西门子的文化冲突讲解

西门子的文化冲突如果不是造化弄人，西门子公司的首席执行官柯菲德可能早就能像楷模杰克韦尔奇一样成为一颗冉冉升起的经营之星了。在他接手这家慕尼黑的电子和工程业庞然大物之后仅两年时间，西门子就开始向着激进的内部收益目标大踏步地前进，这是自2000年以来的第一次。事实上，在柯菲德的带领下，西门子的销售和利润增长速度均超过了当年由韦尔奇执掌的通用王国。此外，这家公司在诸如印度这样快速成长的市场上要比通用更加高调地亮相。 然而出人意料的是，柯菲德非但没能成为出版商们竞相追逐的目标，反倒是陷入了员工愤怒抗议的四面楚歌之中。他虽然将2006年的销售和利润分别提高了16%和35%，但却鲜有人喝彩。他个人虽然并未牵连其中，但却要面对一件严重损害其权威的贿赂丑闻所带来的问题。 变革西门子从来就不是一件容易的事。这家公司在190个国家拥有分支机构，去年的销售额高达1140亿美元，它在工程方面的强大实力一向为人们所推崇，而缓慢的行动速度也一向为人们所诟病。而且，拥有悠久的劳资合作传统和强大的工人委员会的德国公司一直以来就在坚决抵制柯菲德试图推动的那种变革。这也是造成西门子在总体盈利水平上严重落后的一个原因，它只有3.5%的利润率，而通用是12.6%。柯菲德承认有些人怀疑西门子是否能改弦更张，但他反驳道：“启动这样的发展势头比我们原先预想的要快。” 克服各种不利因素，柯菲德仅仅用两年时间就实施了一次强有力的重组。他引入了韦尔奇的管理规则，以通用的战术规范为蓝本调整了西门子，将其定位为世界顶级的机场、电厂等基础设施和医疗设备供应商。他督促着西门子的47.5万名雇员以更快的速度进行决策，并在将目光盯紧技术的同时也盯紧了客户。他将表现不佳的通讯设备业务分割出去，并简化了公司的结构。如果有一组管理人员表现不佳，他就将其所在的整个事业部拆分开来。 尊重与憎恶 虽然重组主导了柯菲德的整个任期，但他并不仅仅是一个成本削减者。你只须提到“大趋势”一词就会让他眼睛一亮。 已年届49岁的他确信西门子面对巨大的全球性人口和财富的转移已经占据了最佳的位置，而且去年他还花费了86亿美元在医疗诊断和风力发电领域进行收购。他表示，随着发展中国家变得越来越富有，西门子会向它们提供用于诊断疾病的CT和MRI诊断仪，还会为其火车、地铁等设施的建设更换系统和提供发动机，并且出售净水设备、发电厂以及用于采矿和开工厂的机器设备。几乎每天都有西门子发布的新消息，比如要在俄罗斯对一家钢厂进行现代化改造、在也门建一座水泥厂或是在巴基斯坦设立海水淡化业务。柯菲德说：“这家公司正在解决这个星球面临的重大问题。” 投资者对柯菲德描绘的远景颇感兴奋。他接手西门子后的两年内，公司股价上涨了26%，与此同时通用只涨了6%。但是他所采取的策略也使他成为了德国人对全球化以及让他们深有感触的无情的美国式管理方法深恶痛绝的一个对象。当柯菲德想尝试一下公开化时曾邀请员工对他的博客进行回复，他们真的是直言不讳，一位雇员写道：“我曾沐浴在西门子家庭式的氛围中，但那种感觉如今已所剩无几。” 更让人吃惊的是，慕尼黑的监察机关已将调查目标扩大到了西门子。在针对为争取电讯合同而向国外官员行贿的指控而展开的调查中，当局暂时拘禁了西门子一名前高级管理人员以及若干级别稍低的经理人员。西门子承认差不多有5.46亿美元可能使用不当。在所谓的不当行为发生期间柯菲德被派驻美国，因而并没有被列入调查对象，而且他已采取了措施以避免丑闻的再次发生。他雇用了德国一位前高级检察官作为公司的合规监督人员，并保留了一家外部律师事务所作为独立的审查机构。 慕尼黑的监察机关称西门子对调查工作是配合的。但这并没有让股东中的一些活跃分子停止对柯菲德的危机处理方式进行批评，可以肯定的是在1月25日于慕尼黑举行的年会上他还会受到攻击。股东团体已经提出动议，对西门子管理班子的认同暂持保留意见，这是德国公司特有的一种例行形式。 压力有不断增大的倾向。西门子说它即将面临美国证券交易委员会的调查，可能会让公司遭受上亿美元的罚金。但是除非有更具破坏力的新事端发生，否则柯菲德被迫离职的可能性并不大。然而，这些危机的确牵扯了他许多精力，结果是他将一些职责推给了管理班子的其他成员。 然而，即便是心急如焚，柯菲德并没有形之于色。在慕尼黑的监察机关查收了包括其办公室在内的30处办公场所的文件的数周之后，柯菲德看上去已经放松下来并充满了自信，全然不顾在休息室的桌子上还整齐地码放着头条赫然刊载有关丑闻近况的一叠报纸，而且休息室距其办公室仅咫尺之遥。他时而会打个哈欠，这是能看出他疲倦的唯一迹象。 