供应链第二章--产品与服务供应链战略.ppt

1,供应链与物流 第二章 产品与服务供应链战略,信息管理与工程学院,第一节 市场与竞争,经济发展与竞争变化,第一节 市场与竞争,竞争因素的变化,第一节 市场与竞争,生产方式与管理模式的变化,第一节 市场与竞争,Porter：企业的成功，有赖于其发展自己独特的优势 企业资源：资源是有形的事物，像工厂、设备、土地、原材料和库存，也包括人力资源。企业资源是企业构思和实施绩效提升战略的有形以及无形资产（Barney，1991） 。 企业资源基础理论（RBV） （小组准备） 核心竞争力 （小组准备）,竞争战略 战略是组织发展其主要目标的模式或计划（Quinn，1980），它把组织的主要目标、政策和行动序列，整合为一个集合体。 长期影响组织活动的规模与范围 随外部环境变化而变化 使企业活动与战略资源、企业能力相匹配 战略的层次,第一节 市场与竞争,第一节 市场与竞争,竞争战略与价值链 竞争战略：明确通过产品和服务满足的客户需求集合 价值链 价值链各个环节的集成度对企业竞争优势有关键作用，企业价值链的体现在一个更广泛的价值系统中,第一节 市场与竞争,供应链战略是供应链成员企业出于建立整个供应链及本企业竞争优势的考虑，共同对供应链整体进行设计和优化，并对整个供应链发展做出长远规划，它确定原材料（外购件）的获取和运输、制造产品和提供服务，及产品配送和售后服务的方式与特点。 价值链视角：供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。 战略的层次：供应链战略应该属于业务层战略 包括供应战略、经营战略、物流战略和渠道决策等功能层战略的内容 库存、运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略,第一节 市场与竞争,供应链战略既强调企业内部所有职能战略之间密切联系，又强调构建企业之间的战略联盟 供应链战略联盟的形式将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争,第一节 市场与竞争,基于供应链战略的企业管理模式 扩展企业 一个概念性的组织单元或系统 紧密合作实现最大化的利润分配,第一节 市场与竞争,基于供应链战略的企业管理模式 动态战略联盟 供应链战略联盟是指在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴，它们的资源、能力和核心竞争力都能结合在一起使用，从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。 适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。,第二节 供应链战略类型,基于产品/服务类型的供应链战略 产品/服务的类型,第二节供应链战略类型,第二节 供应链战略类型,供应链战略类型 基于单一流程的供应链战略 推式供应链战略:推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。 拉式供应链战略:拉动式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产,第二节 供应链战略匹配,第二节 供应链战略类型,供应链战略类型 基于组合流程的供应链战略 在实际的供应链管理过程中，不仅要考虑来自需求端的不确定性问题，而且还要考虑来自企业自身生产和分销规模经济的重要性。,第二节 供应链战略类型,供应链战略类型 基于组合流程的供应链战略 在推-拉组合战略中，供应链的某些层次，如最初的几层以推动的形式经营，其余的层次采用拉动式战略。如：Dell 推-拉组合战略的另一种形式是采取前拉后推的供应链组合战略。 如：Ikea Case:北大荒米业的推拉结合式供应链,第二节 供应链战略匹配,供应链战略类型 基于组合流程的供应链战略 顾客需求切入点（CODP：Customer Order Postponement Decoupling Point）。它是供应链中产品的生产从基于预测转向响应客户需求的转折点。 在供应链中，CODP的定位是延迟策略成败的关键，因为它直接影响到规模与变化的程度。,第二节 供应链战略类型,供应链战略类型 基于组合流程的供应链战略 CODP可能的五个位置 常用的延迟策略：拉动式延迟、物流式延迟和结构式延迟。,延迟制造的例子： Benetton针织衫,延迟制造的例子： HP打印机,第三节 供应链战略匹配,获取战略匹配 战略匹配： 竞争战略规定的顾客需要优先级和供应链能力之间的一致性 竞争战略和供应链战略有相同的目标 战略匹配关系企业成败 例子：Dell 以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。,第1条供应链：高效供应链，通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。,第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。,？