岗位职责_组织职能及组织设计教材

,D 第五章：组织,组织职能结构图,组 织,组织职能,现代组织设计,组织的概念 组织职能的工作任务 组织职能的步骤,组织设计的概念 组织设计的原则 组织结构的基本形态 组织结构设计的内容 常见组织结构,1.1组织的概念 1.2组织职能的工作任务 1.3组织职能的步骤,能力目标,1、组织职能,1.1 组织的含义,在管理学中，组织有两方面的含义： 1.作为实体的组织是指人们为了实现一定的目标而进行的配置和协调,并具有一定边界的社会团体。 2.作为涉及活动过程的组织是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效配置的过程。,1.2 组织职能的工作任务,明确完成目标所需的活动并加以分类 对实现目标的必要活动进行分组 把各组分派给有权力的管理人员领导 制定有关协调的规定 根据环境变化及组织发展进行变革 。,1.3 组织职能的步骤,分 工,明确目标、计划和任务,配备人员,授予职权,配 合,2、现代组织设计,组织设计的概念 组织设计的原则 组织结构的基本形态 组织设计的内容 常见组织结构,1.组织手册,组织系统图,职务说明书。,2.1组织设计的概念,组织结构系统图,1）事、人相结合的原则“事事有人做”，人人胜任工作；,2）统一指挥原则:每位下属只有一个领导;上级不能越权指挥；,3）权责对等 原则。,2.2 组织设计的三原则,2.3 组织结构的基本形态,锥形组织 扁平形组织,锥形组织的优点,下属人 员少,上下级联 系沟通多,锥形组织 的弊病,层次间部门间的 协调任务重，计 划与控制较为复杂,管理费升高，降低了 管理工作的经济性,信息交流不 畅易失真,管理工作效率低,扁平形组织的优点,缩短上下级之 间的距离,有利于促进基层 管理人员成长,加快信息传递， 减少信息失真,节省管理 费用开支,扁平形组织的缺点,各级管理人员 工作负荷,对各级管理人员的 素质要求较高,容易出现失控危险,同级间的沟通联 络产生新的困难,现代管理幅度：扁平化是努力方向 古典管理学者认为窄小的管理跨度更好，通常不超过6人，这样便于对下属保持紧密控制。 但现代社会里，由于环境的变化，越来越多的组织正努力扩大管理跨度(扁平化)。,2.4 组织结构设计的内容,职能设计 横向组织结构设计 纵向组织结构设计,2.4.1 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。 基本职能 关键职能 职能分解,不同行业企业基本职职能的典型形式,制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展,银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款,百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购,公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售,关键职能,以质量管理为关键职能,以技术开发管理为关键职能,以市场营销为关键职能,以生产管理为关键职能,以成本管理为关键职能,关键职能,总经理,生产中心,开发中心,销售中心,技术开发领导小组,技术开发办公室,以技术开发为关键职能的组织结构,总经理,市场部,财务科,技术科,销售科,生产科,以销售管理为关键职能的组织结构,市场研究,制定企业经营目标和战略,销售、广告,经营计划的制定和考核,总经理,劳资处,设备处,运输处,生产办公室,总调度室,以生产管理为关键职能的组织结构,研究所,供应处,职能的分解,职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。,职能分解的基本要求： 1、业务活动的独立性 2、业务活动的可操作性 3、避免重复和脱节,生产计划 生产调度 仓库管理 运 输,职能分解的“逐级分解法”,一级职能,二级职能,三级职能,研究与开发 市场营销 制 造 人 事 财 务 ,工程 生产控制 采购 质量控制,企业职能管理分解示意图,2.2.2 横向组织结构设计 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。,部门化方式,按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按销售渠道划分部门,2.2.2.1按职能划分部门,按产品划分部门（事业部组合）,2.2.2.2按产品划分部门,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,电器零件 群部,机械零件 群部,轿车及货车 群部,车身装配 群部,别克 分部,凯迪拉克 分部,雪佛兰 分部,蓬迪克 分部,通用轿车及 货车分部,通用汽车公司按产品划分的组织结构,2.2.2.3按地区划分部门,2.2.2.4按销售渠道划分部门,部门化方式小结,以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为混合部门化。,2.2.3纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计,管理幅度与管理层次的设计,管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。 （下级多宽少窄） 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 （层多为锥形、层少为扁平型。）,管理层次的设计,品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，则适合3个基本管理层次就可以了。,2.4 常见的组织结构,一、直线制 二、职能制 三、直线职能制 四、事业部制 五、动态网络型结构,2.4.1直线型组织结构,2.4.1直线制组织结构 特点：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级行政 领导执行统一指挥和各职能管理。 优点：组织结构简单，权责分明、信息沟通方便，集中 管理。 缺点：缺乏横向协调关系，领导无助手易产生忙乱现象。 适用于小型企业 美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人。 我国中小企业的数量占企业总数量的99% 。,2.4.2职能制组织结构,优点；能充分发挥职能机构的专业管理的作用，减轻了直线主管的工作负担。 缺点：多头领导，破坏了统一领导的原则。一个下级往往要接受几个上级的命令，有时这些命令还相互矛盾，弄得下级无所适从；同时出了问题，上级领导和职能部门还容易相互推卸责任（有功大家抢，有过大家推）。 适用企业：传统企业、家族企业。,职能型组织结构,总经理,营销,研究开发,生产,人力资源,财务,浇铸部门,制管部门,检验部门,2.4.3直线职能型组织,职能科室,职能科室,A车间主任,职能班组,职能班组,班组长,班组长,班组长,B车间主任,C车间主任,厂 长,直线职能制组织说明,优点：统一指挥、责权分明； 职能部门任务专门化，便于发挥特长，避 免资源