经营管理培训教材

第六章 经营管理6.1概述经营管理是项目管理的永恒主题。它体现在项目管理的各个层面，贯穿于项目管理的始终。项目部的经营管理主要包括：合同管理，计划、统计和经营结算管理，目标成本管理和人力资源管理等。经营管理工作由商务经理分管，归口管理部门是经营管理部。6.1.1合同管理概述根据国家的有关合同法律法规和公司管理规定，建立项目部合同管理制度。加强合同管理，保证合同实施程序化、规范化、制度化；做好分包合同的签订及履约管理，做好合同纠纷的处理以及合同的归档管理工作。6.1.2计划统计和经营结算管理概述建立计划统计及经营结算管理制度，及时上报、下发生产经营计划，按时向发包人、监理提供统计结算报表，按合同要求办理进度或竣工结算。按分包合同对分包单位及时办理工程价款结算。6.1.3目标成本管理概述根据项目投标报价、市场价格水平、项目的实际情况，建立项目目标成本管理体系。在目标成本管理体系的框架内，编制项目的成本计划，实施成本控制。依据项目部相关部门提供成本核算数据，进行成本分析，并将成本分析结果提交目标成本管理领导小组，作为项目成本控制、考核的依据。6.1.4人力资源管理概述项目部人力资源管理是指项目部对该项目的人力资源所进行的科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等方面的管理工作。主要包括员工调配及管理、项目部员工管理、工资及劳动保险管理、员工培训管理、劳务组织管理。6.2部门和岗位职责6.2.1经营管理部部门工作职责6.2.1.1负责制定合同管理、结算管理、统计管理、目标成本管理责任制等相关的经营管理制度和劳动工资管理办法。6.2.1.2负责向相关部门进行承包工程合同交底；归集承包工程合同实施信息。负责分包合同的起草、组织评审、报批、修改、签订。6.2.1.3负责项目部年、季、月生产经营计划的编制、上报、下发和计划执行情况分析。负责经营计划资料的收集、整理、归档、保管、传递工作，负责向公司工程管理部报送生产经营计划。6.2.1.4负责建立统计结算台帐和必要的统计资料分析系统；负责工程价款的结算；负责按期向公司工程管理部上报结算报表。6.2.1.5负责目标成本责任制的建立、控制、分析、考核。负责签订内部单位经济责任书。6.2.1.6负责项目部生产经营活动分析会的资料收集、整理、分析、报告工作。按期向公司工程管理部报送经济活动分析报告； 6.2.1.7负责分包计划的拟定、分包单位评价、分包合同起草，以及组织对分包合同的评审。负责100万元以上合同初稿报公司工程管理部组织评审、修改、合同谈判、签订的一系列组织实施工作。6.2.1.8负责项目部人力资源、劳务组织和培训的归口管理。负责劳动工资管理并进行劳动纪律及定额考核；负责员工培训、人力资源配置、劳务采购及组织对劳务采购及分包商的审核，收集相关资质资料，并按公司规定及时报送；负责项目部的劳动工资管理和年度工资总额的申报，按规定编制工资报表，建立健全各种工资台帐，定期收集和报送有关报表。6.2.2经营管理部岗位职责6.2.2.1经营管理部长岗位职责（1）全面主持经营管理部工作，向商务经理汇报工作。（2）负责建立项目部合同管理、结算管理、统计管理、目标成本管理等相关的经营管理制度和劳动工资管理办法。（3）负责组织承包工程合同分析、交底及档案管理。负责对分包单位的评审，负责分包合同的起草，洽谈、报批、签约。（4）负责生产经营计划的编制、上报、下发和计划执行情况分析的组织，并对计划的合理性、可行性进行审核。（5）负责对发包人的结算和对分包单位的结算。（6）负责目标成本管理责任制的制定、报批和成本执行情况的分析、纠偏的组织工作，并提出应对措施。（7）负责变更和索赔资料的收集、整理、上报和认定。（8）负责劳动人事、员工培训及劳务组织采购和管理。（9）完成领导交办的其他工作。6.2.2.2合同管理员岗位职责（1）负责项目部合同管理。负责向项目部相关人员进行合同交底，建立合同履约台账。（2）负责起草分包合同，协助部长组织对分包合同进行评审。向公司工程管理部报送分包合同草案，并按公司反馈意见及时对分包合同进行修正；参与内部责任制的指标制订、签订和履行等管理工作。（3）负责检查合同履行情况。（4）负责收集变更索赔证据，做好变更索赔的基础工作，建立变更、索赔台帐。（5）负责向公司工程管理部报送工程承包合同履约、变更索赔、分包合同和内部责任制等统计报表。（6）完成部长交办的其他工作。6.2.2.3计划管理员岗位职责（1）负责项目部计划管理工作。（2）根据工程管理部的生产进度计划，负责编制并对监理报送年度、季度、月生产经营计划及计划完成情况的分析。