,第三节 供应链战略匹配,获取战略匹配 步骤： 第一步:了解顾客需要 必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。 第二步:了解供应链 供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。 第三步:实现战略匹配 如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。 P29-37,第一步：了解顾客需要 明确服务的细分市场上顾客的需要 细分市场 细分市场的需求 细分市场的超市类别举例 7-Eleven/Wal-Mart 世纪联华/联华超市/快客 麦德龙,第三节 供应链战略匹配,第一步：了解顾客需要 顾客需要的属性 每一次需要的产品数量（批量） Quantity of product needed in each lot 顾客可以容忍的响应时间 Response time customers will tolerate 所需产品的多样性 Variety of products needed 所需的服务水平 Service level required 产品价格 Price of the product 预期产品更新速度 Desired rate of innovation in the product,Customer Desires & Demands,第三节 供应链战略匹配,第一步：了解顾客需要 顾客需要的总体属性 需求的不确定性（Demand Uncertainty） 顾客对某个产品需要/需求的不确定性 将需求不确定性对应到供应链不确定性 潜在的需求不确定性（Implied demand uncertainty） 由于需求不确定性引起的、要求供应链必须处理并予以满足的顾客要求 需求属性影响潜在的需求不确定性 应急需求产品 （Emergency product） 稳定需求产品（交货期较长的同样产品 same product with a long lead time）,第二节 供应链战略匹配,第一步：了解顾客需要 潜在需求不确定性通常与顾客的需求和供应链试图满足的顾客需求（服务水平）相关 顾客需求属性的影响 钢铁交易中心：多品种 快速响应1 周 小型钢铁厂：少品种 需求周期长 综合钢铁厂：少品种 需求周期几个月 服务水平的影响 服务水平的提高会增加潜在需求不确定性,第二节 供应链战略匹配,第一步：了解顾客需要 顾客需求变化 批量大小/Lot size 响应时间/Response time 服务水平/Service level 产品多样性/Product variety 价格/Price 创新/Innovation,潜在需求不确定性 Implied Demand Uncertainty,第二节 供应链战略匹配,第三节 供应链战略匹配,第三节 供应链战略匹配,第一步：了解顾客需要 需求不确定性图谱,第三节 供应链战略匹配,第一步：了解顾客需要 其他与潜在需求不确定性相关的属性 不确定需求：不成熟、边际收益高 需求预测的准确性 供需的吻合程度缺货或积压 减价促销,第三节 供应链战略匹配,第一步：了解顾客需要 潜在需求不确定性与其他属性的关系,第二步：了解供应链 企业如何满足顾客需求？供应链需要具备何种能力？ 用供应链响应能力来描述供应链 供应链响应能力是指： 对需求大范围波动的响应（respond to wide ranges of quantities demanded） 满足短的交货期 meet short lead times 提供多种产品 handle a large variety of products 制造高创新性产品 build highly innovative products 满足高的服务水平 meet a very high service level,第三节 供应链战略匹配,第三节 供应链战略匹配,第二步：了解供应链 供应链的两大主要功能 物理功能 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点 市场中介功能 能对市场需求做出迅速响应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求 低成本生产运输 VS. 快速响应 供应链效率（Supply chain efficiency）: 制造及把产品送到客户手中需要花费的成本 供应链赢利水平：产品销售收入减去产品生产及送达顾客的成本之差,第三节 供应链战略匹配,响应能力赢利水平边界,高效率（低成本）,一定效率,一定的响应能力,高响应能力,钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性,服装：传统的生产库存制造，生产提前时间为几个星期,多数汽车制造商：在2周内送达多种产品,戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货,第三节 供应链战略匹配,第二步：了解供应链 将供应链的能力映射到响应频谱上 供应链响应能力图谱,第三节 供应链战略匹配,第三步：实现战略匹配 确保供应链能力与客户需要一致 不确定性/响应能力图 战略匹配带,第三步：实现战略匹配 不确定性-响应能力曲线 潜在需求不确定性越高，供应链的响应能力应该越强,确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致,第三节 供应链战略匹配,第三节 供应链战略匹配,第三步：实现战略匹配 价值链中的所有功能都支持竞争战略以实现战略匹配 实现全面战略匹配必须考虑价值链中所有职能战略 确保所有职能战略相互协调并支持竞争战略目标 供应链中的所有次级战略必须与响应能力水平一致,第三步：实现战略匹配 设法让供应链响应能力和顾客潜在的需求不确定性落在战略匹配带，从而实现战略匹配 价值链中的其他功能性战略需要支持供应链的响应水平. 