打造和培育核心竞争力经典实用课件：打造营销核心竞争力.ppt

深度营销系列 打造营销的核心竞争力,此报告仅供客户内部使用。未经本人的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,资深咨询师 程绍珊,目 录,基于价值链的整体竞争观 在营销环节确立优势深度营销模式 发育营销组织的核心能力,市场容量逐步相对萎缩，竞争加剧 需求的差异化和变化的快速化 国内流通业的发展相对滞后，制约产业链效率释放 企业大多在产品和服务上差异化的能力有限 产业开始升级，进入集约化、专业化发展阶段,我们的生存环境,同质化恶性竞争的困境,赔本挣吆喝价格战 对渠道和终端依赖终端战 广告一停，销量就滑广告战 赔了夫人又折兵促销战,动态竞争主要特征,高强度、高速度和高对抗 ； 战略互动明显，营销基点的平衡； 信息基础上的动态博弈，强调快速响应； 竞争优势的暂时性，强调持续创新； 整合策略致胜，强调组织的整体效能,可能的优势来源,成本领先 差异化 专业化 速度化 规模化 综合竞争优势,市场竞争的实质,大多数企业没有产品或技术的核心竞争力 成熟产业中技术壁垒下降，消费者成熟度提高 单一的竞争要素的优势同样需要通过整合获得系统协同效率，越来越不依靠单一的要素获得竞争优势 专业分工细化使产业价值链各环节联系更为紧密 竞争不再是单个企业或产品之间的竞争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争， 企业需要建立基于价值链的整体竞争战略,公司价值链体系,公司价值链：主要价值创造活动和相关支持活动,主要活动,购入供应 及入厂后勤,经营运作,分销及出厂 后勤,销售及市场 营销,服务,利润空间,产品研究与开发，技术及系统开发,人力资源管理,一般管理,支持活动,一个公司竞争力不仅取决于内部活动，还取决于供应商和前向渠道联盟的能力,供应商活动、成本及利润,前向渠道及伙伴的活动、成本及利润,购买者/终端用户的价值链,公司内部开展的活动、成本及利润,上游价值链,公司价值链,下游价值链,一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关,客户价值链,基于价值链的核心竞争能力,获得竞争优势的企业不但要关心对自己价值链的优化，而且要关心对供应商、渠道和客户价值链的整合优化。 企业核心竞争力的来源： 提高企业价值链效能的核心能力 提高产业价值链系统效能的整合协同能力,基于战略的整体营销观,供应商 价值链,供应商 价值链,供应商 价值链,供应商 价值链,供应商 价值链,渠道 价值链,供应商 价值链,供应商 价值链,买方 价值链,1、提高价值链运作效能，结构化提升企业职能，不断深化与上、下流的关系，确立不可替代的存在价值 2、发育价值链关键环节的核心能力，以确立在产业价值链中的主导地位 3、整合管理产业价值链，获得企业内外价值链的整体系统协同的效率，确立持续的竞争优势,基于价值链确定竞争战略,结构化的市场策略组合,T=F(P1、P2、P3、P4) 结构化的P+3P的策略结构 确定策略整合的中心 保健品和化妆品行业: 以促销与广告为中心 药品或技术类行业：以产品和服务为核心 同质化产品（一般的IT产品）行业：以价格为核心 家电和饮料行业：分销渠道为核心 渠道为中心的优势持久，对国内企业具有可得性，易发挥整体优势,加强渠道、买方的有效联系，构建营销价值链 深化各环节关系，谋求营销链的系统协同效率 各环节分销效率的提高 企业与渠道价值链协同效率 改善渠道价值链的增值性 提高产品和服务的有效差异性,深度营销基本思想,深度营销基本思想（续）,强调深化客户关系，开发客户价值 强调市场的精耕细作 强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式 强调营销价值链的动态管理 强调有组织的努力，注重营销队伍培养,做业务 简单交易关系 （短期行为）,做市场 维持、深化、发展关系 （未来的长期行为）,粗放式扩张 的市场运作,提高“单产”为目标 精心培育与发展市场 的精耕细作,单枪匹马的猎手 业余选手,种田的行家里手 职业化团队,深度营销三个基本转化,深化关系,做市场,职业化,相关案例,某家电集团发挥渠道优势，以速度抗击规模 某上市饲料集团掌控养殖链，彻底摆脱同质化竞争困境 某工业品企业基于客户价值的系统解决方案,ARS战略概念,Area Roller Sales (ARS) 通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。,有组织的努力 掌控终端 客户关系价值 滚动式培养与开发市场 冲击区域市场第一,关 键 词,概念要点,（1）有组织的努力 通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。 有组织的努力涉及四个方面：,发育组织营销功能，强化过程控制,反馈信息，整体协同，面向市场一体 化运作，提高整体运行效率,集中资源于关键区域与关键因素,营销客户顾问队伍的建设与管理,（2）掌控终端而不是拥有终端 从成本资源市场覆盖面风险发展战略等诸因素考虑 嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端 通过持续的综合支持，提高对终端的影响力 （3）提升客户关系价值 在分销的终端上构筑强有力的支持体系 通过综合支持和经营顾问等增值服务，深化与各环节客户的关系 通过营销链的协同，提升客户关系价值,概念要点,深化 关系,客 户,整合沟通、传播的内容和形式，力求在有限的接触时间内，取得最好的沟通效果 （顾问式与知识型营销）,在深化关系中，强化营销人员认识、运作市场的能力,在分销的终端创造接触和沟通机会，密切接触顾客,深化顾客关系的两个基本点 -为顾客创造价值 -与顾客有效沟通和接触,（4）集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为第一,企业,深度营销基本模式,核心经销商,零售商 B,零售商 C,零售商 A,补货,付款,付款,补货,派出客户顾问 1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励,派出理货员 1.促销 2.理货 3.服务 4.信息,例：宝洁与经销商的关系,ARS基本核心要素,区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问是实施ARS战略的四个核心要素。,集中原则 攻击弱者与薄弱环节原则 巩固要塞，强化地盘原则 掌握大客户原则 未访问客户为零原则,ARS的五大原则,净利润 资金利润率 现金流量,提高有效出货 减少环节存货 控制运营费用,如何实现,关键 指标,获得动态调整的系统能力,基于战略的策略能力 研产销一体化运作的组织力 现代化的信息管理能力 快速高效的物流能力 前后台的协同响应的机制 科学的管理流程与规范 学习型客户顾问队伍建设,营销组织的内部条件,特殊的文化与习性 管理复杂较高、幅度较大 复合型组织结构和市场导向驱动的机制 异地化管理的特性 营销人才培养的长周期、高成本和高难度 基层业务人员的高流动性,建立有机型营销组织,建立垂直管理的财务体系 建立一体化的人力资源管理体系 谁代表市场，谁拥有权利 谁配置资源，谁承担责任 授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场操盘手 职能部门的专业化发展，成为服务支持系统,营销组织的结构设计,基本管理体系的建立,有效的管理是简单的 目标责任体系 计划预算体系 绩效管理体系 薪酬激励体系,战术性人才,基层执行经理,普通营销人员,营销组织的人员构成,战略 性人才,策略专家,理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。,执行专家,战略计划最基础的组