根据监理批复的计划，对项目部所属各单位下达生产经营计划。 （3）负责检查计划的执行情况，并做好分析工作，为领导决策提供依据。（4）根据施工需要及时下达临时补充计划。（5）负责经营计划资料的收集、整理、归档、保管、传递工作，按时向公司工程管理部报送生产经营计划及计划完成情况的分析。（6）完成部长交办的其他工作。6.2.2.4 统计结算员岗位职责（1）负责项目部统计结算工作。（2）负责编制对发包人的月进度结算报表、年度、竣工决算报表，办理工程承包合同进度结算。（3）负责对分包单位办理结算。（4）建立统计结算台帐和统计资料分析系统。负责统计资料的收集、整理、分析、归档、保管、传递工作，按时向公司工程管理部报送各类统计报表。（5）完成部长交办的其他工作。6.2.2.5成本管理员岗位职责（1）负责项目部目标成本管理工作。（2）负责项目部目标成本管理体系的建立。负责项目目标总成本计划、年目标成本计划、月目标成本计划的制定、报批、传递、交底等工作。（3）负责检查目标成本的执行情况并及时报告执行过程中的偏差。（4）负责经营活动分析的资料收集、整理、分析、归档工作，负责编制经营活动报表及撰写分析报告。（5）按时向公司报送经营活动分析报告。（6）完成部长交办的其他工作。6.2.2.6劳动工资管理员岗位职责（1）负责制订并落实项目部人力资源计划，拟订人力资源管理制度并落实，满足项目施工人力资源需求。（2）负责项目部部门的考勤管理和工资分配，负责对作业层的考勤管理进行监督和检查，及工资核算，负责填报项目部劳动工资报表。（3）参与外协劳务队伍采购，对外协劳务队伍资格进行审查，评审。负责项目部外协劳务队伍资料的管理工作，并负责向公司人力资源部报送外协劳务队伍资料和评审意见，建立外协劳务队伍使用台帐，按月填报外协劳务队伍使用月报表。每年初组织项目部有关部门对外协劳务队伍进行一次整体评价，将评价结果反馈公司人力资源部。（4）拟定年度员工培训计划，并负责组织落实。（5）负责编制和上报员工社会保险缴费明细表，记录员工个人工资收入登记台帐。（6）拟定项目部员工劳动保护管理办法，监督检查项目部劳保用品计划采购、发放标准和使用情况。（7）负责项目部特种作业人员的管理，审核项目部特种作业人员持证情况，组织推荐特种作业人员培训取证。（8）配合做好项目部员工死亡处理抚恤工作。（9）负责编制项目部员工职业病体检计划，并落实计划，建立员工体检名册和体检情况记录，提出职业病患者或作业禁忌人员岗位调整方案。（10） 完成部长交办的其他工作。6.3经营管理工作流程6.3.1合同管理工作流程6.3.1.1 承包工程合同管理合同分析与交底工程合同履约工程合同档案管理合同终止和评价图6.3.1-1 承包工程合同管理工作流程图（1）合同分析与交底 研究承包合同适用的法律、法规、标准和规范及地方法规，掌握合同管理各方的主要工作内容、管理程序、边界条件、责任范围； 分析项目的施工重点、难点、投标中标过程、承诺、标价的水平、投标时潜在利润点、不平衡报价策略的运用、公共关系及相关费用等； 分析掌握承包合同变更和索赔范围、变更和索赔程序、变更和索赔的有效期； 掌握承包合同价格所包括的范围、工程量的计量程序，结算所采用的计价与支付的方法、程序。 由于不能履行或不能正确履行合同责任，或出现严重违约时的处理规定。 工程交工、验收、移交和保修的条件、时间、程序及方法。 将上述相关内容对项目部管理人员进行交底。（2）合同的履约 项目部是合同履约的责任主体，项目部应建立健全工程合同管理体系，项目经理是合同履约的责任人。检查项目部合同履约情况并及时协调解决出现的问题，保证合同的正常履行； 以合同管理为中心，强化全员合同意识，全面履行合同，确保工程进度、质量、安全，进行文明施工和成本控制，依法维护公司和项目部的权益，树立良好企业形象。 经营管理部于每季末后4日前，向公司工程管理部提供工程合同履行情况的详细书面报告，对履约过程中发生的合同的重大变更和不能满足合同要求的事项应及时报告。（3）合同档案资料的管理 合同资料的收集范围：合同协议书、中标通知书、招投标文件、工程开工令、施工组织设计、工程变更及索赔申报和审批资料、月进度结算资料、发包人及监理的来往信函及有关文件、会议记录和会议纪要、有关工程影象资料、气象报告、当地定额管理部门公布的材料价格信息及国家及地方颁布的相关政策及法规等，以及项目部其他管理部门转来的其他有关资料。 合同资料的归档：根据资料的用途和类别，由合同管理员按公司和项目部档案资料管理程序的规定，负责收集、整理、上报、传递和归档。 合同资料的移交：合同管理人员工作变动，所有项目合同管理资料，必须逐一全部移交。移交的资料均应是原件，如是复印件，则说明原件所在之处，方便以后查询。