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第四章 企业内部环境分析（案例）,导入案例： C1：国产手机同样的环境，别样的成绩 C2：提升品牌资源的价值 C3：俄亥俄州牛排包装公司重设价值链 C4：好利来公司的核心竞争力食品质量 C5：戴尔的竞争优势 C6：不断创新的华为公司 C7：创新的潍柴动力 C8：中外企业核心能力列举一览表 C9：科尔尼关于邮政业的SWOT分析 C10：TCL集团营销渠道SWOT分析 C11：某电力设计院的业务定位,导入案例：应对创新与效率之间的对立 3M公司的启示,企业竞争优势的一个重要来源就是，明智地利用企业中的各项资产持续不断地创新，为企业顾客源源不断地创造价值。数十年来始终坚持多元化经营战略、现已经拥有六个业务部门的3M公司就是企业创新的一个成功范例。我们可以从这样一句话中体会到3M公司对技术创新的坚持，以及创新对其竞争行为来说所具有的重要性：“创新精神，这就是3M。”从现实意义上来说，创新的重要性可以体现在3M公司为自己定下的一项闻名于业界的经营目标，那就是每年至少1/3的销售额都要从最近五年里推向市场的心产品中获得。 几十年来，3M公司的确因为在创新相关领域表现出的接触能力及由此获得的商业成就而得到业界的广泛赞誉。凭借公司内部大量科学家和工程师的技术能力，3M公司一共开发出了30多项核心技术，并以这些核心技术为基础生产出55000多种产品，远销世界各地。,但如今时代已经变了。2007年中期，3M公司仅仅从最近五年推向市场的新产品中获得了25%的年销售额。公司在产品研发上投入的资金也越来越少，而研发通常又是产品创新的源泉。不计其数的金融分析师都对3M公司的研发投资提出了批评。2006年全年利润也没有达到公司的预期目标，众多投资者以及其他的利益相关者（例如供应商、顾客甚至包括企业员工）都对3M公司的经营业绩失去了信心。在当时的危机情况下，新上任的CEO乔治巴克利执行了一项重要战略，令3M公司脱离险境，重新回到蓬勃发展的黄金时代。 3M公司创新成果的转变究竟得益于什么因素呢？有些人认为是前任CEO詹姆斯麦克纳尼（在巴克利任职之前，此人就是3M公司的CEO）一手引入的六西格玛计划塑造了如今3M公司的经营格局。在业绩得到广泛使用的六西格玛指的是“一系列旨在减少产品缺陷、提高企业效率的管理方式”。,在生产流程中 ，六西格玛的作用就是及时发现问题，并利用严格的衡量标准来减少产品的多元化，消除产品的缺陷。早在通用电气担任高层主管的时候，麦克纳尼就已经对六西格玛了如指掌，因为当时通用电气的CEO杰克韦尔奇在任职期间将六西格玛方法广泛应用于通用电气的经营活动。 如果你的目的是减少资源浪费，提高经营效率，从而改进企业的盈利能力，那么像六西格玛这样的管理方式完全适用的。但问题是，创新源泉和效率源泉在有些情况下是不同的。用一位分析师的话来说，“就像3M公司那样，当各种积极的管理方式（六西格玛）融入企业文化时，创新能力（以及由此产生的产品创新）就经常会被抑制。”事实的确是这样。六西格玛关注的是定义、衡量、分析、改进和控制等管理行为。有些人争论说，仅仅关注这些管理行为，只会产生千篇一律，而不会带来产品创新。3M公司的以为员工曾将效率和创新之间的对立称为“六西格玛控制”和“创新自由”。,一直以来，3M公司都在产品创新领域投入了巨大的精力和资源，公司员工由此认为，3M公司因实行六西格玛计划而过度强调的一些原则最终将会使3M遗失自己的灵魂。 最近，CEO巴克利指出，3M公司的股东们将会迎来公司研发部门的复苏。巴克利相信着奥了3M对企业发展和产品创新的再次关注。不过，建立高度有效的生产流程任然是3M公司的一项首要任务。最近，CEO巴克利指出，3M公司的股东们将会迎来公司研发部门的复苏。巴克利相信着奥了3M对企业发展和产品创新的再次关注。不过，建立高度有效的生产流程任然是3M公司的一项首要任务。,C1：国产手机同样的环境，别样的成绩,2006年我国经济继续保持平稳较快增长的态势，我国城市化进程的加快和人们收入的增加，消费结构升级的加速，为手机产业的发展提供了良好的市场需求环境，人们对手机的消费仍然保持旺盛需求。