任天堂世嘉案例.ppt

任天堂VS世嘉十年大战,任天堂重大事件时间表,著名工艺家山内房治郎于1889年9月23日在京都建立了“任天堂的呼卖”，开始了传统娱乐器具“花札”的制造贩卖事业。,“扎克达传奇”和“麦克.泰森重拳出击”销售达200万套-1988,推出超级马里奥兄弟，卖出700万套，成为有史以来销售最好的电子游戏-1990,在美国推出16位超级NES，第三方开发者增加；有61个位NES，62个为游戏男孩， 100多个为超级NES开发软件1991,推出前所未有的175个名称，推出马里奥打印机，第一次装有超级NES鼠标1992,在世界上卖出1亿个马里奥名称的游戏，推出任天堂通道系统1993,带式系统和软件达到历史最高水平，占整个电子游戏销售的95%-1994,随着各种畅销游戏软件的大卖，任天堂成为事实上的游戏机领域的霸主，,电子游戏时代大踏步地进入了高速发展时期1984,背景介绍,事业内容： 传统的纸牌花札及玩具制造业 各种综合性的电子娱乐产品，尤以掌机为最。 家用游戏机及其软件的开发和制造。 运输，制造，房地产业。,公司人员组成： 社长：山内博（上任） 岩田聪（现任） 会长：今西宏史 （原）美国任天堂总裁： 荒川实申 综合开发本部长： 宫本茂 正由家族性企业向制度健全性企业过渡,任天堂经营方向,本社资金,全新概念的制作与贩卖,家用软 件开发,相关产业,掌机的开发,娱乐设 施运营,一定要坚持走高 品质原创路线,中心带动边缘,支柱事业,用最小投入维持 最高效率的运营,获得整体实力的增强,Mission&Vision of Nintendo,MISSION We are strongly committed to producing and marketing the best products and support services available. We believe it is essential not only to provide products of the highest quality, but to treat every customer with attention, consideration and respect. VISION At Nintendo we are proud to be working for the leading company in our industry. We will constantly improve our products and services by listening closely to our customers.,创业（51年） 设立商号日本娱乐物产（60年） 合并日本机械制造，进军娱乐设备（64年） 8位家用游戏机SG1000发售（83年） 世界第一台体感游戏发售（85） 16为家庭用游戏机发售（86年） 与印刷会社-”RAITO”形成业务提携，梦幻赛车发售（92年）,格斗游戏“VR战士”街机版推出，股票狂涨（93年） 成立“SEGA LEASE”株式会社，土星-32位机发售（94年） 新时代家用游戏机发售，新业务用主板NAOMI发表（98年） 网络事业分社化（99年）,History of SEGA,公司背景,会社名称：株式会社SEGA ENTERPRISE 所在地：东京度大田区羽田1丁目2番12号 设立时间：1960年6月3日（1951年创业） 资本金：1148亿3，770万日元 从业人数：2860人 年商：2429亿日元（2000-2001财政年度） 决算日期：每年3月31日,事业内容 各种电视游戏，娱乐器材，通信卡拉OK及相关电子机械的制造，销售及进出口。 娱乐中心，娱乐主图公园的企画，设计，设置和运营。 家用游戏软件，教育机器，娱乐用品及各种周边机器，软件类的制造，销售和出口 兑换机和其它电子机器和系统的研究，制造与销售。