工程完工后，按公司文件中规定的时间及经营资料管理规定的归档要求，负责将合同等相关经营资料整理立卷或装订成册，由项目经理或指定负责人审定后，向公司工程管理部清点核对后进行移交，并办理移交手续；交接双方根据移交目录，并履行签字（盖章）手续，移交清册各留一份以备查考。（4）合同实施情况评价：合同的实施情况评价内容包括：合同工期和形象进度完成情况、工程中期和工程完（竣）工结算情况、工程业主和监理对工程施工情况的评价等，总结合同签订和执行过程中的利弊得失、经验教训，作为改进以后工程合同管理工作的借鉴。6.3.1.2 分包合同的管理（1）分包合同签订流程（见图6.3.1-2） 工程管理部提出资源配置需求计划，经过项目部办公会议审定。经营管理部根据资源配置需求计划，确定分包的项目，制订分包计划。项目部组织评审（100万元以上的由项目部先自评，再上报公司工程管理部组织评审）确定分包项目审查外协劳务队伍资质分包单价分析合同初稿评审合同谈判合同草案报批签订分包合同是否 经营管理部审查分包单位资质，按中国葛洲坝水利水电工程集团股份公司工程分包合同管理实施细则的要求，填报“注册登记证件与资料清单”、“工程分包单位基本情况登记表”、“工程分包单位工作业绩表”。将资质证件报公司人力资源部审核批准后方可使用。6.3.1-2分包合同签订流程图 分析、确定分包单价的原则：A除工程量无法计量或需短期突击施工的项目，可采用计日、计时（台班）形式外，其余一律采用与实物工程量挂钩的方式实行单价合同。B对所有分包单价进行合理性分析，经项目部领导班子成员及经营管理部部长集体讨论后确定，且不高于主承包合同中该部分单价，特殊情况某一项（或多项）单价确实需要超过时，当超过部分总价达到20万元（含20万元）以上时，报公司工程管理部审批后执行。分包单价的计算依据、计算过程和会议记录妥善保管，上述参与人员要在相关原始记录上亲笔签名。C对同一分包单位严禁同时存在劳务分包（包工不包料）和包工包料两种分包方式；同一项目部下的作业队伍，宜采用同一种分包方式。 合同初稿评审。经营管理部组织项目部各职能部门依其职责对所有分包合同初稿进行评审。合同初稿评审后填写“工程分包合同评审记录表”。分包合同金额在100万元以上的合同，项目部评审后，应将“工程分包合同评审记录表”，及已经评审修改的合同初稿，报公司工程管理部组织评审。收到公司工程管理部的评审意见对分包合同初稿再进行修改。 合同谈判。合同谈判由商务经理组织进行，遵从以下原则：A合同谈判坚持“公开、公平、公正”原则，项目部在谈判过程中要有商务经理、相关部门负责人及管理人员（至少3人以上）参加，重大合同项目经理必须参与。B以经过评审的合同为依据进行分包合同谈判；C分包合同谈判的各种资料，包括谈判会议记录等妥善保存。 签订分包合同。项目经理与分包单位签订分包合同。项目经理是签订工程分包合同中甲方（即项目部）的唯一授权代表，分包单位的法定代表人（或经合法手续书面委托的代理人）是工程分包合同乙方的代表人。分包合同签订后，及时登录分包合同台帐。 报送分包合同。金额在100万元以上的分包合同，在分包合同签订30日内将相关合同文件原件报公司工程管理部备案。分包合同交底。将分包方承担的工作范围、分包方式、计量与结算规定等等向相关部门进行详细的交底，包括：相关分管领导、工程管理部、质量保证部、安全环保部、财务管理部、机电物资部等部门和其他相关人员。（2）分包合同的履约管理 项目经理是分包合同管理的责任人，全面负责分包工程的进度、质量、安全以及材料设备管理。 分包单位进场时，项目经理组织有关部门对照分包合同的要求，对分包单位的人力资源和设备配置等情况进行验证，并做好书面记录。 分包工程进度管理项目部按照分包合同，对施工进度进行监督检查，对于延误工期，予以警告后仍无力补救而有可能导致工程总工期延误的，及时处理并追究违约责任。 分包工程质量管理项目部对分包工程质量进行监控，发现分包单位违反操作规程或出现质量问题，令其改正或停止施工。 分包工程的环境与职业健康安全管理项目部对分包工程环境、职业健康安全进行监控。 现场材料管理。项目部对材料使用进行严格管理，对分包单位实行限额领料制度。设备管理。项目部对分包单位的设备纳入项目部的统一管理。分包工程量的计量工程管理部具体负责分包工程量的计量，分包工程中涉及金属结构制作和机电安装的工程量，机电管理部门应参与计量工作；质量保证部对分包单位的工程量进行验收评价；总工 （或施工经理）对上述工程量计量过程的合法性、真实性和准确性进行审核签批。 分包结算支付流程。对分包单位完成的合格工程量，项目部应按分包合同约定的时间按时进行结算，不得以各种理由推迟，延误，拒绝与分包单位办理正常结算手续，否则公司将按相关文件对项目部进行处罚。