手机功能和设计的不断变化，将加快手机的更新换代周期，推动市场的进一步增长。同时，将通信新技术的应用，将手机应用的内容不断丰富，会吸引更多的手机用户，无论是城市这个成熟市场还是农村这个新兴市场，都将有较快的增长。 2006年上半年，中国市场内国际品牌的份额已经占到70.6，国内品牌的份额则已经跌破30到达29.4，国产品牌手机自占有率超过半壁江山后，在国际企业的反攻下一路回落，现在已经走到了历史最低点。,目前，中国手机市场形成了三大梯队：第一梯队苹果、诺基亚、三星和HTC，这几家之和已经超过国内手机市场60的份额；三星、波导、联想、索尼爱立信、夏新等5家企业则一直以410的份额稳定地形成了国内手机市场第二梯队。 第三梯队品牌的市场份额基本保持在2左右或以下，位列第三梯队但进入前15强的手机企业有飞利浦、摩托罗拉、海尔、康佳、TCL、金立、NEC。 国产品牌中的联想、夏新、海尔、康佳、TCL等，基本都是在2001年或2002年陆续进入手机产业，但是为何到2006年，这些公司的手机业务的业绩会有如此之大的区别呢？,C2：提升品牌资源的价值,可口可乐创造财富资源的核心就是品牌经营。可口可乐公司100多年的发展历史，就是千方百计提升品牌价值的历史。可口可乐用糖浆和水构造了家喻户晓的可口可乐、芬达、雪碧产品，给了世界一个成功的传奇故事。 一、严格的质量管理 真正使可口可乐成为世界最畅销饮料的人是罗伯特伍德夫，他一直管理可口可乐公司60多年。1919年，可口可乐公司被一个亚特兰大的财团收购。4年后，伍德夫被委任为总裁，他采用了严格的质量管理标准，以保障不论在什么地方生产的可口可乐都能保持优良传统。 二、世界各地的广告宣传 第二此世界大战爆发，美国在日本偷袭珍珠港之后卷入大战，伍德夫马上宣传，无论美国士兵到何处，可口可乐公司都将会在当地以每杯五分钱的价格供应“可口可乐”。当地不少可口可乐公司的员工，为了实现这个承诺，在战地不幸失去生命。出乎意料，当美国士兵随着大战结束而返回家园时,留下来的可口可乐生产设备先后成为当地首家生产可口可乐的工厂。 1928年阿姆斯特丹，1000箱可口可乐与美国奥运代表团一起参加了奥运会。 1932年洛杉矶，可口可乐公司赞助的奥林匹克运动记录指示器记载了18项新的奥运记录。1934年乔尼韦斯姆勒（1924年及1928年奥运游泳金牌得主）为可口可乐公司产品签名。 1952年奥斯陆，可口可乐公司向奥运会提供了直升机服务，使观众可以俯瞰全景。 1960年罗马，意大利可口可乐公司的瓶装厂使用45卷唱片为运动员和观众们播放了再见，罗马！的歌曲。 1964年东京，可口可乐公司为奥运提供了大量导游图、路标、旅游观光信息册等。 1968年，可口可乐公司第一次邀请奥运冠军拍摄电视广告。,1979年，可口可乐公司帮助美国奥林匹克委员会建立了“美国奥林匹克名人堂”，用来纪念美国最伟大的奥林匹克运动员及保存奥林匹克艺术品。 1982年，可口可乐“奥林匹克妇女体育计划”开始实施。 1987年可口可乐公司成为瑞士洛桑奥林匹克博物馆的首位赞助商。 1988年卡尔加里，可口可乐公司赞助创建了第一家官方奥林匹克纪念章交易中心。 1992年，可口可乐赞助巴塞罗那奥运会火炬接力。巴塞罗那50万人在可口可乐奥林匹克纪念章和纪念章流动站抢购了两百万枚纪念章。 1994年利勒哈默尔，可口可乐奥林匹克纪念章交易中心第一次推出“每日一章。每天发行纪念章限制在1000枚，为此，抢购者排起了长龙。 1996年亚特兰大，百年奥运在可口可乐的家乡举行，可口可乐正式赞助协办整个奥运圣火传送活动，400名来自78,个国家的选手与当地代表组成了上万人的传送队伍，跑了24000公里传送圣火。同时“可口可乐奥林匹克城”对广大观众开放。国际奥委会与可口可乐公司签署协议，延长可口可乐公司对奥运的赞助至2008年。 2000年悉尼，在澳大利亚的五个主要城市，可口可乐“红色节日”与奥运会开幕式同时举行，为9万名可口可乐消费者带来一个红色狂欢节。 可口可乐的成功启示：品牌对一个企业来说是非常重要的资产；对品牌的投资是长期的，不能仅贪图眼前的利益，要有长远眼光；品牌的经营手段是多方面的，广告投入不能完全代替品牌运作。