战略匹配的两个要点 供应链战略不能脱离竞争战略（there is no right supply chain strategy independent of competitive strategy） 给定竞争战略存在一个合适的供应链战略（there is a right supply chain strategy for a given competitive strategy）,第三节 供应链战略匹配,Case：沃尔玛的成本领先战略 发展概况：70年代，建立中心辐射式商品流通体系；80年代初，自动化改造：83年花全年资金预算的1/4购买卫星系统，88年拥有全球最大私有卫星通讯网络。 竞争战略：可信赖，低成本 核心能力：物流配送(补货)能力与吸引客户忠诚的经营能力 后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了3%。 沃尔玛的低成本来自对环环相扣的支持系统进行投资和管理 供应链战略：即强调盈利能力，又强调相当强的响应能力。 库存：较低库存(cross dock) 效率响应 运输：高水平市场响应:高效车队 效率响应 信息：大量投资 效率响应,第三节 供应链战略匹配,第二节 供应链战略匹配,战略匹配的障碍 多种产品和顾客群（Multiple products and customer segments） 产品生命周期 （Product life cycle） 竞争随着时间而变化（Competitive changes over time）,战略匹配的障碍 多种产品和顾客群 公司面向不同的顾客提供不同的产品 供应链必须可以在既定产品组合和顾客群的情况下，平衡响应水平和效率。 两种方式： 为每一种产品或者顾客群建立不同的供应链 重新设计供应链，以满足每种产品的需求,第三节 供应链战略匹配,战略匹配的障碍 产品生命周期 产品的需求特性和顾客群的需求随产品生命周期变化而改变 供应链战略必须随产品生命周期变化而不断改变 例如：制药企业， Intel 随着产品生命周期变化，供应链要从响应型转向效率型,第三节 供应链战略匹配,进入阶段： 需求非常不确定 时间要求高 供给水平要求高 成本不是主要考虑,战略匹配的障碍 竞争随时间变化 随着时间变化，企业面临的竞争压力越来越大 随着竞争者的增加，市场要求企业以合理的价格生产出品种丰富的产品 互联网的发展使得提供多样化的产品更容易 公司必须调整供应链战略，以适应竞争环境的变化,第三节 供应链战略匹配,第四节 供应链战略匹配驱动因素,供应链战略决策框架,企业竞争战略,库存,运输,设施,供应链结构,企业竞争战略,供应链战略,运输,设施,信息,采购,盈利能力,响应能力,驱动要素,库存,定价,第四节 供应链战略匹配驱动因素,供应链驱动因素：库存 库存的作用：库存是成本的主要来源，且影响到供应链的响应能力 运作过程必要的经济性 获得大量购买的价格折扣 大量运输降低运输成本 调节供需不平衡 防止延迟交货等情况的发生 提高客户服务水平 规避风险 避免由于紧急情况而发生停产 应对原料涨价、政策的改变等情况,第四节 供应链战略匹配驱动因素,Little法则：库存物资周转时间销售速度 换言之：库存流动越快，则不需要保有大量库存,供应链驱动因素：库存,第三节 供应链战略匹配,供应链驱动因素：库存,第四节 供应链战略匹配驱动因素,供应链驱动因素：库存 库存过高的弊端 补充材料：库存，企业利润看不见的杀手,掩盖企业 管理问题,占用企业 流动资金,增加企业 管理成本,增加企业 生产成本,过量库存,库存是万恶之源,供应链驱动因素：库存 透析零库存 零库存只是个概念，指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。 库存只为安全生产而设 库存与物流效益权衡 真正的零库存是无缝对接的结果 企业依靠自身能改进的空间已经不多 加快通关速度相当于降低库存成本,第四节 供应链战略匹配驱动因素,供应链驱动因素：库存 竞争战略对库存决策的影响 把响应作为竞争战略，则企业可以把在离顾客比较近的地方备上较多的库存 反之，如果成本更重要，则可以减少库存以确保企业更有效 权衡,第四节 供应链战略匹配驱动因素,供应链驱动因素：库存 库存的决策内容 循环库存(Cycle inventory) 在两次送货之间所发生的用于满足需求的平均库存量 取决于批量大小（Lot size） 库存成本vs. 