经营管理部具体负责价款结算工作。分包工程价款结算按下列流程进行（见图6.3.1-3 分包结算支付流程图）： A按合同规定的时间，分包单位向经营管理部提交进度结算报表和结算所需的全部资料；B经营管理部对分包单位提交的进度结算报表，交由工程管理部进行工程量的审核，该项工作在5个工作日内完成。完成后的审核报表反馈回经营管理部；C质量保证部、安全环保部对分包工程质量、安全签署意见，该项工作在1个工作日内完成，签署的意见报项目部总工（施工经理）； D总工（施工经理）收到经工程管理部审核的工程量报表和质量保证部、安全环保部对分包工程质量、安全的签署意见进行复审，该项工作在1个工作日内完成。完成后的审核报表反馈回经营管理部。 经营管理部负责在项目部部门间传递结算报表商务经理审核（1个工作日内完成）项目经理批准（1个工作日内完成）财务部门提交财务支付报表项目经理审批财务部门支付机电物资部提交分包队材料、设备使用情况及应扣应结费用清单；其他部门提交其它应扣应结费用清单（包括奖励或罚款）；综合办公室或项目部水电管理部门提供分包队使用水电等费用清单。项目部总工（生产经理）审核工程量及质量、安全（1个工作日内完成）涉及金结制安的工程量审核由机电物资部共同参与审核质量保证部、安全保证部分别审核本次结算范围内的工程质量、安全、环保指标完成情况按规定到财务部门办理确认与计量手续经营管理部办理结算（2个工作日内完成）工程管理部、机电物资部提交应结应付签证分包单位提交月进度结算报表工程管理部审核工程量（5个工作日内完成） 6.3.1-3 分包结算支付流程图E经营管理部对通过审核合格的工程量，按分包合同规定计算当月应结算的工程款，并对工程管理部、机电物资部等提供的应结、应付签证按规定进行结算。该项工作在2个工作日内完成，完成后上报商务经理审核。F商务经理对上述工程款结算报表及结算过程的合法性、真实性和准确性进行审核签证，该项工作在1个工作日内完成。G项目经理对上述全部资料进行审批,该项工作在1个工作日内完成。H机电物资部提交分包单位耗用项目部机械台班和物资材料等，安质环部提交分包工程质量、安全和环境实施时的考核资料，办公室提交分包单位使用项目部水电费用等，交财务部门办理计量与确认手续；I财务部根据经项目经理审批后工程款结算单，进行审核确认，填制财务结算支付报表。扣除相关费用，取得合规票据，报项目经理审批后办理付款手续。J所有分包工程结算的相关原始资料应装订进入会计凭证，由财务部门统一保管。各部门对本部门提供的资料，在本部门备份存档。每次结算办理完毕后，经营管理部和财务部门应及时登录分包结算台帐。 分包合同执行期间，出现如下情况时：A因不可抗力或项目部认可的其他原因，导致分包合同条件出现变化，需要对分包合同进行变更时，项目部将有关事项报公司工程管理部批准后，与分包单位签订补充协议。补充协议作为合同的组成部分按分包合同签订程序进行签订和管理。B发生分包合同纠纷时，应首先采取协商、调解方式解决。协商或调解能够达成一致时，应签订补充协议。补充协议作为合同的组成部分按本规定进行签订和管理。若发生重大异议，项目部在5日内书面报告公司工程管理部，由公司工程管理部负责协调。因合同纠纷引起的诉讼纠纷，报公司法律事务部按规定处理。（3）分包合同终结分包合同履约结束，项目部要与分包单位签订合同终止协议（或退场协议）等，办理工程竣工结算书（或最终结清单）。（4）分包单位评价分包合同履行终结，项目部组织有关部门按规定程序和工程分包单位评价表，对分包单位进行综合评价。按工程分包单位评价表的要求填写分包单位的评价资料，经项目经理签署意见后，报公司人力资源部及工程管理部。（5）分包单位经营资料的移交项目部解体时，应向公司工程管理部移交所有的分包单位经营结算资料，包括分包合同（或协议）、合同终止协议（或退场协议）等；工程进度结算书（或结算报表）以施工队伍为单位分年分月汇总。若一个队伍有多份合同，则以合同为单位分年分月汇总；工程完（竣）工结算书（或最终结清单）；分包单位的评价表；其他应交资料。移交资料应装订成册，其顺序为：以施工队伍为单位汇总装订成册，依次为分包合同、补充或变更合同、终止协议或工程完（竣）工结算书（或最终结清单）、工程进度结算书等。6.3.1.3变更管理工作流程变更管理工作处理流程如图6.3.1-4变更项目价格是否重新确定按原合同价格执行协商意见是否一致编制变更报价书调整合同价格发包人或监理确定价格否仲裁或诉讼计量及支付是否发包人或监理发出书面变更指令项目部提出工程变更申请发包人或监理批准并发出变更令是是否6.3.1-4 变更工作流程图（1）变更的提出工程项目任何形式上的、质量上的、数量上的变动，都称为工程变更，它既包括了工程具体项目的某种形式上的、质量上的、数量上的改动，也包括了合同文件内容的某种改动。