,C3：俄亥俄州牛排包装公司重设价值链,在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整个牛排送到零售商处，其屠宰部再把牛排砍成小块，包装起来卖给消费者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍得规模更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。,C4：中外企业核心能力列举一览表,C5：好利来公司的核心竞争力食品质量,好利来公司创建于1992年9月，创始人为现任总裁罗红先生，公司现拥有上亿元固定资产，7000多名员工以及包括北京好利来企业投资管理公司、北京好利来工贸有限公司、北京好利来商贸有限公司三家控股公司的大型中西式糕点专营连锁企业集团。以连锁店的形式主营生日蛋糕、西点、中点、面包等产品并为顾客提供相关服务。目前已在东北、华北、华东、西南、西北等50多个大中城市开设了500多家连锁饼店，并建立了庞大的连锁经营体系。 1993年中秋节，“好利来”仍有12万元的月饼没有被卖掉，由于离保值期还有一段时间，因此有人认为可以将月饼打碎做成糕点，其实这也无可厚非，因为并不会影响产品质量，同时这也是行业中许多公司的一贯做法。然而，为了让员工树立很强的质量意识，公司决定将其全部倒掉。 2000年，“好利来”投资4000万元的沈阳月饼工厂建成了，经过“好利来”自己检测，还存在一些问题，主要是因为,进入车间的空气没有经过过滤，专家的建议是只有推倒了重建才能确保百分之百的合格。因此，公司决定推倒新建的工厂，再投资6000万元重新建起了新工厂。2002年，公司又投资1.5亿元在北京建立了大型现代化的月饼生产工厂，其中光消毒程序就有八道，难怪当时的烘焙行业协会秘书长说，“好利来”把整个行业的门槛提高了。 因为重视信誉及食品质量的原因，对于“好利来”的扩张，公司始终坚持一个原则，那就是决不开一家加盟店，所有的门店都由总部直接投资和控制。如果采取加盟的形式，虽然扩张的速度要比现在快得多，但加盟店的质量很难控制，不同的加盟者有着不同的价值观，很容易产生分歧。因此，为了确保质量宁肯牺牲扩张速度。质量就是生命，也是“好利来”公司赖以生存和在市场上保持领先的核心竞争要素。2001年南京冠生园月饼陈馅事件发生后，整个月饼行业都陷入了信任危机，许多厂家都纷纷减产。然而“好利来”的月饼在全国当时的200多个门店里离中秋节还有一个星期时就全部卖完了，并以当年1.1亿元的销售额一跃登上全国月饼行业第三的位置。“好利来”依靠质量保障能力赢得了市场，取得了市场上的竞争优势。,C6：戴尔的竞争优势,戴尔电脑公司在很长时间里保持了极高的盈利能力。19982003年间，戴尔公司的年均投资回报率（ROIC）达到惊人的39，这一数字远远领先于竞争对手。与此相对比，苹果公司同期的ROIC为7，Gateway公司为10，惠普公司为13。即使在20012003年间个人电脑销售的低谷时期，戴尔公司仍然保持了很高的ROIC，而同期它的竞争对手们却在丧失盈利能力。如何解释戴尔公司的竞争优势？ 答案就在戴尔公司的商业模式之中：将产品直接销售给顾客。迈克尔戴尔指出，由于取消了批发和零售环节，他可以保留原来必须分给这些环节的利润并且将一部分利润以低价的形式返还给顾客。一开始，戴尔通过邮件和电话进行销售，但自从20世纪90年代中期以来，绝大部分的销售都是通过互联网完成的。戴尔精心构造的网站允许顾客自行选择与他们所需要的性能相匹配的产品配置：芯片、存储器、显示器、内置硬盘驱动器、CD和DVD光驱、键盘和鼠标等，因此每一位顾客都能获得满足自己独特需要的产品和服务。,正是这种定制采购的能力吸引顾客们不断为戴尔公司带来了生意。高度的顾客忠诚度帮助这家公司在2012年实现了610亿美元的销售额。 戴尔卓越绩效的另一项主要原因是通过供应链管理令成本结构最小化，特别是削减存货成本，与此同时还能保持交货速度，三天即生产出符合顾客独特要求的电脑。