如果柯菲德能经受得起这些挫折的考验，他仍然具备脱颖而出成为欧洲最具进取心的首席执行官的潜质。考虑到那些死盯着他的德国批评家们，柯菲德最近一段时间刻意回避与韦尔奇进行比较。但是人们很容易就能注意到柯菲德身上体现出来的那位通用前首席执行官所具备的活力和竞争精神。他黎明前就起来跑步，经常接二连三地给下属打电话或发电邮直至深夜。一位自称是柯菲德崇拜者的经理说：“如果你关机，他就会将电话打给你太太。”西门子的管理人员都知道如果一封电邮是以“bitte”（“请”）一词为结尾，那就意味着此事需要立刻完成没有任何条件可讲。西门子研发部主任赫尔曼雷加德特说：“我真想知道那家伙什么时间睡觉。” 美国情结 柯菲德并不很看重3年美国生活对他的影响，一个斤斤计较的德国人会把这作为他履历上的污点。然而毫无疑问，他把这段时间算在了他所度过的最好时光中。2002年到2003年间，柯菲德是负责西门子美国业务的首席执行官，他说：“不管我到哪儿都能交到朋友。”而且直到今天，柯菲德的风格显然没有其前任冯必乐那样地以德国为中心：冯必乐和总理打网球，柯菲德则是参加纽约的马拉松比赛；冯必乐在6家德国公司的董事会里任职，而柯菲德任职的则只有花旗集团、美铝（Alcoa）和纽约大都会歌剧院；冯必乐英语说得不错但更喜欢说德语，柯菲德的一口英语则是流利极了。 柯菲德对美国的喜爱是自然的流露，也许因为他是通过自我奋斗而成功的美式理想的化身。他10岁丧父，12岁时就开始在超市工作，还打了其他一些零工以补贴家用。后来，他在西门子全职工作期间完成了博士论文，内容是关于公司的沟通战略并付梓成书。 今天，不管是与全球领袖亲切交谈还是与新进的员工唠家常，柯菲德都一样地轻松自在。他曾在纽约的“克林顿全球倡议”（Clinton Global Initiative）年会上发表关于气候变化的演讲，随后又接见附近的工人们。 他也知道如何自娱自乐。去年12月，在纽约B.B. King蓝调俱乐部为美国员工举行的圣诞晚会上，柯菲德跳了个通宵。他甚至还用口琴相当好地演奏了一曲，虽然此前从未在公开场合表演过。 柯菲德面临的问题之一就是西门子内少有人的精力能达到他的程度。老员工总是抱怨他太没有耐心、太苛刻。 2005年1月上台后不久，柯菲德就立誓让每个部门都最终能够达到2000年设立的野心勃勃的利润率目标，从汽车零配件的6%到表现最佳的医疗设备部门的13%不等。柯菲德以自己的工作为赌注，保证公司在2007年4月之前达到上述数字目标，据分析家们说现在看起来可能性很大。他想传达的信息是：每个人（包括老板在内）都要对此负责。他说：“我们做出了承诺就一定要兑现。这就是我们想建立的文化。” 让这种文化在如此庞大的一个企业里传播开来是一项巨大的挑战。公司的11个主要事业部几乎是作为独立的机构在运作，有单独的董事会和明确的公司文化，让总部的每一项指令都传达到每一个团队是很困难的。一位高管说，迄今为止柯菲德制造的最大冲击就是不断施压要求公司上下均说英语，这说不上是什么惊天动地的改革。西门子在技术突破方面出类拔萃的同时，却往往因为拙劣的营销和缺少对产品用户的关注而招致失败，比如有内置音乐播放装置的移动电话。那么该如何说服高傲的德国工程师更加关注客户呢？柯菲德宣布他会在到任后的第一个100天里拜访西门子的100个客户。结果他会见了300个。 一旦感到有必要，柯菲德是会毫不手软地下猛药的。这对有着159年历史的公司来说是新鲜事。到2005年年末情况逐渐明朗，即制作美国邮政局使用的分拣设备等产品的物流及装配系统事业部的利润率只能达到2%。在柯菲德看来，最不能饶恕的就是该事业部的管理班子迟迟不能警示他这一问题。于是他将该事业部最赚钱的部分（如机场行李处理系统）转给了西门子的其他部门，其他的全部卖掉。数周内，西门子一个年销售额达19亿美元的事业部就人间蒸发了。公司上下全都倒吸了一口凉气。 甩掉通讯业务 对西门子帝国的一些圣地，他同样也不手软。19世纪中叶，公司的创建者维尔纳冯西门子因铺设了跨越大洲的电报线而名扬天下，但这并没有让柯菲德在摆脱掉公司的通讯业务时有丝毫的顾忌。他付钱给中国台湾的明基公司（BenQ），让它把一直亏损的移动电话事业部从自己手中接过去，这总共让西门子花费了14亿美元。而且他还把西门子的大部分电信设备业务放到了一个由诺基亚管理的合资公司中，但是与诺基亚的交易需要等到贿赂丑闻澄清后才能继续。去年9月，明基公司宣布德国的手机业务破产了。虽然柯菲德坚持说他曾认为明基公司能将它起死回生，但工人们仍然指责他应该能预见到这种悲惨