,公司人员组成 董事会会长：大川功（已故） 最高执行官：香山哲 社长：佐藤秀树 专务董事：高仓铁夫 董事会成员：铃木久司，福岛吉至 青田雅宏，大山俊岛，增田宗招 专务执行议员：中村均一，毛中敏郎 常务执行议员：唐川英一，山天顺 久，森企二,背景介绍,the Dream of SEGA,MISSION: SEGA CORPORATION, founded in 1951 and incorporated in 1960, is engaged in Comprehensive business of Consumer Product, Amusement Machine Sales, and Amusement Center Operations. VISION: To become the “Worlds Top Content Provider“, we will create a new era as a pioneer of entertainment business through not only our innovative products and technologies, but development and provision of interactive entertainment.,第一部分,评估公司资源和竞争能力,公司资源和竞争能力,财务状况分析 SWOT分析 价值链分析 利益相关者分析 战略优势分析,财务状况分析,经营能力分析 盈利能力分析 偿债能力分析 现金流量分析 股票市场分析,经营能力分析,营业能力 任天堂强过世嘉，但两者均在,下滑,盈利能力分析,任天堂的盈利能力强过世嘉，但两者均在,下滑,偿债能力分析,任天堂长期偿债能力很强，财务风险不高。短期偿债能力很好，但资金利用效率不高。 世嘉长期偿债能力较弱，财务风险较高。短期偿债能力较好，比较合理,现金流量分析,世嘉的进一步进攻的力量不足。,Nintendo in Stock Market,SEGA in Stock Market,股票市场分析,世嘉的股票市盈率较高，显示了投资者的信心 任天堂的股票市盈率较低，但也有可能因为是长期的蓝筹股的原因,任天堂VS世嘉,SWOT,分析法,Sstrength 强势,Oopportunity 机会,Wweakness 弱点,Ttreat 威胁,任天堂VS世嘉1994,特异能力 强 中 足够的财务支持 强 中 高超的竞争技巧 强 中 良好的声誉 强 中 经验曲线领先 强 中 有效的地区战略 中 中 经济规模 强 强 更好的广告策略 中 中,特异能力-任天堂,拥有业界最杰出优秀的软件设计团队,使软件硬件亲密配合，相互声援。 对高品质的卓越追求以及因此带来的声望。 对游戏的与众不同的定位和深刻的理解：玩具。以及由此形成的以青少年为主的忠诚的消费群体及辐射面。 强大的传统角色系列的巨大声望和影响力-超级玛丽、口袋妖怪,特异能力世嘉,在大型街机的生产上有丰富的经验 经营1200家以上的电子游戏厅 有大型主题公园和娱乐中心互为声援，利润丰厚 在几个特殊的软件类型上占有绝对优势,毁誉参半世嘉,专业化的游戏和硬朗的风格使世嘉在真正的玩家中（尤其是第一层用户中）享有崇高的威望。 但这却妨害了世嘉在一般浅层游戏者中的普及。 不注重软件亲和力，出品游戏最多（537个），但只有1个过百万，任天堂178个游戏（第九位）有54个过百万。,竞争技巧任天堂,1988年与百事联合促销，大大提高了公司市场占有率 每推出新机型都会配有非常优秀的软件 “皮卡丘”等超级明星的多元化经营模式,皮卡丘,竞争技巧世嘉,广泛联盟：在通信与AT&T,在芯片与日立，在音响与雅马哈，在游戏机与JVC。 利用任天堂和主要软件商矛盾，推行较为宽松的政策吸引软件商加盟。,内部矛盾世嘉,以创业者自居的街机部门与家用机部门矛盾较大，被淘汰的员工流放到家用机部门。 资源共享性不强，街机上发展的新技术家用机不能享用。 思维定势：家用机成不了气候，根本不需要技术投入。,不良的执行技能世嘉,世嘉的理念和它的实际操作从来不统一 美式硬朗风格和为大众服务的理念不协调 总是像街机一样不停更换硬件和家用机的稳定概念不协调,问题卷,高单位成本世嘉,世嘉在街机的硬件开发上完全不计成本，依靠最先进的技术来征服消费者 但家用机市场是一次买断的，在成本上如此自由是灾难性的 街机的硬件架构无法在家用机上使用，必须重复设计 在新技术尚不成熟时推出新主机去抢占市场，此时主机成本往往很高 缺乏有力的市场环境支援也大幅度提高了成本,广告技巧任天堂,起初，任天堂的广告及营销在业界一直领先。