管理概述

第三章 管理概述,2,对管理的几个思考,1、why:为什么需要管理？ 2、where:哪里需要管理？ 3、who:谁需要管理？ 4、how:如何学习管理？ 5、what:管理是什么？ 6、when:管理学的演进？,3,例子： 1、生活（婚礼分解图） 2、工程（房屋、长城、金字塔、） 3、登月计划 4、挑战者号的爆炸,60年代的“阿波罗”登月计划：费时11年，耗资250亿美元，投入人力42万，牵动两万家公司、120所大学、600台计算机、700万零件，终于在1969年7月，“ 阿波罗”11号船长阿姆斯特朗登上了月球。,Why:为什么需要管理？,“自从人们开始组成群体来实现个人无法完成的目标以来，管理工作就成为协调个体努力必不可少的因素了。”,1986年1月28日，美国第二架航天飞机“挑战者”号在进行第10次飞行时，从发射架上升空70多秒后发生爆炸，价值12亿美元的航天飞机化作碎片，坠入大西洋，7名机组人员全部遇难，造成了世界航天史上最大的惨剧。,4,挑战号爆炸是技术的失败，还是管理的失败？,5,Where:哪里需要管理？,世界各国咨询业的产值平均占其国民生产总值的1，发达国家一般占到23。20世纪80年代以来，在欧美主要经济发达国家，管理咨询业以每年2030的速度增长，没有哪一种行业的发展速度可与之相比，日益显著的影响渗透到了政治经济生活的许多领域。,政府 企业（麦当劳） 学校 ,工作 学习 生活 ,6,WHO：谁需要管理？,“管理上司是下属的责任和成为卓有成效的经理人的关键”。 彼得德鲁克,例：买土豆的故事,上司,下属,？,7,如何来学习管理？,如何来学习管理？ 向老师学习 向实践者学习 哈佛大学的案例教学 为什么需要案例教学 自我学习：案例研究 向同学学习：案例学习,本章内容,管理的概念及性质 管理的职能 管理者及其应具备的技能 管理环境 管理主要思想及其演变,8,管理的概念及性质,由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。,组织的定义,10,有机结构,人群,组织定义的三要素,11,组织的活动,作业活动：组织直接通过作业活动来达成组织目标 管理活动：促进作业活动顺利进行，实现组织目标的手段和保证,12,在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。,管理的涵义,13,职 能,目 标,环 境,资 源,管理定义的构成要素,14,管理的定义,管理概念的四个基本要点： 管理是针对群体的 管理是有特定目标的 管理是对资源的协调整合 管理是通过管理职能发挥作用的,15,有效的组织资源，需考虑:,组织资源：人员、原材料、资金、信息、技能 Efficiency ： do things right Effectiveness ： do right things Performance： 有效性、 高效性,16,效率和效果,利用资源,实 现 目 标,17,管理的定义,什么是管理？ MBA、EMBA及CEO必读12篇等经管课程对“管理”的定义是：管理是指经济过程中人和人、人的因素和物的因素的对称，是宏观经济和微观经济结构的合理有序，是老板之间、股东之间、出资者和管理人员之间、老板和员工之间、领导和群众之间、上级和下级之间、合作伙伴之间、团队成员之间、企业和顾客之间的双赢合作，是上游产品和下游产品之间、生产链的上一个环节和下一个环节之间最佳组合。,18,19,海尔的发展之路,20,海尔的发展之路,管理十三条 观点之一：有缺陷的产品就是废品 观点之二：东方亮了再亮西方 观点之三：海尔精神不能走 观点之四：只有淡季的思想没有淡季的的市场 观点之五：用户的难题就是我们的课题 观点之六：下道工序就是用户 观点之七：企业就像斜坡上的球 观点之八：赛马不相马 观点之九：企业要长第三只眼 观点之十：先有市场，再建工厂 观点之十一：出口创牌而不仅仅是创汇 观点之十二：国际化就是本土化 观点之十三： 现金流比利润更重,21,22,海尔管理制度的精髓,海尔对“用户满意”理念的诠释 海尔的技术创新制度 海尔文化论 海尔的人力资源管理,23,海尔用户满意理念,服务宗旨：顾客永远是对的 服务理念：真诚到永远 核心战略：用户满意战略 满意工程的内部支持系统： OEC（日事日毕、日清日高） 满意工程的外部拓展系统： 用户星级服务体系 OEC（Overall Every Control and Clean）,24,海尔用户满意理念,“一、二、三、四模式” 一个结果：服务圆满 二个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚 三个控制：服务投诉率小于10PPM，服务遗漏 率小于10PPM，服务不满意率小于10PPM。 四个不漏：一个不漏的记录用户反映的问题， 一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏 的复查处理结果，一个不漏的将处理结果反 映到设计、生产、经营部门。,25,海尔的技术创新制度,海尔在诠释“用户满意”的理念过程中，得出了匠心独具的“只有淡季的思想，没有淡季的产品”的经营理念，其基础就是海尔强有力的技术创新制度和相应的科研管理模式。