变更的出现分两种：一种是被动变更，一种是主动变更。被动变更是指不是项目部自身需要，发包人、设计、监理发出的变更；主动变更是指项目部根据自身需要和现场情况，主动提出对原设计方案进行修改的变更。工程技术人员应根据合同、招投标文件、施工图纸等，会同经营管理人员研究合同，深入现场，及时发现、报告变更事件；对主动型变更，工程技术人员应充分研究施工组织设计和现场实际施工情况，找到在满足或提高功用的前提下，对设计优化、补充、完善的办法，并提出变更申请。项目部收到监理发出的图纸和文件后，经审核后认为其中存在变更而监理未按规定发出变更指示，则应在收到上述图纸和文件后，在合同约定的时间内书面通知监理，并提供必要的依据。变更建议书包括以下主要内容： 变更的原因及依据。 变更的内容及范围。 变更引起的合同价格的增加或减少。 变更引起的合同工期的提前或延长。 审查所必须提交的附图及其计算资料等。（2）变更的跟踪对变更申请进行跟踪，积极与监理、发包人沟通，等待监理、发包人批准变更申请，下发变更指示。（3）变更报价的编制 项目部收到监理发出的变更指示后，在合同约定的时间内，向监理提交变更报价书，其内容应包括项目部确认的变更处理原则和变更工程量及其变更项目的报价单。若监理有要求，项目部按监理要求补充资料。 项目部对监理提出的变更处理原则持有异议时，在收到变更指示后，在合同约定的时间内通知监理。（4）变更报价的协商。及时与监理、发包人协商确定变更价格，调整合同价格。（5）变更的计量与支付项目部在完成工程变更的内容后，按合同的支付约定，申请进行工程计量与支付。变更项目确立后，及时建立变更台帐，并根据进展情况，随时更新变更台帐。6.3.1.4索赔管理工作流程索赔管理工作流程如图索赔事件发生提出索赔意向书索赔证据的收集索赔详细情况报告提交最终索赔报告协商索赔费用及工期计量与支付仲裁或诉讼双方达成一致意见协商未果 6.3.1-5 索赔流程图（1）索赔意向提出在索赔事件发生后，在合同约定的时间内，将索赔意向书提交发包人和监理。索赔意向书应当简明扼要，通常只要说明以下几点内容：索赔事由发生的时间、地点，简要事实情况和发展动态，索赔所依据的合同条款和主要理由，索赔事件对工程成本和工期产生的可能不利影响。（2）索赔有效证据的收集与整理索赔证据作为索赔文件的组成部分，在很大程度上关系到索赔的成功与否。证据不全、不足或没有证据，索赔是很难获得成功的。在施工过程中要始终作好资料的收集整理工作，建立完善的资料记录和科学管理制度。对于可能会发生索赔的工程项目，从开始施工时就要有目的地收集证据资料，系统地拍摄现场，妥善保管开支收据，有意识地为索赔积累必要的证据材料。常见的索赔证据主要有： 各种合同文件，包括工程承包合同及附件、中标通知书、投标书、标准和技术规范、图纸、工程量清单、工程报价单、有关技术资料和要求等。 经监理批准的项目部施工进度计划、施工方案、施工组织设计和具体的现场实施情况记录，各种施工报表等。 施工日志及工长工作日志、备忘录等。 工程有关施工部位的照片及录像等。 工程各项往来信件、电话记录、指令、通知、答复等。 工程各项会议纪要、协议及其他各种签约、与发包人代表的谈话资料等。 气象报告和资料。如有关天气的温度、风力、雨雪的资料等。 工程各项经发包人或监理工程师签证的资料，各种检查验收报告和技术签定单。 工程结算资料和有关各类财务凭证、财务报告。 其他。包括合同、政府的物价指数变化，协商确定及费用的认可。（3）索赔报告的编写 在上述意向书发出后，在合同约定的时间内，再向监理提交索赔申请报告，详细说明索赔理由，提出补偿经济损失和（或）延长工期要求，详细叙述索赔费用的计算依据及计算过程，并应附必要的记录和证明材料。 索赔报告的内容：索赔报告的具体内容，随索赔事件的性质和特点而有所不同。一个完整的索赔报告应包括以下四个部分：A总论部分。一般包括以下内容：序言、索赔事项概述、具体索赔要求和索赔报告编写及审核人员名单。文中首先应概要地论述索赔事件的发生日期与过程；项目部为该索赔事件所付出的努力和增加的开支；具体索赔要求。在总论部分之末，附上索赔报告编写组主要人员及审核人员的名单,注明各人的职称、职务及施工经验，以表示该索赔报告的严肃性和权威性。总论部分的阐述要简明扼要、说明问题。B根据部分本部分主要是说明自己具有索赔权利，这是索赔能否成立的关键。根据部分的内容主要来自该工程项目的合同文件，并参照工程项目所在地的有关法律规定。