例如：1989使用“魔法师”电影式广告。以及杂志“任天堂力量”配合游戏和硬件发行，收效明显。 但当1994年世嘉广告把任天堂比作“蠢人的系统”，任天堂却未作回应，造成严重失误。在广告上失去优势。,营销技巧缺陷世嘉,没有索尼那样兼容并蓄的唐帝国风范，塑造“PS就是时尚”的理念 也没有任天堂那样灌输强制单项选择的思维，定位为“玩具” 不愿意适应市场，以自己而不是市场为标准，出了问题就认为是玩家不理解，不成熟 开发部指导市场部 过于专业的市场定位 各部门间协调不好，SUPER32在土星（11.27)之后才发行(12.3)且与PS同天发行，致命的营销失误。,帝国的恐怖统治,残酷无情地摧毁任何想在游戏业插足的对手。排除任何相容构想-必须由任天堂来制定标准。 禁止将任何FC游戏转到世嘉MD上运行。 第一个在MD上开发的软件三年之内禁止移植到FC上 一年只许开发5个游戏,资源缺陷-任天堂VS世嘉,不良的执行技能 NO YES 内部管理问题 NO YES 很窄的产品线 NO NO 很弱的分销网络 NO PO 很弱的营销技巧 NO YES 高单位成本 NO YES 历史负担 YES NO,较弱分销网络世嘉,出Master System把美国贩卖权交给Tonka,自己不进行分销。这家公司根本不热心，而且没有经验。在日本的分销也长期落后任天堂。 但94年8月与日立家电合作构建销售渠道后情况有了较大的改观,problem,潜在机会-任天堂VS世嘉,服务于额外的消费者群体 YES 进入新市场 YES 扩展产品线以满足顾客需求系列 YES 对相关产品的多样化 YES 纵向整合 NO 有吸引力的外国市场壁垒下降 NO 与竞争厂商结盟 YES 更快的市场增长 NO 生产成本下降 世嘉 YES(对CD-ROM偏好),潜在威胁-任天堂VS世嘉,强大新竞争者进入 (94.12SONY推出PS) 替代品挤占销售额 盗版、PC的普及、新娱乐工具 市场增长率下降 94开始下降 汇率的不利变化 日元持续升值 政府管制的代价 NO 易受商业周期的冲击 目前不明显 消费者谈判力增长 YES 供应商谈判力增长 YES 购买者需求口味变化 NO 不利的人口特征变化 NO,战略成本分析-价值链,产品研究与开发/技术及系统开发,人力资源管理/一般管理,利益相关者分析,顾客 竞争者 上游供应商 下游分销商,战略优势分析,面对的战略问题,任天堂的“肋骨”： 过于依靠单一产品线，忽视了游戏机市场特有的技术更新换代位机和掌机独撑天下。 对软件供应商的过分压榨造成了日后供应商的集体大逃亡，给竞争者可乘之机。 历史悠久的家族制度时任天堂急需改变的大问题。,世嘉的“遗憾” 市场追随者，未能及时明确自身定位，造成产品市场定位混乱。 自身的销售薄弱环节使得产品的销售受阻，不顺畅。 内部的管理问题，急需改变解决。 过高的成本使世嘉无法摆脱赤字的威胁。,第二部分 公司战略行动点评,时间序列分析,游戏文明史,石器时代(1958-1978) 原始文明(1978-1983) 帝国时代(1983-1988) 诸侯争霸(1988-1991) 资本的全球扩张(1991-1994) 战后国际体系(1994-1999) 冷战后的新秩序(2000-今天),Excel战略分析大法,第一次世界大战1988-1990 第二次世界大战(上) 世嘉闪电战1991-1993 第二次世界大战(下) 帝国反击战1994-1995,四海一家天历数 两河百郡宋山川,纪元1987年，正是任天堂帝国的安东尼王朝的鼎盛时代。帝国占据了全球80%的市场。 当年，旧帝国阿塔里的同盟软件国全部倒向了任天堂，宣告了帝国的彻底胜利 游戏市场在帝国的统治下逐渐走向成熟,当年出品了190部游戏，为前四年的总和。,银河的历史，又翻过了一页,古道腾驹惊白发 危峦快剑识青翎,1988年，10月，世嘉推出第了一台真正的16位MEGA DRIVE，向任天堂的中央阵地发动强大攻击，迅速攻占了大量市场。 