,26,海尔创新实例 海尔“小小神童”洗衣机打进上海市场 海尔“电冰箱”如何创新 海尔的“防电墙”热水器技术形成世界级标准 海尔平均每天发明1.3个新产品 海尔平均每天发明并申报2.3项专利 截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，居中国家电企业榜首 ,27,海尔的技术创新制度,1.海尔的技术创新体系的核心是其独特的技术中心 2.施行动态优化的科研管理 科研进度保证体系 开发质量保证体系 设计目标优化体系,28,海尔文化论,特别介绍：海尔文化激活“休克鱼” 海尔理念：只有创业没有守业 海尔精神：敬业报国，追求卓越 海尔作风：迅速反应，马上行动 企业文化统一：通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使海尔有强大的向心力和凝聚力 集团运行模式：联合舰队,29,海尔的人力资源管理,海尔的用人理念： 人人是人才，赛马不相马 海尔的系列赛马规则： 在位监控制度 三工并存、动态转换制度 届满轮流制度 海豚式升迁制度 竞争上岗制度 较完善的激励机制,海尔从传统经济下的商业模式转型为“人单合一”双赢模式 构建倒三角组织 从制造业转型为服务业，探索零库存下的即需即供、零距离下的虚实网结合,30,海尔的管理创新,管理的本质,管理工作的本质 通过一定的手段使他人同自己 一起实现组织的目标 有形：计划、津贴、规章制度等 无形：教育、激励、人际关系等,31,32,田野是某大学的一位大学生，为了准备全国英语六级考试，在A书城购买了一本历年全国英语六级考试全真试题，没想到等到准备做试题时，却发现该书缺页达40页之多。无奈，他只好找出购书时电脑打印的列有所购书名的付款小票，准备去调换一本。 到了书城，田野直接到总服务台说明了情况，营业员甲接过书和付款小票看了看，说：“没问题，可以调换。请您直接去5层找营业员调换。”随即，田野来到5层，找到相应专柜的营业员乙，营业员乙马上在书架上找，结果却发现该书一本都不剩了，于是对田野说，“这本书已卖完了，不知仓库里有没有？你去找总台问。”此时，田野显得有些不耐烦了，问营业员乙为什么不能帮助顾客联系解决，而要顾客楼上楼下来回跑。营业员乙一边抱怨一边打电话给总台说，“书架上已没有该书，请你们处理吧。”田野一脸的无奈，只好再次跑下楼去找总台。 没想到总台营业员甲查完电脑记录后，田野却被告知，该书已脱销了，现在厂家也没有此书了。田野十分生气，本来只想调换一本，结果自己楼上楼下跑，跑来的结果却是一本不剩，他要求退书。可是，营业员甲说：“退书必须在购书7日之内，您所购书是8天前买的，我们不能给您退。”田野此时已气愤之极，买了一本缺40余页的书本来已经够恼火的了，专门来调换却没有书可换。于是，他找到书城负责人理论说：“我从你们书城买的书缺了40多页，我是来换书的，并不想来退书，可现在因为你们该书脱销不能给我换书我才退书的。”书城负责人不无遗憾地说：“这是单位规定，超过7天不予退，只能换”。,案例：谁来承担损失,33,田野据理力争道：“如果因为我个人的原因在7天之后要求退书，你们可以不退。但现在不是因为我的原因，而是你们该书脱销，而卖给我的书又少了40多页，你们没有理由不给退。”书城负责人说：“不是我们不给你换，是没有书可换，我也没有办法，超过7天我们不予退书，要退，你找出版厂商去。”此时，围观的人越来越多，人们纷纷谴责书城负责人的做法。 问题： 从案例这一事件中，对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？ 如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理？,案例：谁来承担损失,本案例主要涉及管理的实质。管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。如何对待规章制度，是本案例的焦点。是照章办事还是酌情处理？,34,1.规章制度就其本质而言，是一种管理手段。任何组织为了实现共同的目标，都会制定一系列的规章制度以规范群体的行为。可以说，规章制度是一种有效的管理手段，任何一个组织都不可缺少。但与此同时，要明确规章制度只不过是一种手段，决不能为了维护规章制度而置组织目标于不顾。对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人在任何情况下都照章办事，是典型的教条主义，他们错把手段当目的，因此其做法是错误的。,2.对待规章制度，正确的态度应该是：在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，酌情处理。正确对待规章制度的关键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。在本案例中，田野所购书缺页达40之多，因为该书脱销，在调换不可能的情况下要求退书，他退书的目的与该书城制定该规定的目的是一致的，即都是为了维护消费者的利益。该情形属于违反规章的目的与确立规章的目的一致的特殊范围，因此书城负责人应按目标有利原则处理，对田野的退书要求予以妥善解决。即在此种特殊情况下，规章制度可以破，但目标原则不能违背。同时，进一步完善书城的退换书规定，如可考虑在规章制度中将所有的特殊情况均列出来，以便指导员工妥善运用。,案例：谁来承担损失,艺术性,科学性,管理的性质,35,管理的科学性和艺术性,管理是科学性和艺术性的统一 管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。 