频繁订货成本 安全库存(Safety inventory) 用以应对需求超出预期的这种情况的库存 库存过多的成本vs. 销售损失的成本 季节性库存(Seasonal inventory) 应对可预计的需求变动的库存 保持额外库存的成本vs. 柔性生产的成本 权衡响应与效率: Responsiveness versus efficiency 更多库存：响应能力强但成本高 更少库存：成本较低但响应能力差,第四节 供应链战略匹配驱动因素,第四节 供应链战略匹配驱动因素,供应链驱动因素：运输 运输指在供应链中不同阶段中产品的移动 运输在供应链中的作用（Role in the supply chain） 运输会影响供应链的响应能力和效率 快捷的运输响应速度快，但成本高、效率低 运输也会影响库存和设施规划（Walmart为例）,供应链驱动因素：运输 运输在竞争战略中的作用 如果竞争战略是响应优先，则快速的运输方式可以满足那些愿意为此支付高额价格的顾客需要 如果竞争战略是效率优先，则可使用较慢的运输方式，满足需要那些偏重于价格低廉的顾客需要 除上述两种，还也可以在库存和运输之间进行平衡寻求最佳方案,第四节 供应链战略匹配驱动因素,供应链驱动因素：运输 运输决策的内容 运输方式: 空运，公路,，铁路，水运，管道，电子运输 成本、速度和运量大小、弹性等方面都有区别 路线和网络选择 路线： 产品运输经过的线路 网络：路线和地点的集合 自营（In-house）或者外包（outsource） 在响应速度和效率方面权衡,第四节 供应链战略匹配驱动因素,第四节 供应链战略匹配驱动因素,供应链驱动因素：设施 设施在供应链中的作用 决定了供应链的位置，库存产品运输的目的地或来源地 装配制造或者存储（仓库） 设施在竞争战略中的作用 规模经济 （效率优先） 多个小能级的设备（响应优先）,供应链驱动因素：设施 设施决策的内容 布局Location 集中化布局（效率型） vs. 分散布局 （响应型） 其他需要考虑的因素 (e.g., 宏观经济、劳动力、基础设施、税收、接近顾客等) 产能Capacity 柔性vs.效率 生产方法Manufacturing methodology 产品为中心VS 过程为中心 仓储方法Warehousing methodology 单件SKU仓储 按工作批量仓储job lot storage 直接换装cross-docking 全面权衡：响应 vs. 效率,第四节 供应链战略匹配驱动因素,第四节 供应链战略匹配驱动因素,供应链驱动因素：信息 在供应链中的作用（Role in the supply chain） 信息联系供应链的不同阶段的参与者，并使各个参与者协调工作 信息对日常运作非常关键利用信息制定生产计划，进行库存水平决策等 信息可使供应链更有效率的同时提升响应能力 信息系统可使企业更快的向顾客提供高度个性化的产品 信息系统可使企业更快的了解变化的顾客需求,供应链驱动因素：信息 信息决策的内容 推动 (MRP) VS 拉动 （需求信息需要快速的在整个供应链里传递） 供应链协同与信息共享 预测和总体计划 需要的技术 EDI Internet ERP systems Supply Chain Management software 全面权衡: 响应VS.效率,第四节 供应链战略匹配驱动因素,第四节 供应链战略匹配驱动因素,供应链驱动因素：采购 在供应链中的作用 采购是购买产品和服务所必须的一整套业务流程 外包/自营，供应商组合，评价标准 在竞争战略中的作用 影响供应链可达的效率和响应性水平,第四节 供应链战略匹配驱动因素,供应链驱动因素：采购 采购决策的内容 公司内生产或外包 供应商选择 供货 采购的衡量指标 应付天数 平均购买价格 购买价格范围 平均购买数量 准时交货比例 供应质量 供应提前期,第四节 供应链战略匹配驱动因素,供应链驱动因素：定价 在供应链中的作用 影响顾客群和顾客期望 调整供需的杠杆 定价是供应链将面临的影响需求程度和类型的最重要的因素之一 在竞争战略中的作用 通过定价可以使企业的目标顾客范围更加宽泛,第四节 供应链战略匹配驱动因素,供应链驱动因素：定价 定价决策的内容 定价与规模经济 每日低价与高-低定价 固定价格与菜单定价 定价的衡量指标 利润率 销售未付天数 每次订货固定成本增量 单位可变成本增量 平均销售价格 平均订货量 销售价格区间 单位时间销售额区间,第四节 供应链战略匹配驱动因素,供应链驱动因素的比较,第五节 供应链运作战略,运作战略一般指确定采购、运输、产品生产与配送、以及提供售后服务的方式与特点。 供应链运作战略包括了一般所讲的供应战略、经营战略、物流战略和设施决策等供应链要素。,第五节 供应链运作战略,供应与采购战略 采购：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。，是连接制造商与供应商的纽带 采购战略：企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。 采购战略的五大要素： 采购品种战略：包括品种种类、性质、数量、质量等的选择； 采购方式战略：包括采购主体、采购技术、采购途径、联合方式等的选择；