C公司某产品规划报告.ppt

NC2006年度产品规划,主要内容,市场分析 业务分析 产品策略 路标规划,市场分析,市场机会预测 市场分类 价值市场分析 SWOT分析 竞争分析,市场分析-总量预测,1、目标客户群数量 （1）到2005年全国集团企业个数：2800家； （2）保守预测年增长比例：10%； （3）到2008年，集团企业个数将达到4000家。 2、集团企业信息化投入预测 （1）未来三年平均每家集团企业信息化投入中的软件及实施投入：300万元人民币 （2）未来三年集团企业软件市场容量：120亿元人民币。 3、NC的市场机会 （1）未来三年，NC的市场份额目标为：2030%； （2）NC的市场机会：未来三年：2436亿元人民币。 （3）以24亿计算，按NC每年50%的增长比例，则：2006年市场机会：5.05亿，07年市场机会：7.6亿,08年市场机会:11.35亿 (4)推算出的05年市场机会:3.36亿(我们损失的市场机会超过50%),市场结构分析按客户分类,级别,特征,数量,1、国际化经营,2、百亿以上,3、资源性行业、垄断或半垄断行业,4、较好的IT基础和经验,1、20亿以上,2、全国性经营,3、尝试性国际业务,4、具备一定的IT基础和经验,5、已形成集团化管理模式,1、20亿以下,2、区域经营,3、集团化管理刚起步,4、IT基础较弱,5、对先进理念和模式寻求突破口,高,中,低,5%,30%,65%,市场结构分析按应用类别,价值市场分析,客户,应用,高,高,中,中,低,低,价值最大,价值次大,潜力市场,市场竞争分析(SWOT),S: 1、初步具备市场基础； 2、600多家客户应用，部分产品及方案成熟； 3、NC的先进理念和管理模式已被市场接受； 4、集团财务的优势开始体现。,W： 1、产品性能和易用性待提高； 2、咨询、实施、服务能力无法满足客户要求； 3、高质量的样板客户不足； 4、业务线资源分散，能力不够聚焦。,T： 1、国际知名厂商占据高端市场； 2、更多的国际知名厂商开始重视中国市场； 3、我们自己的业务模式不稳定； 4、高级人才队伍的建设难度。,0: 1、集团企业开始借助信息化走向集中管理模式； 2、集团财务应用是大部分集团企业集中管理的突破口； 3、政府及社会各界对信息化的推动。,市场竞争分析主要竞争对手分析（国内）,市场竞争分析主要竞争对手分析（国外）,主要竞争对手$APPEALS分析,用户需求$APPEALS分析,主要内容,市场分析 业务分析 产品策略 路标规划,业务分析,业务数据分析 主要问题分析 部分项目资料分析,NC业务数据分析,05年1-9月份NC的收益情况: 1、销售收入： 其中：产品销售收入：56,122,846元 补贴收入：7,815,953元 实施收入：26,427,655元 维护收入:6,062,514元 小计:96,428,968元 2、成本费用： 其中:销售费用：54,639,832元 销售成本:1,648,819元 实施费用:26,941,726元 维护费用:7,793,160元 研发费用:31,819,358元 小计: 122,842,895元 3、利润：-26,413,927元,主要问题分析（1/3）,1、产品市场定位不准确 （1）只有总体市场定位，总体的目标客户定位； （2）缺乏具体的市场细分和目标客户细分； （3）曾经做过的行业划分，也没有进行深入的客户群需求分析、市场分析也不到位； （4）价值市场的分析几乎没有。 2、业务策略和业务运做模式不配套 （1） 重视纯产品功能和性能的开发，对与其配套的业务策略和业务运做模式的设计不足，或设计的业务策略与运做模式执行不到位； （2）以产品经营模式代替解决方案经营模式，以产品销售模式代替解决方案销售模式，以产品交付模式代替项目交付模式。,主要问题分析（2/3）,3、业务能力建设不足 （1）以简单的产品培训代替业务能力的培训； （2）对知识和经验的积累不够重视； （3）技巧性培训重于专业性培训，形成专业能力不足，“花架子”很多，把专业问题简单产品概念化，偏离实际业务运做； （4）专业人员的上岗标准不清晰，很多只受过简单产品培训或方法论培训的人甚至几乎没有受过岗前培训的人直接上岗； （5）“不懂”“不会”“不知道”可以成为不承担责任和不做的理由，可以“堂而皇之”的把本职工作推给其他人做。 4、通版产品开发模式不能完全适应大产品和复杂产品的开发模式 （1）产品统一发版和快速响应市场与客户的矛盾； （2）某一小部分的客户特殊需求与通版产品功能模型的矛盾； （3）大产品集成测试的难度。