戴尔共有约200家供应商，其中一半以上不在美国，戴尔利用互联网向供应商提供订单流的实时信息，从而后者可以掌握以分钟计算的对其生产的部件的需求动向，以及未来412周的预计订单量。戴尔的供应商运用这些信息调整自己生产计划，生产出刚好满足戴尔需要数量的部件，再用合理的方式运输以保证刚好赶上生产时间。这种紧密的合作还能够沿着供应链回溯，因为戴尔还将这些信息发布给供应商的最大供应商们。,例如：Seletron为戴尔生产主板，主板上所装配的芯片来自德州仪器公司。为了协调供应链，戴尔的订货信息既发给Seletron公司也发给德州仪器公司。德州仪器公司可以据此调整生产以满足Seletron公司的需要，而这也有助于Seletron公司调整自己的生产满足戴尔的订单。所有这些协作都减少了整个供应链上的成本。 戴尔的最终目标是将所有库存挤出供应链，只留下从供应商到戴尔的在途运输的部分，从而彻底用信息取代库存。尽管这一目标还未实现，但戴尔的库存已经做到了全行业最低。戴尔的库存只有3天，而其竞争对手如惠普和Gateway则高达2030天。在计算机行业中，这是一项极为重要的竞争优势，因为库存部件的成本占收入的75，而且由于产品更新速度极快，这些库存还会以每周1的速度贬值。,总之，戴尔公司的竞争优势的基础是直销的商业模式，它取消了批发和零售环节，令公司得以降低产品的价格。再加上高度的顾客忠诚和有效的内部运营，特别是卓越的供应链管理为公司创造了产业中最低的成本结构。当2001年个人电脑需求下降时，戴尔公司能够利用成本领先的地位在进行价格竞争、扩大市场份额的同时通过规模效应和其他提高效率的举措保持盈利能力。2004年，戴尔公司在全球个人电脑市场上份额由前一年的14.6提高到16.5，排名第二的惠普公司的市场份额为14。,C7：不断创新的华为公司,深圳华为技术有限公司（以下简称华为）是一家高科技民营企业。1988年创建时注册资金只有2.4亿元。经过几年艰苦创业，产值连年翻番，1997年达到50亿元，1999年突破100亿元，并于2012年实现了2039亿元的销售额。自1994年起，华为连续多年在深圳市开发型高新技术企业的综合排序、销售额排序、利税排序中均名列前茅。 目前，华为在全球建立了三十多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及北京，上海等地建立了研究所。其产品几乎覆盖了国内电信的主要领域，并且该公司已经有众多的产品进入德国、西班牙、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等四十多个国家。 几乎没有人怀疑过华为的发展潜力，它没有通过炒作和宣传来美化企业的形象，而是一直用事实证明着自己的实力。即使是在思科的“骚扰”下，华为也赢得了人们的掌声。华为的成功，除了得益于行业自身的快速成长之外，主要的,成功因素是：它在企业外部环境的准确判断的基础上，采取了以下两个方面的战略措施。 一、技术创新战略 华为创业伊始，就确定以行业国际先进水平为目标，力求领先于世界。它立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得了一系列突破。20世纪90年代，国际经济、政治环境趋于稳定，这对华为的技术创新来说，无疑是一个福音。华为利用这一大好形势，与国内外著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期且广泛的合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好、稳定的合作伙伴关系，一举奠定了自身在数据技术和核心网络方面的技术优势。目前，华为已跻身于世界少数几家能够提供CAC08STP数字程控交换机设备的巨头行业；在移动智能网、STP、GPRS等核心网络方面形成了领先的优势。 华为并不满足于现有领域的成功，它在行业结构分析中发现了一个新的利润增长点光网络设备市场，并且正在成为该领域的一颗新星。华为公司传输产品新总工程师郭中梁将其概括为：1993年，华为开始进入光网络设备市场；1999年，华为,在国内光网络设备市场上与朗讯基本上平分秋色，两家的市场份额之和占了这块蛋糕的60以上。