一样，作为版本的初始需求, 进行需求的分解分配，在TR4A实现，TR5得到验证和反馈。需求的变更也需要走CR流程。 如何提出合理的内部需求，可以参考基线或历史数据，进行充分的分析论证，需求的确定要在PDCP前完成，避免后期的频繁CR。这些需求应来源于技术路标规划，不能根据外部的需求动态的调整，其优先级在排序上和工作量评估上都要澄清和确认。 内部需求的验证对测试提出了新的挑战，表现在测试工具，测试用例，测试方案上，需要眼光放宽，借鉴业界的优秀实践或工具。 从流程和技术决策组织上，技术TMT要从对技术规划和技术项目管理的范围扩展到对技术需求的落地上进行决策，包括制定路标和需求向开发团队的下发上来。,目录,概述 需求管理整体框架 需求收集 需求分析 需求分发 需求实现 需求验证与确认 需求变更控制 需求管理组织 需求质量管理,需求实现在需求管理整体框架中的位置,需求分析,需求分发,需求实现,需求验证与确认,需求收集,需求质量管理,需求变更控制,需求管理组织,选定客户 客户分析 调查准备 实施调查,需求的分解分配、需求的实现,解释需求、需求过滤、需求分类、需求排序,SP/BP,路标，charter，在研版本,需求验证与确认,需求实现阶段的关注点,从客户需求到最终研发完成，需求会不断转化和分解，如特性需求到功能需求的转化，从对问题的描述转化为对解决方案的描述，然后逐层展开分解，这就需要需求的跟踪和变更控制。对于大型项目，需求可以按子系统来进行分类，如飞机的需求包括飞机总成的需求，发动机的需求，通讯系统的需求，控制系统的需求。 端到端的需求跟踪和需求变更管理是需求实现过程中必须的。要有方法，要有标准 ，包括分解的方法，描述的方法，跟踪的方法，使用的工具，执行的标准。变更管理的规范，流程 。,客户需求不仅仅是软硬件，而是一个完整的交付,功能 性能 包装 价格,售前 售中 售后 可获得性 发货 保修 建议,体验 口碑 品牌 企业形象,客户需求不仅仅是软硬件，而是一个完整的交付！,核心 产品,服务,无形影响,如苹果、三星产品,什么是产品包？,无形效益,服务,核心产品,产品包需求相关的角色定义,市场需求 业务专家负责,制造需求 制造专家负责,测试需求 测试专家负责,服务需求 服务专家负责,整合、折中,产品包需求 SE、LPDT负责,产品包需求的生命周期,CDP,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,MM,制定产品包营销策略,初始产品包需求,最终产品包需求,实现和验证产品包需求,交付产品包,维护优化产品包,Charter,CDCP,PDCP,ADCP,GA,EOX DCP,更加清晰的界定CDP和IPD的接口界面,特性需求 idea,产品包需求 Concept,立项阶段,概念阶段,How to Win,完整性,系统性,差异化,平衡性,竞争力,聚焦于Why,聚焦于What,强化创意过程：聚焦针对特性需求的产品创意，以及概念的筛选过程,市场,用户需求,战略,创意,整合,可选概念,基于KSF的关键策略和资源规划,产品包需求的分层：问题+特性+需求 iPhone 5案例,产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、系统特性、系统需求及其各层之间的跟踪关系,描述市场机会，包括客户面对的挑战与机会,阐述产品为解决客户问题需要支持什么能力,对特性进行分析加工之后形成的针对产品的黑盒交付需求,屏幕太小 已有大量大屏手机上市,提供比以前版本更大的显示面积，同时： 不增加重量，不减少使用时间,1.4英寸显示频 2.分辨率保持不变 3,产品概念,产品包需求分层：问题+特性+需求 电动螺丝批案例,产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、系统特性、系统需求及其各层之间的跟踪关系,描述市场机会，包括客户面对的挑战与机会,阐述产品为解决客户问题需要支持什么能力,对特性进行分析加工之后形成的针对产品的黑盒交付需求,客户使用某电批时，经常发生批头丢失，希望这一情况得到改善,电批上提供批头存储功能,1.一次可存储6只批头 2.更换批头时，容易找到需要的批头 3.