,主要问题分析（3/3）,5、资源被按职能分割，“协调”形成合力的难度加大； （1）售前的调研只是为了销售和售前方案服务； （2）合同签定后，售前所做的很多工作实施时又开始重复，售前方案对实施几乎没有意义； （3）客户问题，各职能环节可以互相推卸责任，每个人都向自己的职能负责，而不是以客户满意度、项目目标的达成、产品的市场成功为第一目标。,价值最 大市场,潜力最 大市场,价值次 大市场,现存的部分中高端客户,客户,应用,高,高,中,中,低,低,天音,邢钢,华孚,央视,海尔,网通,神华,潜力最 大市场,价值次 大市场,流失的高端客户,客户,应用,高,高,中,中,低,低,海洋石油,湖南烟草,价值最 大市场,价值最 大市场,价值次 大市场,价值最 大市场,巨大售前投入抓不住的高端客户,客户,应用,高,高,中,中,低,低,正泰集团,酒钢,太钢,首钢,德力西集团,主要内容,市场分析 业务分析 产品策略 路标规划,产品策略,聚焦价值市场和潜力市场 改变传统的通版开发策略,聚焦价值市场和潜力市场,客户,应用,高,高,中,中,低,低,集团财务核算 集团报表 固定资产 工资核算 人事信息管理,预算管理资金管理 集中采购集团分销 资产管理 组织管理招聘管理 培训管理考勤管理 行业应用,价值市场,潜力市场,改变传统的通版开发策略,引入IPD的思想,UAP,水平产品,行业 产品,总体目标市场,部分 行业,转变,总体目标市场,目标客 户群1,目标客 户群2,目标客 户群N,R产 品1,R产 品2,R产 品N,产品平台(V产品),传统的开发模式,NC V产品平台的定义,（1）R产品的组装生产线（产品集成平台）； （2）NC产品标准应用组件仓库（标准产品开发）； （3）R产品非标准应用组件开发和标准应用组件改装的平台（R产品开发平台）。特别说明： 1）R产品开发与组装不允许直接修改V版组件的源代码； 2）R产品开发与组装可以在V版组件的基础上修改形成非标准组件； （4）随着产品的发展，标准应用组件逐渐增加（需制定成为标准应用组件的标准，含质量标准，核心判断：公用性、成熟度）； （5）V产品不直接面向销售。,NC V产品平台包含的内容,（1）UAP 1)应用平台,主要包括:财务会计平台、管理会计平台、审批流平台、工作流平台、预警平台、外部数据交换平台、二次开发平台等； 2）工具，主要包括：模板管理工具、自定义查询工具、升级工具等； 3）初始化，主要包括：基本档案管理、组织管理、权限管理、参数管理等； （2）标准应用组件 1）财务会计类，主要包括：总账、固定资产、薪资福利、应收管理、应付管理、报帐中心、现金银行、网上银行等； 2）报表类，主要包括：网络报表、合并报表）等； 3）业务管理类，主要包括：库存管理、销售管理、采购管理、内部交易、存货核算等。,NC R产品的定义,（1）是面向某一细分市场的解决方案； （2）有本产品的非标准应用组件（个别产品可以没有此类组件； （3）非标准应用组件必须基于V产品的开发平台开发； （4）还可以包含第三方的应用组件； （5）基于NC的产品平台，由标准应用组件、非标准应用组件、第三方（可有可没有）应用组件集成的产品； （6）集成过程中所需要的接口或直接纳入非标准应用组件中，或独立形成一个接口组件，不允许改动标准应用组件； （7）非标准应用组件可以在已有的标准应用组件基础上修改形成（需经过严格的审批）。,主要内容,市场分析 业务分析 产品策略 路标规划,NC V产品平台产品树,V产品平台版本规划,NC R产品产品树(3.X系列),NC解决方案,集中 财务 管理 解决 方案,基于 财务 预算 的 财务 集中 管理 解决 方案,全面 预算 管理 解决 方案,集团 资金 管理 解决 方案,房地 产 项目 管理 解决 方案,建筑 施工 企业 项目 管理 解决 方案,绩效 管理 解决 方案,集团 HR 管理 解决 方案,集中 采购 管理 解决 方案,集团 分销 管理 解决 方案,投入 比例,70%,20%,10%,R产品的细化产品树,集中财务解决方案,财务核算,财务报表,总账,总账多账薄,固定资产,工资核算,网络报表,合并报表,注:1)本R产品仅是V产品的组合; 2)本R产品不做独立开发.,R产品的细化产品树,R产品的细化产品树,R产品的细化产品树,R产品的细化产品树,采购管理,内部交易,集中采购管理,采购计划,合同管理,供应商管理,委外加工,备品备件类物资需求计划,采