该部分应引用合同的具体条款，说明己方理应获得的经济补偿或工期延长。一般地说，根据部分应包括以下内容：索赔事件的发生情况、已递交索赔意向书的情况、索赔事件的处理过程、索赔要求的合同根据、所附的资料。根据部分的具体内容随各个索赔事件的特点而有所不同。在写法结构上，按照索赔事件发生、发展、处理和最终解决的过程编写，并明确地全文引用有关的合同条款，使发包人和监理工程师能历史地、逻辑地了解索赔事件的始末，并充分认识该项索赔的合理性和合法性。C计算部分索赔计算的目的，是以具体的计算方法和计算过程，说明自己应得到的经济补偿的款额或延长时间。在索赔额计算部分，必须阐明下列问题：a索赔款的要求总额。b各项索赔款的计算，如额外开支的人工费、材料费、设备费、管理费和所遭受的损失等。c各项开支的计算依据及证据资料。应注意采取合适的计价方法。至于采用哪一种计价法，应根据索赔事件的特点及自己所掌握的证据资料等因素来确定。其次应注意每项开支款的合理性，并指出相应的证据资料的名称及编号。D证据部分证据部分包括该索赔事件所涉及的一切证据资料，以及对这些证据的说明。 索赔报告编写的一般要求索赔报告是具有法律效力的正规书面文件，索赔报告编写的一般要求有以下几个方面：A索赔事件应该真实索赔报告中所提出的干扰事件，必须有可靠的证据来证明。对索赔事件的叙述，必须明确、肯定，不包含任何估计和猜测。B责任分析应清楚、准确、有根据索赔报告应仔细分析事件的责任，明确指出索赔所依据的合同条款或法律条文，且说明索赔是完全按照合同规定程序进行的。C充分论证事件造成的实际损失索赔的原则是赔偿由事件引起的项目部所遭受的实际损失，所以索赔报告中应强调由于事件影响，使项目部在合同实施过程中所受到干扰的严重程度，以致工期拖延，费用增加；并充分论证事件影响与实际损失之间的直接因果关系。报告中还应说明项目部为了避免和减轻事件的影响和损失已尽了最大的努力，采取了所能采用的措施及其成果。D索赔计算必须合理、正确要采用合理的计算方法和数据，正确地计算出应取得的经济补偿额或工期延长。计算中应防止漏项或重复，避免出现计算上的错误。E文字要精炼、条理要清楚、语气要中肯索赔报告必须简洁明了、条理清楚、结论明确、有逻辑性。索赔证据和索赔费用的计算应详细、清晰，无差错而又不显繁琐。语气措词应中肯，在论述事件的责任及索赔根据时，所用词语要肯定，忌用“大概”、“一定程度”、“可能”等词汇；在提出索赔要求时，语气要恳切，忌用强硬或命令式的口气。 索赔费用和工期的计算索赔费用的构成与工程款的计价内容几乎相同，通常包括直接费（包括人工费、材料费、施工机械费等）、现场管理费、上级管理费、利润、额外费用等。A索赔人工费的计算人工费单价一般按合同中的人工费标准确定。人工消耗量，按现场实际记录、工人的工资单据，以及相应定额中的人工消耗量确定。如果涉及到现场施工效率降低，要做好实际效率的现场记录，与合同报价单的施工效率相比较确定实际增加的数量。B索赔材料费的计算材料单价一般包括材料采购价、运输费、包装费、采保费等项费用。对投标报价中已有的材料可直接套用。对投标报价中没有的材料可按现价确定材料单价（公式如下）或当地定额站颁发的材料信息价等。材料价格=采购价+包装费+运输费（含运输保险费）+运输损耗费 （1+采购保管费率）-包装品回收价值C索赔施工机械使用费的计算a 工程量增加时直接按合同报价单中的机械台班费用单价和相应增加的台班数量计算增加的施工机械使用费。b 机械设备窝工闲置时闲置费用计算要区别是自有机械设备还是租赁设备而分别计算。自有设备按折旧费计算,租赁设备按租赁费计算闲置的机械台班（时）费计算。c 施工机械降效非项目部的原因导致施工机械效率降低，项目部将不能按原定计划完成施工任务；工程拖延将会增加相应的施工机械费用。其增加的机械台班数量可以按下式计算：实际台班（时）数量=计划台班（时）数量1+（原定效率-实际效率）/原定效率其中的原定效率为合同报价中的施工效率，实际效率是受干扰以后现场的实际效率增加的机械台班（时）数量=实际台班（时）数量-计划台班（时）数量则机械降效增加的机械费=机械台班（时）费单价增加机械台班（时）数量D索赔管理费等的计算a现场管理费：按照人工费、材料费、机械费等之和的百分率计算确定。但如果是非承包人原因导致现场施工工期延长由此而增加的现场管理费用，可按下式计算后再予以适当的折减：现场管理费总额=（合同价中现场管理费总额/合同总工期）批准延期的天数折减系数。b企业管理费通常按照投标书中企业管理费率计算，即企业管理费=（ 工程直接费+现场经费）费率c利润的计算索赔利润的计算通常与原中标合同的利润率一致，即利润额=（ 工程直接费+现场经费+企业管理费）费率d利息的计算无论是发包人拖付工程款或已批准的索赔款，或者是工程变更和工期延误引起的项目部的投资增加等都会引起项目部的融资成本增加。