管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性,管理的科学性和艺术性,管理的科学性 客观规律性，反对经验论 管理的艺术性 实践性，反对模式论,管理的职能,管理职能的划分,计划、组织、指挥、协调、控制 - H Fayol :1916 计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算 POSDORB: Planning, Organizing, Staffing, Directing, coordinating, Reporting, Budgeting - L Gulick: 1937 计划、组织、人事、领导、控制 - H Koontz: 1961 计划、组织、领导、控制 - S Robbins: 1984,39,计 划,管理的基本职能,控 制,组 织,领 导,40,计划,定义目标,制定战略,构建具体执行计划并协调行动,41,42,计划的过程,案例:10分钟提高效率,美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。” 舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第3项直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。” 一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。,43,44,1. 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？ 2. 效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？ 3. 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？,45,计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计划的重要性。计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做、以及由谁去做的问题。制定计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。 1. 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？ 计划工作的内容不仅要制订目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。,46,2. 效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？ 效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。 如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。 3. 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？ 计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。,47,计划的要素,组织,设计组织,人员配备,组织变革,48,一个典型的组织系统示意图,50,组织工作的步骤,51,保利公司是一家中美合资的专业汽车生产制造企业，总投资600万美元，其中固定资产350万元，中方占有53的股份，美方占有47的股份，主要生产针对工薪家庭的轻便、实用的汽车，在中国有广阔的潜在市场。 谁出任公司的总经理呢？外方认为，保利公司的先进技术、设备均来自美国，要使公司发展壮大，必须由美国人来管理。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：聘请美国山姆先生任总经理。山姆先生有20年管理汽车生产企业的经验，对振兴公司胸有成竹。谁知事与愿违，公司开业一年不但没有赚到一分钱，反而亏损80多万。山姆先生被公司辞退了。 这位曾经在日本、德国、美国等地成功地管理过汽车生产企业的经理何以在中国失败呢？多数人认为，山姆先生是个好人，在技术管理方面是个内行，为公司吸收和消化先进技术做了很多工作。他对搞好保利公司怀有良好的愿望，“要让保利公司变成一个纯美国式的企业”。他工作认真负责，反对别人干预他的管理工作，并完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度。在管理体制上，山姆先生实行分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但这套制度的执行结果造成了管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率大大降低。山姆先生强调“我是总经理，你们要听我的”。他甚至要求，工作进入正轨后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。他不知道，中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。