更换批头操作简便,产品概念,重要提示：“成本”是“规格”的构成要素,高质量产品包需求的标准,有“杀手锏”,明确性,一致性,可验证性,可行性,完整性,产品包需求,iPhone手机为例,良好的使用体验,显示更多内容,翻页更流畅,上网/邮件,良好的触觉体验,更轻薄,易于输入,电话/短信,Facetime,WiFi,2/3G/LTE,镜头,主板,CPU,内存,触摸屏,结构/天线,电池/充电器,显示屏,闪存,麦克风,喇叭,耳机,操作系统,运行应用软件,良好的视觉体验,苹果系平台兼容,稳定安全可靠,应用软件,包装,随机资料,拍照、录像,Siri,防止外力损害,较不易摔坏,不中病毒,寿命较长,不易死机,造型美观,符合人机工程,特性/Feature,功能,实体,App Store/iTunes/iPad/Mac/iPad/iOS,输入输出模块,运算模块,支持模块,导航与地图,听音乐,微信的特性,基本功能 聊天：支持发送语音短信、视频、图片（包括表情）和文字，是一种聊天软件，支持多人群聊（最高40人，100人和200人的群聊正在内测）。 添加好友：微信支持查找微信号（具体步骤：点击微信界面下方的朋友们添加朋友搜号码，然后输入想搜索的微信号码，然后点击查找即可）、查看QQ好友添加好友、查看手机通讯录和分享微信号添加好友、摇一摇添加好友、二维码查找添加好友和漂流瓶接受好友等7种方式。10 实时对讲机功能：用户可以通过语音聊天室和一群人语音对讲，但与在群里发语音不同的是，这个聊天室的消息几乎是实时的，并且不会留下任何记录，在手机屏幕关闭的情况下也仍可进行实时聊天。11 微信支付接口：微信支付是集成在微信客户端的支付功能，用户可以通过手机完成快速的支付流程。微信支付向用户提供安全、快捷、高效的支付服务，以绑定银行卡的快捷支付为基础。,微信的特性,其他功能 朋友圈：语音提醒：通讯录安全助手： QQ邮箱提醒： 私信助手： 漂流瓶： 查看附近的人： 语音记事本： 微信摇一摇： 群发助手： 微博阅读： 流量查询： 游戏中心： 微信公众平台： 账号保护： 更多信息：,正确区分特性、功能和产品实体,特性,功能,实体,围绕核心需求：特性，进行创新！,关于产品概念,产品概念是客户需求实现方式的概要描述 产品概念本质上一组对系统的设计需求 产品概念为系统设计提供了边界 产品概念用于内外部沟通 产品概念往往在概念和计划阶段的迭代中最终完成,产品概念的开发,产品概念开发是一个设计过程 寻求解决方案 对方案建模 产品设计的本质 产品设计是一个基于相似性基础，进行推理的一个抽象过程 功能与设计之间不存在演绎推理的关系 一个功能通常可以由多种方案来实现 产品概念开发的核心 确定一组性能特性，其本质是对需求的满足程度 方案的外在表现 不同的产品概念（方案），会产生不同的性能指标组合，而且会在成本、进度、风险等方面产生 不同的影响,准备度量标准列表,规格：对所有重要需求进行分析，将需求的满足转换为一组指标。,产品规格确定的时机:规格是不断完善的,规格微调,目标规格 (设计需求),确定规格,挑战： 对外如何向客户描述产品？ 对内如何沟通，明确目标？,客户问题、特性需求、系统需求、分配需求的概念,客户问题是客户面对的挑战和机遇（客户遇到的战略与痛点），也就是为客户带来价值的核心。 系统特性：描述该版本为解决客户问题所具备的重大能力，系统特性是产品包的主要卖点，每条特性都是满足客户特定商业价值诉求的端到端解决方案。 系统需求：描述支撑系统特性所具备的具体需求，是系统对外呈现的，可测试的全部功能需求和非功能需求，非功能需求包括成本（降成本）、DFX等。系统需求不仅仅包含客户视角分解到系统的所有需求，还包括能体现产品竞争力的内部上下游的所有需求，包括可制造/可供应，可测试，内存大小，处理能力等。 分配需求：根据系统需求分解到子系统/模块的功能或非功能性需求，实际也是系统需求的一种表现形式。,需求的分解与实现的关系,特性,特性需求,系统,系统需求,子系统 /模块/接口,分配需求,原始需求,产品的初始需求,客户问题,需求流,设计流,约束流,原始需求如何到系统需求？（主要对外部需求）,原始需求- 初始需求,初始需求-系统特性,系统特性-系统需求,内部需求或规划需求是可直接落入产品系统需求中,原始需求:描述客户需要什么的问题,某路由器公司对3G无线路由器的市场需求进行分析，得到原始需求如下：,原始需求按着$APPEALS模型分析，经过充分讨论和确认后，形成的原始需求清单。