11月，任天堂仓猝反击，展出了其16位机样品并许诺将于明年出品。,琢磨颇望成全璧 激烈何须到碎琴,1989年4月，任天堂开始强力反击，GAME BOY的发售，使任天堂夺下了有重大战略意义的制高点掌机市场，为中央方面军的战斗提供了有力的支撑 但在中央战区，16位 SFC迟迟未能投入战斗，导致防线一再被攻破 世嘉也加紧了进攻步伐，年末在美国市场推出了16位创世纪，但任天堂仍占85%市场份额。,五更角鼓声悲壮 三峡星辰影动摇,1990年11月，SFC终于在日本开始发售，性能比MD改进很大，一举收复失地。 最终幻想4的加盟，极大提高了SFC的竞争力。 年底，世嘉终于争取到了30%游戏开发商支持，为即将到来的第二次世界大战作了重要的战略资源准备。 年底，世嘉推出了电子游戏通讯站，加强了联网游戏功能。,北极朝廷终不改 西山寇盗莫相侵,1991，任天堂帝国又一次达到了空前繁荣，业绩超过SONY,排名全日本第十三，人均营业额1.6亿日元。 9月SFC在美国发售，对世嘉业已取得的阵地构成了强大挑战。 当年，支持任天堂FC的游戏154个，支持SFC的45个，且软件销量最大。 而支持世嘉MD的仅有89个,1991 万里赴戎机 关山度若飞,6月世嘉研发MEGA CD，适应多媒体潮流，并公开规格，吸引大批软件开发商加入MD 7月，索尼克登场抗衡MARIO 10月，赞助赛车 11月，MEGA CD发行 12月，AS-1巨型虚拟娱乐系统在主题公园上市,1992 凌厉越万里 迤逦过千城,4月WONDER MG发行59800日元 紧接着，索尼克2加盟 克林斯克的大幅降价的取得明显效果，使任天堂市场份额大幅度下降 世嘉的创世纪进入打入第三层消费者，全球销售900万套 尽管任天堂做出了回应，勇者斗恶龙5，超级玛丽2相继加盟，但市场仍然被迅速侵蚀。,纵横野马群飞路 跋扈风筝一线天,1993年6月世嘉推出电子笔互动小人书，并迅速推出索尼克3 采用评级系统，使任天堂的质量封条优势大减 控制了北美50%的市场份额，并在年底控制了全球42%市场。 但迫于急速扩张带来的财务压力，4月MD停产，改产MD廉价版：MD2。但依然保持急速扩张，12月，宣布了32位开发计划。,渔阳鼓动天方醉 督亢图穷悔已迟,1993年的任天堂仍然反应迟缓，仅于8月推出任天堂通道系统。股价从去年的最高点一路重挫。 3月松下推出32位主机-3DO,性能远超其他，走观赏路线，欣赏性很高。 8月，SCE成立，娱乐巨头索尼进军娱乐市场。,壮志不消三尺剑 奇才欲试万言诗,1994世嘉的第三轮攻势 成立世嘉俱乐部，向少年儿童推广游戏 提供有限电视世嘉频道 3月世嘉联军中加入了KONAMI和CAPCOM，实力大为扩张。 4月推出两用的CDX,并加入MODEM 7月大型主题公园开张， VR战士加盟 8月与日立家电合作构建销售渠道 9月与爱华合作，推出MEGA CD收录机 秋，提供了健身器材上的游戏系统 11月22日土星发卖，32位机新战争打响 12月3日推出了SUPER32X,云点旌旗秋出塞 风传鼓角夜临关,1994任天堂帝国开始反击 年初推出接合器，将GAMEBOY与16位SFC结合，从己方的牢固要塞发动反击。 给软件开发商高额版权费回报以保住盟国。 被迫发表未删节版“致命的卡姆贝特” 秋，同样提供了健身器材上的游戏系统 展出64位主机，打算跳过32位机，发布95年出品64位机的消息，造成16位机市场下滑 但仍然坚持超级64位机仍然采用卡带而不是CD，造成了严重的失误。,第三部分 战略与竞争优势,翻覆两家天假手 兴衰一劫局更新,获得竞争优势！ 为购买者提供他们认为最有价值的价值,竞争态势与战略 低成本与差异化竞争世嘉 进攻战世嘉 防御战任天堂 柔道战略,1987双方的竞争态势,世嘉当时所占有的市场份额比较小，同时它并不甘于自己的地位，希望努力扩大自己的占有率。处在进攻者的位置上。 任天堂在市场上居于绝对统治地位。同时它并没有积极发展的意图，处于防御者的地位上。