利息的索赔：按合同有关条款规定计算，利率在合同中有约定的，按约定取息；没有约定的，协商确定。E工期索赔计算方法：a网络分析法网络分析法是进行工期分析的首选，适用于各种干扰事件的工期索赔，并可以利用计算机软件进行分析和计算。其分析是最科学、最合理的。 b比例分析法包括以合同价的比例计算和按单项工程工期延误的平均值计算。（4） 索赔确定及费用认可索赔报告上报后，由经营管理部负责跟踪进展情况，商务经理对索赔是否成立和相关费用进行协商确认；一项索赔项目确定后，经营管理部应及时建立索赔台帐，并根据进展情况，随时更新台帐。经营管理部将项目部的工程变更和索赔情况，按公司现行管理文件的要求，按时报送公司工程管理部。如果索赔事件继续发展或继续产生影响，项目部应按监理要求的合理时间间隔列出索赔累计金额和提出中期索赔申请报告，并在索赔事件影响结束后，在合同约定的时间内，向发包人和监理提交包括最终索赔金额、延续记录、证明材料在内的最终索赔申请报告。6.3.1.5 合同纠纷处理工作流程合同纠纷处理工作流程，见图6.3.1-6。（1）调查原因由合同管理员在充分调查了解合同纠纷的起因、纠纷争议的焦点问题、相关合同和法律法规及政策、规范的规定后，向本部门负责人提出处理意见或方案。拟订协商方案重大纠纷协商方案报公司审定组织协商达成协议并执行1. 被起诉或申请仲裁2. 拟起诉或申请仲裁法务部指导或参与拟定诉讼方案（含调解方案）及相关法律文书1. 被起诉或仲裁案情资料24小时内报公司法务部2. 拟起诉或申请仲裁意见报告送公司按时出庭参加庭审三日内向公司法务部报送相关合同、结算、财务、及往来函件、文书等资料重大诉讼报公司审定裁判或调解文书的执行发生合同纠纷参加法庭或仲裁庭组织的调解图6.3.1-6 合同纠纷处理流程图 对合同纠纷涉及需其他部门提供相关资料或意见的，由合同管理部负责人与相关部门联系，并明确所需提供的相关资料或意见要求。 （2）沟通经营管理部负责人就纠纷争议的问题，按公平公正原则向合同对方进行进一步解释或协商解决的办法。（3）协商经营管理部就纠纷争议的问题，经与对方协商达成一致的，报请项目部主管领导批准后可直接通过结算书确定。涉及合同外工程量和单价调整的，按合同签订程序与对方签订补充（和解）协议书确定。（4）上报对未能通过协商达成一致的，将纠纷处理情况及意见报请项目部主管领导通过项目部生产经营活动分析会审议决定。对争议金额在30万元以上，或者纠纷处理结果对项目部其他合同的履行有重大影响的合同纠纷，将纠纷基本情况及倾向意见报请公司工程管理部审议或协助处理。（5）诉讼、仲裁因工程合同纠纷未能通过协商解决，项目部拟向法院提起诉讼或向仲裁机构申请仲裁，或者收到以本单位为被告或被申请人的法律文书，按以下程序处理： 全面了解纠纷案件基本情况，收集、分析纠纷案件有关的对方的营业执照和授权委托、合同、结算、财务支付及其他往来文书和函件等资料。法院或仲裁机构送达以公司或集团股份公司为被告或被申请人的法律文书，告知法院或仲裁机构送达人员直接或者邮寄送达给公司或集团股份公司并说明地址。 分析纠纷案件的性质及种类，为被告的案件判断是否应由受理案件的法院或仲裁机构管辖；作为原告起诉或申请仲裁的案件，根据合同依法选定案件受理的法院或仲裁机构。被诉案件如认为不应属受理案件的法院或仲裁机构管辖范围，应在项目部在收到相关仲裁机构或法院的相关法律文书后15日内，向受理案件的法院或仲裁机构提出书面管辖权异议。对协助执行、财产保全、管辖权裁定或通知提出异议和上诉，在收到之日起7日内书面提交法院。 根据对纠纷案件基本情况和相关证据的调查分析，编制确定应提交的证据资料清单并注明该证据所证明的事项，拟订起（应）诉意见方案（或调解方案）报请项目部主管领导审定。 起诉案件拟订起诉状，确定并办理案件代理人委托手续；被诉案件依法向受理案件的法院或仲裁机构具体审理的部门查阅本案有关资料，针对原告的起诉拟订答辩状。对争议金额在30万元以上或案情复杂、争议较大的合同纠纷案件，报请公司法律事务部协助处理；需外聘律师协助处理的，将案件基本情况及处理意见、律师代理协议报公司法律事务部评审。 按法院或仲裁机构规定的时间出庭参加庭审； 根据庭审情况或裁判情况，分析并按上述有关程序拟订下一步处理意见方案（或调解方案）；对不服一审裁判的，在收到之日起15日内上诉；对不服一审裁定的，在收到之日起10日内提起上诉。 根据案件调解或裁判情况，依法按时执行调解或裁决确定的权利或义务。 