,初始需求:是分发到当前产品需要实现的原始需求,系统特性-描述产品能提供什么能力以解决客户面对的问题,系统特性是产品包的主要卖点，每条特性都是满足客户特定需求的端到端解决方案，特性具有可测试可验证的特点。（不可测试，不可验证，如何验证你的卖点？） ：,系统需求-解决产品要做什么样的问题（功能需求）,系统需求：描述支撑系统特性产品所具备的具体需求，是产品对外呈现的，可测试的全部功能需求和非功能需求，非功能需求包括成本（降成本）、DFX等。系统需求不仅仅包含客户视角分解到系统的所有需求，还包括能体现产品竞争力的内部上下游的所有需求,系统需求-解决产品要做什么样的问题（功能需求）,系统需求-解决产品要做什么样的问题(非功能需求),系统工程师对产品包需求进行细化和完善，尤其系统需求中的非功能需求，需要根据产品特定和以前经验积累，竞争对手分析，客户体验等加以完善。功能需求和非功能需求，共同形成产品的系统需求，作为产品系统分析与设计的依据。,需求标示规则（参考）,R.TYPE.FI.NNN,系统需求分解分配过程示意图,RR,IR,RR,RR,RR,IR,IR,IR1,SF11,SF12,SF13,SR111,SR112,SR113,H-AR111,H-AR112,H-AR113,S-AR111,S-AR112,S-AR113,软件分配需求,硬件分配需求,分配需求，可以按领域进行，也可以按子系统进行分配，需要根据组织分析的效率进行选择。,基于Feature-Function的设计方法原理,feature1,feature2,FunctionA1,FunctionA3,FunctionA2,FunctionB1,FunctionB2,FunctionB3,以3G无线路由器为例说明基于Feature-Function的需求分解分配,支持3G路由,结构,WIFI信号收发,支持3G信号/基带信号转换,外观简洁,其他,将产品分成若干个模块，将特性和模块对应起来，这些模块组合起来共同完成对应的特性，这些模块之间根据需要将存在接口连接，共同构成产品的架构,系统的分层及需求对应关系,（子系统需求） 子系统1,子系统2,子系统3,模块1,模块3,模块2,（系统需求） 系统,（接口需求） 接口,（模块需求） 模块,需求分解关系及设计交付,客户需求,特性需求,系统需求,子系统需求,子系统接口需求,模块需求,模块间接口需求,特性说明文档,子系统架构设计文档,概念设计文档,模块详细设计文档,系统架构设计文档,初始需求,系统的架构,A,B,C,A,B,C,静态视图,动态视图,A,B,C,部署视图,逻辑 架构,物理 架构,ABC分别代表不同的子系统或子模块，他们之间有接口互联。,模块、接口、相互之间的交互共同构成产品架构,以3G无线路由器为例说明产品架构的构成,结构,电源,3G-WIF装换电路,结构,电源,3G-WIFI转换电路,静态视图,动态视图,部署视图,逻辑 架构,物理 架构,ABC分别代表不同的子系统或子模块，他们之间有接口互联。（每个模块也可可以向下继续分解），模块的划分以“高内聚，少耦合为原则”,3G-WIFI转换电路,电源,结构,模块、接口、相互之间的交互共同构成产品架构,设计规格-解决系统/子系统/模块系统需求要做到什么程度的问题,所谓设计规格伴随系统需求，对系统、子系统、以及功能模块的功能行为及外在表现的精确描述。,系统需求,系统设计规格,子系统需求,子系统设计规格,模块需求,模块设计规格,分解分配,分解分配,分解分配,分解分配,设计规格的描述： 功能实体：行为描述/度量指标,要求适用于以上各种场合：位置、材料、方向、打孔、拧螺丝、取螺丝、各种深度、各种孔径、适用于各种螺丝刀（十字、一字、内外六角）,电动螺丝刀和电钻是解决方案的两个不同的部件产品,电钻配置,电钻的功能,易用性,易用性,卖点（魅力卖点）,电动螺丝刀配置,目录,概述 需求管理整体框架 需求收集 需求分析 需求分发 需求实现 需求验证与确认 需求变更控制 需求管理组织 需求质量管理,需求验证与确认在需求管理整体框架中的位置,需求分析,需求分发,需求实现,需求验证与确认,需求收集,需求质量管理,需求变更控制,需求管理组织,选定客户 客户分析 调查准备 实施调查,需求的分解分配、需求的实现,解释需求、需求过滤、需求分类、需求排序,SP/BP,路标，charter，在研版本,需求验证与确认,需求验证与确认,需求验证并不是严格意义上的一个阶段，而是贯穿整个需求演化、分解、实现的一系列质量保障活动，包括评审、测试，最重要的是保障需求同源。 