“华为在这个市场起步不是最早，但是发展最快”，华为一跃成为国内市场中第二大光网络设备提供商，而且其光网络设备已打入二十多个国家和地区。 二、市场竞争战略 随着市场环境的不断变化，消费者的行为日趋成熟，华为的市场战略也经历了公关型推销型营销型管理型的几次转变和飞跃。如今它还采取以技术换市场的策略，开拓国际市场。华为非常重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才，培育了一支高素质的销售员、工程师队伍和营销现场管理者队伍。目前从事市场营销和技术服务的人员已占员工总数的35，均具有本科以上的学历，并且在全国建立了33各市场及销售办事处、35各用户服务中心。市场战略的成功，使华为的销售收入以年均100的速度在增长。 华为今日的成就是来之不易的，激烈的市场竞争环境和对技术的不懈追求，使华为更加专注于寻找强势企业在市场,和技术上遗留的空档，使之成为产品和技术差异化的依托，同时，加强企业面对突发状况时快速反应的能力。2002年2月，思科状告华为侵犯其知识产权，华为立即迅速把有争议的产品从美国市场撤回，并随即用思科抓不住把柄的替代品弥补市场空白，没有给思科留下可乘之机。这种快速反应靠的是华为对市场的独特把握能力和对技术的长期积累。华为的产品和技术从本质上来说，有很多并非是独有的，但却是具有差异性的，这种产品和技术的差异性和快速反应能力使华为避免了知识产权纠纷，抵御了竞争对手的威胁。 为了更迅速、更完整地了解市场信息，降低研发风险，提高企业对外部宏观环境变化的应变能力，以及抵御外部竞争对手压力的能力，华为提出“工程商人”的理念，即在华为内部，各岗位是流动的，技术研发人员与市场营销人员和销售人员是不断转换岗位的。这种方法把咨询、服务和营销有机地结合在一起，技术研发人员可以把自身对现有技术和产品的独特感受与直接从市场上搜集到的信息融合起来，有利于准确地制定技术研发的方向，有利于把企业的技术优势,迅速转化为企业的品牌优势。 当中兴通过小灵通而获利颇丰时，华为并没有盲目跟进。它深刻地认识到自己在无线电“市场”技术上并不占优势，抢占这块市场，对别人来说是机会，于自己而言则是严重的失策。于是，华为仍将研发和销售重点放在全球高端路由器上，从而以500万台的销售量，成为世界上主要的数据产品的供应商。华为这种专注的精神打造出了华为独特的品牌优势，有效地防止了品牌内涵的流失和扩散，同时，提升了品牌的认知度和美誉度。华为之所以取得今天的成绩，关键在于它对不断变化的外部环境的把握，并在此基础上采取了正确而有效的应对措施：抓住国际政治经济形势大好的机会，率先与外国研发力量广泛合作，一举奠定技术优势；加强产品差异化和企业快速反应的能力，使企业能从容面对竞争对手的突然发难；适时区分机会和威胁，集中精力打造品牌优势这一切为华为成为我国最出色的民营企业之一奠定了坚实的基础。由此可见，了解、判断和预测企业战略的外部环境，对企业的生存和发展有着极为重要的意义。,C8：创新的潍柴动力,潍柴动力股份有限公司的前身是潍坊柴油机厂，该厂创建于1953年，是中国最早一批生产柴油机的厂家之一。今天，潍柴动力已经成为国内柴油机最大的研发、制造、销售骨干企业，是中国内燃机行业第一家在香港上市的公司，是当今世界上10升以上大功率柴油机产销量最大的企业，跻身于国际知名动力制造基地。2005年实现销售额525亿元人民币，净利润达31.6亿元人民币。 潍柴动力的发展源于其长期以来一直坚持的技术引进和自主创新相结合的战略方针。20世纪80年代初，潍柴引进了当时著名的国际品牌斯太尔发动机。斯太尔发动机本来是一款单纯的重卡车用发动机。潍柴在消化吸收引进技术的基础上，进行了多项技术改造，从引进之初的最大功率280马力扩展到480马力，由原来的不具备排放控制能力到今天的欧、欧排放水平，由起初的单一机型、单一为重型卡车配套，发展到拥有1000多个品种，广泛为重型卡车、工程机械、豪华客车、船舶等众多领域配套，顺利地将其应用到重卡、工程机械、船舶、发电、客车等动力领域。