最终，山姆先生在公司陷入非常被动、孤立的局面。 山姆先生走后，保利公司选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的中方年轻副厂长担任总经理，并随之组建了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子根据实际情况和组织文化，迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，采取了多种促销手段。半年后，保利公司宣告扭亏为盈。,案例 保利公司的总经理,52,在本案例中，山姆作为公司的总经理经营失败的主要原因是： 第一，不了解中国的实际情况，尤其忽视了中国文化的影响，完全照搬过去惯用的企业管理模式；完全按照美国的模式设置公司的组织结构和整套规章制度，没有根据中国环境的变化调整公司的经营管理政策； 第二，作为公司的总经理，强调个人权威和科学管理，缺少和下属与员工的必要沟通； 中方总经理的成功在于： 第一，中方总经理了解中国的组织文化，根据中国的实际情况来制定适合公司的规章制度，调动了员工的积极性； 第二，公司建立了一支年轻的具有开拓创新精神的领导班子，能够根据内外部环境的变化来寻求适合组织的管理方案和方法。,案例 保利公司的总经理,领导,激励员工,指挥行动,解决员工之间的冲突,选择有效的沟通渠道,53,54,解析：兵熊熊一个，将熊熊一窝。 实例： 有公司职员心情低落，英明的领导会主动去和他聊天，找出他工作失落的原因，然后加以谆谆指导。其实生活中，在家庭里，父母就是我们的领导。每次对我们的教育，其实都是对我们的领导，都对我们未来的人生道路会引起影响。,领导,控制,监督活动,实际绩效与标准比较,纠正实际绩效与标准的偏差,55,56,控制在管理工作循环中的地位,57,哈勃望远镜的研制,经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后再1990年4月发射升空。但是，NASA仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此，望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。 更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商PERKINGS-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。 具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。,58,哈勃望远镜的研制,具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是由足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于挑战者号航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上带了2年。 NASA中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中的一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明细的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。” 这个例子说明了一个什么问题？,协调,决策,创新,管理职能的发展,59,管理者及其应具备的技能,这个故事寓意:管理者应该清楚自己的职责，明白什么该管、什么不该管,“有所为,有所不为“.,西汉有一个丞相叫丙吉，有一天他到长安城外去视察民情，走到半路就有人拦轿喊冤，查问之下原来是有人打架斗殴致死，家属来告状。丙吉回答说:“不要理会，绕道而行。”走了没多远，发现有一头牛躺在路上直喘气，丙吉下轿围着牛查看了很久，问了很多问题。人们就议论纷纷，觉得这个丞相不称职，死了人不管，对一头生病的牛却那么关心。皇帝听到传言之后就问丙吉为什么这么做，丙吉回答:“这很简单，打架斗殴是地方官员该管的事情，他自会按法律处置，如果他渎职不办，再由我来查办他，我绕道而行没有错。丞相管天下大事，现在天气还不热，牛就躺在地上喘气，我怀疑今年天时不利，可能有瘟疫要流行。要是瘟疫流行，我没有及时察觉就是我丞相的失职。所以，我必须了解清楚这头牛生病是因为吃坏了东西还是因为天时不利的原因。”,案例,中层 管理者,基层 管理者,作业人员,高层 管理者,管理者的层次分类,62,计,组,领,控 制,管理者层次分类与管理职能,高层 管理,中层 管理,基层 管理,划,织,导,63,管理者的领域分类,开,发,生,产,营,销,人,事,财,务, ,综合管理者,专业管理者,64,管理者的角色 The Mintzberg Studies,Decisional,Informational,65,人际关系角色,Figurehead,Leader,Liaison,66,信息方面的角色,Monitor,Disseminator,Spokesman,67,决策方面的角色,Entrepreneur,Disturbance Handler,Resource Allocator,Negotiator,68,管理者应具备的技能,概念技能,人际技能,技术技能,69,对管理者技能的理解,三种技能对各个层次的管理者都是需要的 不同层次的管理者对三个技能的要求程度会有区别,70,他是一位好厂长吗,江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企业。