验证和确认的区别，一个是内部的，一个是客户参与的，都是防止和减少失真的基本手段。 需求验证的各个阶段点（TR点），需求确认的责任人是需求OWNER，如RAT或TMT。 需求同源的措施：测试用例由测试需求而来，测试需求应和系统需求对应，基线测试用例或异常测试用例，发现问题要通过问题单进行跟踪。,需求验证与确认,客户所想所需,市场 需求,产品包 需求,系统 需求,产品规格书,开发 需求,测试,需求的执行,需求的验证与确认,需求验证V模型,特性需求,系统需求,子系统需求,模块需求,模块需求验证,子系统需求验证,系统需求验证,特性需求验证,客户问题,客户确认,产品开发过程中的测试活动,需求验证在产品开发各个阶段的活动,集成产品开发模型,需求确认是指开发方和客户共同对需求文档进行评审，双方对需求达成共识后做出书面承诺，使需求文档具有商业合同效果。,需求确认,需求确认,产品开发面临的实际问题,需求确认,产品开发面临的实际问题,（1）非正式需求评审 项目经理先在项目内部组织人员进行非正式的需求评审，消除明显的错误和分歧。 （2）正式需求评审 项目经理邀请同行专家和用户（包括客户和最终用户）一起评审需求文档，尽最大努力使需求文档能够正确无误地反映用户的意愿。 （3）获取需求承诺 通过正式评审后，开发方负责人（项目经理）和客户对需求文档做书面承诺，使之具有商业合同效果。,需求确认步骤：,需求跟踪和确认上的感悟,无论走多远，都不要忘记我们为什么出发产品包需求的跟踪和确认 要想走得更快，请独自前行，如走的更远，请结伴而行跨部门的合作、需求的跟踪和确认（可制造性、可采购性不好导致项目失败）,目录,概述 需求管理整体框架 需求收集 需求分析 需求分发 需求实现 需求验证与确认 需求变更控制 需求管理组织 需求质量管理,需求变更控制在需求管理整体框架中的位置,需求分析,需求分发,需求实现,需求验证与确认,需求收集,需求质量管理,需求变更控制,需求管理组织,选定客户 客户分析 调查准备 实施调查,需求的分解分配、需求的实现,解释需求、需求过滤、需求分类、需求排序,SP/BP,路标，charter，在研版本,需求验证与确认,需求变更的影响,开发进度,开发资源,质量风险,项目规模,开发成本,原项目计划,变更之后,需求变更对项目的影响（需求增加）,变更分类,变更分类,PCR,PCN,DCR,RCR,ECR,PCR：项目变更请求：常常是项目周期、资源、成本、范围变更引起的结果 DCR：设计变更请求：设计方案变更、设计优化 RCR：需求变更请求：客户需求变更（包需求变更）、设计需求变更（系统需求、分配需求、接口需求）； ECR：工程变更请求：对生产等下游环节的变更 PCN：产品变更通知,各类变更之间的关系,PCR,PCN,DCR,RCR,ECR,其他原因,影响项目计划？,影响在制产品？,客户界面变更？,影响设计？,系统各层级的变更协同,产品1,产品2,部件11,部件12,部件21,部件22,模块121,模块121,解决方案MKT,解决方案SDT,产品1MKT,产品2MKT,每个层级都与对应的变更决策组织，负责对本层级范围内或纳入本层级的变更进行评审、决策。,MKT体系,研发体系,变更控制流程,创建,预分析,评审,决策,实施 验证,CR单,跟踪 关闭,研发人员/市场人员,领域资深专家,变更受影响方,RMT/CCB,变更实施组织,变更负责人,变更控制角色及职责,需求变更IT支撑系统（示例）,IT系统支撑：RM系统，TM系统，PM系统，CM系统,项目管理IT系统,需求管理IT系统,测试管理IT系统,客户界面管理IT系统,供应链管理IT系统,CR提交，预分析，评审，决策，变更闭环,变更实施,变更实施,变更通知,变更信息传递,变更验证,变更度量分析,开发过程中定期对变更进行统计分析，有利于发现组织的短木板，找到改进组织及改进方向。,变更关