潍柴成功跳出了很多国内企业所走过的“引进落后再引进”的怪圈。,1999年潍柴自主员发了专供工程机械的发动机，较好地满足了5吨装载机的配套要求，迅速获得了市场认可。到2001年，全行业产销量达8万台，是2000年的4倍，5吨装载机的市场占有量由2000年的1.7猛增到61.2，使中国一举占据了世界装载机市场的半壁江山，成为世界装载机第一产销大国，产品出口由2000年的406台增长到2005年的3769台。 通过自主的技术研发，潍柴逐步掌握了发动机行业的制造核心技术，开始跟踪世界内燃机制造的最新发展。2005年，潍柴与奥地利AVL公司合作开发了具有自主知识产权的达到欧排放标准的“蓝擎”标志着中国动力行业的技术水平基本实现了与世界同步，开始进入自主研发的“中国制造”时代。蓝擎发动机具有优越环保性能，与国发动机相比，一辆装备“蓝擎”的重型卡车，再同等负载的情况下，氮氧化物排放可减少一半，整体污染物可减少40，染料消耗可降低510。与国标准相比，“蓝擎”部分指标仍然具有明显优势，其污染物排放低20。,潍柴的创新得益于一贯奉行的创新激励和人才发展策略。从2002年开始，潍柴实施项目负责制，坚持对技术研发成果进行重奖激励，每年拨款300多万元用于科技创新成果奖励，拨款150万元设立人才培训专项资金，这项举措极大地激发了科研人员的积极性和创新意识。科技人员真正成为创新主体，创新效率大大提高。过去一台新机型从设计到投产需要23年的时间，而在新的激励机制下开发的8170柴油机，从设计到投产只用了3个月。 近年来，潍柴动力的科研经费始终保持在年销售收入的5左右。潍柴现有员工8500余名，其中高级工、技师和高级技师占到1/8左右。长期坚持的技术引进和自主创新的战略使潍柴培养了一支具有攻坚能力的科技研发队伍。为确保研发能力始终站在国内外内燃机技术前沿，潍柴动力坚持走高起点产学研联合的路子，加强与国内为知名院校、研发机构的合作，全方位整合世界技术资源，与清华大学、同济大学、天津大学、山东大学等名校建立长期校企合作关系。潍柴计划在未来的10年投入10个亿，建立全国最先进的研发战略基地，并继续携手AVL公司联合打造欧洲研发中心，积极开拓“技术创新国际化”的道路。,C9：科尔尼关于邮政业的SWOT分析,一、内部条件 （一）优势（S） 1.作为国家机关，拥有公众的信任； 2.顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感； 3.具有众多的人力资源； 4.具有创造邮政/金融的可能性。 （二）劣势（W） 1.上门取件相关人力及车辆不足； 2.市场及物流专家不足； 3.组织、预算、费用等方面的灵活性不足； 4.包裹破损可能性很大； 5.追踪查询服务不够完善。,二、外部环境 （一）机会（O） 1.随着电子商务的普及对邮件需求增加（年均增加38）； 2.能够确保应对市场开放的事业自由度； 3.物流及IT等关键技术的飞跃性发展。 （二）威胁（T） 1.通信技术发展后，对邮政的需求可能减少； 2.现有宅送企业的设备投资及代理增多； 3.WTO邮政市场开放的压力； 4.国外宅送企业进入国内市场。,.SO组合 1.以邮政网络为基础，积极进入宅送市场； 2.进入shipping mall市场； 3.ePOST活性化； 4.开发灵活运用多项关键技术的多样化的邮政服务。 .WO组合 1.构建邮寄包裹专门组织； 2.实物与信息化的统一，进行实时的追踪及物流控制； 3.将增值服务和一般服务进行差别化定价； 4.服务内容的再整理。,.ST组合 1.灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略； 2.与全球化的物流企业进行战略联盟； 3.提高国外邮件的收益性及服务水平； 4.积极开拓市场，留住顾客。 .WT组合 1.根据服务特性，对包裹详情单和包裹运送网分别运营； 2.对已经确定的邮政物流进行综合资源规划，提高效益，由此提高市场竞争力。,C10：TCL集团营销渠道SWOT分析,C11：某电力设计院的业务定位,我国某电力设计院的主要业务范围集中于电网设计和电源设计两大方面，对于电源设计业务和电网设计