厂长然年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样，贾厂长在厂里的威信很高，有事都找他，他也是有求必应。不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢！”贾厂长这么说也这么做。为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上。 每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！,在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里，当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。象这样的例子在厂里时有发生。,他是一位好厂长吗,在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂长带病出席签字仪式。,他是一位好厂长吗,虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施。 在医院陪了员工一夜的贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。贾厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。,他是一位好厂长吗,看完这个例子，你肯定认为贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？ 内陆银行总裁大卫拜伦一直坚持这样一句格言：“一是决不让自己超量工作，而是授权他人然后完全忘掉这回事。” 你认为一名高层管理者的主要工作是什么？,作为一名高层管理者也需具备领导艺术！,权力运用的艺术 果断用权 当领导者碰到原则问题或紧急情况时，应当敢说敢做，使用权力果断坚决。下属一旦违纪，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处 善于分权 领导者的权力分配艺术是融用权和用人等艺术于一体的艺术，是领导者灵活有效的运用各种权利分配方法的艺术。可以说领导活动的成败，往往不在于领导人本身的才能高低，而在于他是否善于分配权力。善于发现人才而授之以权，往往是事业成败的关键。 精于授权 领导者处于部门中心的地位，应做到大权独揽、小权分散、精于授权。,作为一名高层管理者也需具备领导艺术！,作为一名最高管理者，首先要把责任放在第一位，淡化权利。 权利尽量能“分散管”的分散管，能“公开化 ”的公开管，要严格自律，千万不要大权独揽，以权谋私。 建立完善的制度和监督体系，能有效得对最高管理者和其他管理者进行制约和控制。,作为一名高层管理者也需具备领导艺术！,管理环境,环境是组织生存的土壤，它为组织活动提供条件 环境对组织活动起制约作用 环境是不断变化的 机会 威胁,环境对组织的影响,80,技 术,经 济,政 治,自 然,社会文化,组织的一般环境,81,企业的市场环境,现有竞争者 潜在竞争者 替代品生产者 供应商 用户,82,阻止进入的壁垒： 规模经济：Intel 产品差异化：P & G 巨额的先期投入：Boeing 转换成本：Microsoft,价格竞争 广告战 产品推介 售后服务或担保,北京科技大学东凌经济管理学院,识别环境不确定程度的方法,环境复杂程度,复杂 简单,环境变化程度,稳定(静态) 不稳定(动态),低中程度 不确定性,高不确定性,低不确定性,高中程度 不确定性,83,SWOT 分析,劣 势,威 胁,机 会,优 势,内外部环境综合分析方法,84,85,内外部环境综合分析方法,86,1、 确认当前的战略是什么？ 2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST） 3、 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。按照通用矩阵或类似的方式对其打分评价 4.用SWOT分析表，将以上优势和劣势按机会和威胁分别填入表格,SWOT分析步骤,87,EMS分析案例,管理主要思想及其演变,1.组织理论研究的演进路线,古典管理理论（20年代）组织行为学（40年代） 组织社会学（60年代）领导科学（70年代） 组织文化学（80年代）学习型组织（90年代） 战略联盟、供应链、虚拟运作（21世纪）,2.管理方式方法研究的演进路线,科学管理理论（20年代）人际关系学（30年代） 管理科学理论（50年代）决策理论（60年代） 生产运作、信息管理（80年代）系统优化（90年代） 流程再造（21世纪）,3.经营理论研究的演进路线,厂商理论（20年代）产业组织学（40年代） 营销管理（60年代）消费者理论（70年代） 战略学（80年代）核心竞争力（90年代） 国际化、可持续发展（21世纪）,管理理论的历史演变,古典管理理论 行为管理理论 管理科学理论 现代管理理论丛林 对现代管理理论的反思,93,（1）时间：18世纪末到19世纪末 （2）背景：机器生产代替手工劳动，需要劳动分工，从而需要协调，来提高劳动效率 （3）主要代表人物 亚当斯密 (Adam Smith): 英国人，国富论（1776年） 主要思想：a. 