,五种一般竞争策略,市场目标,寻求竞争,全面低成本,全面差异化,低成本聚焦,差异化聚焦,最优成本供应商,低成本,差异化,广泛购买者,狭窄购买者,世嘉的竞争策略： 低成本+差异化,一战时，主要采用硬件差异化战略 二战时，开始“软硬兼施”的差异化和低成本并用，希望用强大的冲击力一举获胜，收效一度明显(在美国销售额从90年2.8亿到94年10亿美元）,世嘉的竞争策略低成本,低成本的条件 购买者对价格很敏感 该优势比较持久，不易模仿 更好地控制成本驱动因素,低成本的策略 开发成本优势 控制成本驱动因素 改造价值链结构,世嘉-控制成本驱动因素,行业价值链其他因素 公司内部共享资源 首先行动的劣势 减少不必要差异化,自身成本没有得到有效控制的情况下，不能盲目模仿低成本战略！,战略成本分析-价值链,产品研究与开发/技术及系统开发,人力资源管理/一般管理,对世嘉而言，硬件开发的成本应该挤出来，技术开发要遵循家用机的原则，强调技术不应忽略成本,差别化主体的类型,产品设计和性能，与企业内部独特的内部能力，核心能力和卓越能力紧密联系。 改善产品的设计和性能特色，扩大产品的最终用途和范围， 缩短开发新产品的提前期，提高“优先出现在市场上”这种胜利的频率，增加产品的种类。,差异化的突破口,技术领先(世嘉) 质量第一(任天堂) 服务支持 价值提供 文化塑造(世嘉),世嘉的进攻策略差异化,差别化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值，可以维持下去,技术革新-硬件进攻 198816位MD 1991MEGA CD 1992WOND CD 1993MD2 199432位土星,文化界定-软件进攻 1988技术竞争 1991刺猬索尼克 1993评级系统 1993致命的卡姆贝特,改变与供应商的关系（1991）,差异化的陷阱,差异化强调的特色要有价值！（很多没有做到） 此特色必须难以复制！（抓住任天堂卡带软肋） 不要过度差异化，给消费者带来困扰！ （游戏系统格式太多）,让顾客感知价值 ！,在激烈的竞争中，不仅要创造，更要让顾客感知价值！ 1993年以前，任天堂只有有限的广告 1993年以后，广告在两家公司提高销售量的角逐中起到了越来越关键的作用 世嘉在刺猬索尼克的促销风暴中共花掉4500万美元。 任天堂在1993年的市场支持上共花掉1.65亿美元。,Value,攻击战略成功的要素,竞争优势的获得常常是通过采取很难被对手击败的创造性进攻战略 要步步为营，接连采取一系列攻防组合来保护公司的市场地位和维持购买者偏好。 与公司的资源强势紧密相连,进攻战的方式,对攻战（赶上/超过竞争对手的强势）技术领先、比较广告、价格领先 侧翼战（利用竞争对手的弱势）顾客群、新细分市场 全面战（同时从多条战线出击） 终结战改变竞争规则 游击战 先买战心理形象,世嘉进攻战总评（上）,从整个行业的角度出发，世嘉的进攻打破了任天堂一统天下的局面，行业利润虽然因此下降，但从长远看，有助于行业的健康发展。 在没有强大财务实力支持的情况下采用低成本战略是很危险的做法，而与大规模差异化同时并用更是面临巨大风险。 世嘉力求一次性击倒对手的方针在战争法则上未必是错误的，但是没有充分考量行业的特点和对手的实力却是致命的失误。,世嘉进攻战总评（下）,攘外必先安内，在面对强大对手时内部要保证团结！ 在广阔战场的全方位机动进攻中保持了高节奏，给动作迟缓的任天堂造成了强大的压力 但是在进攻中却没有同时保证自己基本面的健康，在未来的持久战中将非常吃力 没有在任天堂这样的巨人在醒来之前彻底击倒，那么最终倒下的很可能是自己,市场领导者行为,居于领导地位的公司想继续保持领先，必须在三个方面采取行动。 公司必须设法扩大整个市场需求； 公司必须采取有效的防卫措施和攻击行动，以保持其现有的市场份额； 在保持市场规模不变的情况下，公司要努力进一步扩大市场份额。,防御战原理,捍卫竞争优势 加强竞争地位 降低利润诱惑让对手不想来 发出威慑信号想来也不敢来 保卫现有阵地来了也打不赢,任天堂的防御行动降利与威慑,在家用机市场上保持高额利润，对竞争者诱惑很大 没有形成有效的威慑力量，没有强硬反应（87NC-E,88创世纪）形象软弱 推出与世嘉相匹配的模型 提前宣布新产品的发售情况 保存充足的现金和现金等价物，作好战略反攻的准备,任天堂的防御行动保卫,扩大产品线 让利经销商 让