对案件调解或裁判涉及经济（金钱）权利义务执行的，在裁判文书和法定的时限内行使权利或履行义务完毕后，将裁判文书原件提交相关单位财务部门。由法律事务部指导和协助处理的诉讼或仲裁案件，项目部在收到相关仲裁机构或法院的相关法律文书后3日内，将该案有关调解或裁判文书资料、处理意见及处理情况报告送公司法律事务部备案。6.3.2计划、统计和经营结算管理流程6.3.2.1计划管理工作流程（1）生产经营计划编制流程（见图6.3.2-1） 工程管理部：每月底前，将下月生产进度计划、形象进度等资料，送经营管理部。（具体时间根据各项目实际情况制定，下同。） 质量保证部：每月底前，将下月质量目标和为保证质量计划的投入等资料，送经营管理部。准备编制生产经营计划工程管理部提供当期生产进度计划当期形象进度质 量 保 证 部提 出 质 量 目 标提供质量保证的投入计划机电物资部提供当期材料计划、实际库存量；施工设备的投运数量和运行状况；工程设备的到货情况；施工机械设备维修计划安全环保部提出安全目标；提供安全、环保的投入计划经营管理部将以上资料按合同要求分类整理；编制当期生产经营计划和实施报告项目经理审批上报和下发生产经营计划6.3.2-1 生产经营计划编制流程图 机电物资部：每月底前，将下月材料计划、实际库存量；施工设备的投运数量和运行状况；工程设备的到货情况；施工机械设备维修计划，送经营管理部。 经营管理部：将以上资料按合同要求分类整理，编制生产经营计划及实施报告，经项目部领导审批后，下发生产经营计划。按时间要求报送监理中心及公司工程管理部。（2） 生产经营计划实施流程项目部根据月度生产经营计划，分解到周计划，在每周的生产调度会上，对上周各施工部位和作业层计划完成情况进行检查，对不能完成计划的部位和单位要及时查明原因，有针对性的制定赶工措施或修正计划，并对下周生产计划进行布置和协调，通过对每周的计划完成情况的督促检查，以周保旬，以旬保月，确保项目部月度生产经营计划的完成。（3） 生产经营计划反馈调整流程项目部每月、周、日要召开生产调度会。月会上工程管理部对各施工部位和各单位计划完成情况进行通报，对照上月完成情况和本月外部条件、资源状况对本月计划进行调整。并将会议纪要相关资料上报公司工程管理部备案。项目部还要在每月的规定时间内，将上月的计划完成情况报表，工程实际形象进度和计划执行情况分析资料以及下月施工生产计划和完成计划的保证措施上报公司工程管理部。6.3.2.2统计及结算工作的流程工程量统计工作主要由工程管理部负责，相关内容见第二章有关章节，经营管理部主要依据工程管理部统计台帐建立自己的统计台帐。对下结算已经在分包合同管理中有详细表述，这里结算工作主要是对发包人结算。（1）月进度结算流程（见图6.3.2-2）经营管理部根据每月收集结算所需的签证资料即合同工程量签证单、变更索赔审批单、质量评定表以及各相关部门、各单位提供的资料等，于合同规定的时间，完成项目部对发包人结算报表的编制工作，报商务经理审核、项目经理批准后上报监理和发包人审核，待发包人审批后重新编制正式结算报表，上报批准后，将结果及时报告给商务经理、项目经理。结算报表分送一份财务部办理工程款支付，审批的结算报表存档，同时建立统计结算台账。（2）竣工结算流程经营管理部收集工程量签证资料、变更索赔审批单、质量评定表等资料编制统计结算报表商务经理审核项目经理审定批准是是监理审核业主审核是是编制正式结算报表工程款结算是否否否否 6.3.2-2 月进度款结算流程图 竣工结算的依据、编制原则、及相关要求见2.3.2.3节“工程竣工验收及交付阶段”第（3）条“竣工结算”。竣工结算流程，见图6.3.2-3。 收集、整理竣工结算资料：主要包括工程施工合同、中标投标书的报价表、工程变更及技术经济签证、业主的指令文件、商品混凝土供应记录、材料代用资料、材料价格变动文件、隐蔽工程记录及施工日志、竣工图和竣工验收报告等。 编制项目竣工结算报告：经营管理部依据合同文件，竣工图纸和工程变更文件，施工技术核准资料和材料代用核准资料，工程计价文件、工程量清单、取费标准及有关调价规定，双方确定的有关签证和工程索赔等资料，编制项目竣工结算报告。收集、整理竣工结算资料收集、整理竣工结算资料进行项目竣工结算核实项目经理审批递交业主审批办理竣工结算同意双方协商不同意达成一致意见配合业主委托的工程造价咨询单位进行审核调解、仲裁或诉讼不同意6.3.2-3 竣工结算流程图 进行项目竣工结算核实：切实做好竣工结算的各项基础工程，核对施工合同条款，按约定的结算方式、计价规范、取费标准、主材价格、优惠条款调整变更、项目内容等，对项目竣工结算书进行逐项检查，相关职能部门核对完成工程量、单价、竣工工程价款有无漏项或计算失误的情况。 报送项目经理审核。 工程竣