分工可重复单项操作，提高熟练程度，提高效率（教师判卷）；b. 分工可减少变换工作所损失的时间；c. 分工有利于工具和机器的改进,传统管理阶段,94,传统管理阶段,罗伯特欧文 (Robert Owen): 英国人，企业改革家 主要思想：重视人的因素，尊重人的地位，可以获得更多的利润。花在改善工人待遇和劳动条件上的投资会给你加倍的补偿（行为科学的先导） 试验方面：改善劳动条件、缩短工作时间、提高童工就业年龄、提供免费午餐、改善住房条件等 查里斯巴贝奇 (Charles Babbage): 英国科学家，思想家，机器与制造业经济学（1832年） 主要贡献：a. 工作方法研究；b. 报酬制度的研究,3-95,传统管理阶段,（4）管理方式：饥饿+恐惧（无任何保障） 原因：Adam Smith的弟子大卫李嘉图，1817发表政治经济学与赋税原理。提出：工人的劳动是工资、利润和地租的源泉，是工人的劳动创造了税收 结论：工资越低，利润就越高，工资越高，利润越低 结果：为资本家剥削工人提供了理论依据 后果：童工、女工、磨洋工,1.科学管理理论,(1)科学管理理论产生的历史背景 西方工业国家共同的历史条件和美国的特殊背景 (2)泰勒（Frederick W. Taylor）的生平 1911年出版了科学管理原理一书,(3)泰勒科学管理的主要内容 a.工作定额：时间研究和动作研究（搬铁块实验，12.5T4748T/40kg，30m） b.能力与工作相适应：根据需要挑选和培训工人 c.标准化：铁锹实验（21.5磅，810种规格） d.差别计件付酬制 e.计划与执行相分离,(4)对泰勒科学管理理论的评价 a.贡献 在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神 创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法 b.局限 对工人有错误的看法，假定其为“经济人” 不重视人群社会的因素 没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题,2.一般管理理论,(1)法约尔（Henry Fayol）的生平 1916年发表工业管理与一般管理一书 (2)法约尔一般管理理论的主要内容 a.将企业的生产经营活动分为六项基本活动 技术活动 商业活动 财务活动 安全活动 会计活动 管理活动,b.管理的一般原则 劳动分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从集体利益 合理的报酬 适当的集权与分权 跳板原则 秩序 公平 保持人员稳定 首创精神 人员的团结,3-101,管理的一般原则,跳板原则：如下图所示，C对B 、E对D是等级制度，当C与E要沟通时，可不用一级一级先绕过A到E再绕回来。C、E分别和B、D请示即可,B,C,E,D,A,越级汇报慎之又慎！,(3)对法约尔一般管理理论的分析 a.贡献 为管理科学提供了一整套科学的理论框架 管理的一般性 b.缺陷 管理原则过于僵硬 也认为工人是经济人,c.管理的要素 计划 组织 指挥 协调 控制,3.早期的行为科学人际关系学说 (1)产生的背景 工人并非“经济人” ；民主的呼声；科学的进步；生产相对过剩。 (2)梅奥及霍桑试验 基本情况介绍,基本情况介绍,背景：梅奥教授的霍桑实验 (1924-1932) 霍桑工厂：有完善的娱乐设施、医疗制度、养老金制度，但效率不高，情绪不满。于是美国国家研究委员会组织社会学、心理学、管理学等专家进驻该厂，进行大规模试验。分为4个阶段： 第一阶段：照明试验。发现不改善照明，效率也提高了 第二阶段：继电器装配组。效率提高的原因是观察人员对他们态度和蔼，不是免费午餐、5天工作等 第三阶段：大规模访谈。最重要的影响因素是工作中发展起来的人群关系 第四阶段：接线板接线工作室试验。发现有非正式组织，也有领袖人物控制小帮派的行为规范,(3)梅奥的结论和人际关系学说的主要内容,工人是“社会人”而非“经济人” 企业中存在着“非正式群体” 新型的领导能力在于提高职工的满意度,4.行为管理理论的发展 行为科学：指利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。,最著名的激励理论 将人的需要分成五个层次： 生理、安全、社会、尊重及自我实现。 第一，人对不同层次的需要可同时存在，但只有低一层次的需要得到满足后，才会寻求高一层次的需要。即只有较低层次的需要得到满足后，较高层次的需要才出现并起到激励作用。 第二，同一时期内，总有一种需要占主导、支配地位，这种需要称为优势需要，人的行为主要受优势需要所驱动。 第三，即使同一个人的需要，也会因环境变化引起他对需要层次的变化。,(1)马斯洛的需要层次理论,(2)赫茨伯格的双因素理论 保健因素和激励因素,道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor, 19061964），MIT教授，企业的人性问题（ 1957年） 主要思想：人性假设理论 X理论：人之初，性本懒 Y理论：人之初，性本勤 后有超Y理论：不同的人