塑造烟草营销网点文化

塑造烟草营销网点文化商场如战场，营销大战一刻未息，并且不断地向高水平发展，向纵深推进：质量竞争是市场竞争的最基本条件，低质量的产品根本就没有资格参加竞争的行列；价格竞争也是低层次的市场竞争，“价格大战”没有赢家，质价比相应的商品才能被消费者认同；广告竞争是“激情大战”，只能取得一时的轰动效应；服务竞争固然很好，但消费者担心周期长，服务承诺难以到位。市场经济发展到今天，企业文化力的竞争作为新一轮高层次的竞争，已经成为竞争的最高手段。 企业文化力的竞争，是企业综合实力的较量。如果说价格竞争、质量竞争、广告竞争、服务竞争是单项比赛，那么企业文化的竞争就是“奥林匹克”决赛，是产品质量、价格、品牌、服务的综合竞争和较量。特别是市场前沿阵地营销网点文化力的竞争是企业抢占市场、增加发展后劲的高水平的战略决战。正如美国哈佛大学教授约翰科特所说“企业文化对企业经营有着重要作用，在下一个10年内，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。” 烟草批发网点是商业流通企业最终实现利润的地方，是烟草公司与广大零售户和消费者接触和交易的场所和窗口。加强批发网点建设，塑造具有个性魅力、行业特色的烟草营销网点文化，通过批发网点这个窗口，充分展示和弘扬卷烟品牌、企业形象和企业文化，必将大大地促进烟草行业的发展。 批发网点所体现的烟草企业文化，不仅仅是浅层次的文化娱乐和媒体宣传，更是企业物质文化、精神文化和制度文化的辩证统一。批发网点是企业文化竞争的最前沿阵地，是商战的主战场。零售户和消费者上门购货不是单纯的买卖行为，还包含有文化的认同和沟通，是物质需求、精神需求和文化需求的综合行为。如果购销双方在文化、思想和精神上融洽和谐，共通互信，买卖行为就能重复、延续、扩大。 美国麦当劳，肯德基两大快餐帝国已在中国各大、中城市设立了1000多个销售网点。金色辉煌的拱门和笑容可掬的美国老头，成为麦当劳、肯德基文化的象征，遍布中国繁华闹市。吃惯了中餐的中国人蜂拥光顾价格不菲的洋快餐店。据调查，在中国20个大中城市中，有18.2的居民宣称是麦当劳常客，有27.8的居民宣称是肯德基的常客。相形见绌，众多的价格低廉的中餐店开业时间不长，却纷纷倒闭关门。个中奥秘即是麦当劳、肯德基网点文化的魅力深深吸引了广大中国顾客。正如麦当劳新加坡总经理罗伯特夸恩所说，“麦当劳出售的是体系而不是产品，出售的是文化体验而不是食品”。麦当劳、肯德基成为现代商业网点文化的典范。10多年来，在中国销量以15-20的速度猛增。令人深思的是，肯德基基本不通过中国的宣传媒介做广告宣传，而是凭其富有魅力的网点文化征服了中国的消费者。 “它山之石，可以攻玉”，麦当劳、肯德基现象给我们带来了诸多的启示： 启示之一：树立“网点第一”的理念 肯德基有一句名言：“网点第一，网点经理第一”。意思是全国407家餐厅网点是肯德基集团的核心。肯德基高级管理层的领导经常亲自到餐厅端盘子，现场办公，以了解和征求顾客意见并激励员工。肯德基中国总裁苏敬轼端盘子的大幅彩色照片就挂在餐厅网点的大厅里，是肯德基高层领导倾力于网点工作的生动写照。 麦当劳、肯德基的实质是副食品工厂，餐厅网点只不过是他们输出产品和兑现利润的场所。他们把大多数员工、大部分精力、大部分人才精华都倾注到网点。忠实奉行“网点第一”的原则。 烟草批发网点同样是烟草行业最终实现利润的地方，我们应当重视批发网点的建设，加强对批发网点的管理。现代营销理念奉行217管理模式；即20%的人负责生产，10%的人负责科研开发，70%的人负责营销。烟草公司应该树立“以批发网点为中心，网点第一”的商业理念，把加强网点建设作为企业管理的一项中心任务来抓。应当建立健全营销网络，加强网点的硬件、软件建设，派遣懂经营、会管理、责任心强、政治素质好的同志担任网点主任和业务员，改进网点的营销和服务工作，着力培育和开拓市场。 启示之二：奉行激励文化 人才是企业最宝贵的财富。营造文化激励的氛围，可以使网点员工自觉树立正确的人生观、价值观和世界观，始终保持饱满的工作热情。 麦当劳、肯德基招聘工作人员时首先要求对方填两张表格，发表两个设想，一是自我估价与打算，认为自己对哪方面工作有兴趣，有能力干什么工作。二是对单位的发展前途有何看法和设计。经理与在网点工作的员工经常面对面交流，听取意见和建议，肯德基把这种激励方式叫“现场办公”。他们认为“现场办公”两个效果：一是上下沟通更有效，二是让在第一线为公司赚取利润的员工感到总部对自己的重视，并油然而升出荣誉感、自豪感和责任心。苏敬轼总经理对“激励文化”感叹道：“我曾怀疑赞扬是否真的会起到激励人们的作用，但我确实看到有的员工哭了。人们需要认同和鼓励！” 肯德基在激励人的价值方面，花钱总是“大撒把”。公司请了“神秘顾客”世界著名调查公司盖洛普对餐厅销售和管理暗访并评分估价，达标者可与伴侣一起前往美国观光，接受总部“元首级”的最高待遇。优秀员工将被邀请参加年会，公司总裁亲临祝贺，并亲自沏茶递上，敬酒碰杯，其花费可能是一个大型餐厅几个月的利润所得。员工们为此激动得感激涕零，发誓为肯德基效尽“犬马之劳”。肯德基弘扬“美元加马鞭”的激励文化之外又费心培养“心心相印，精诚合作”的工作态度，可谓是炉火纯青。 烟草批发网点也要创造“员工与网点共兴衰”的工作氛围，要凸现“以人为本”的企业文化氛围和友善、和谐、进取，奉献的企业精神。在物质奖励的同时，更要注重精神方面的激励，并使两者做到有机结合。金钱的激励，时有穷尽，而心灵上的激励与呵护，却是无限和持久的。领导注重与员工心灵沟通、思想共鸣，使员工看到自己的价值所在，员工的潜能才会最大限度地发挥出来。 启示之三：营造浓郁的学习氛围 网点文化的最高准则是“以人为本”，而人则要“以诚为本”。塑造网点文化最积极的意义就是不断提高员工的政治素质和业务素质，提高的主要手段就是学习充实。未来成功的企业是“学习型企业”，成功的人才是“学习型人才”。学习和培训越来越成为企业发展的源泉和保持竞争优势的“神兵利器”，这已被国际上一些著名企业快速发展的事实所证明。 肯德基在学习和培训的投入上非常大。在中国的网点虽然不多，但专门建了培训学习基地，对每年来自全国各地的经理员工2000多人进行系统化、专业化培训，提供上千次的学习培训课程。对于提升人员，每次升迁都有不同的培训课程，比如领导入门分区管理手册，高级知识技能培训。麦当劳设有汉堡包大学，经过严格考核挑选招进的新员工，首先要赠送一包有关公司概况、岗位职能和公司制度的材料以供学习，紧接着就是对其进行脱产培训一个月。烟草行业也要从企业的文化氛围和长远发展着想，在网点营造浓郁的学习氛围，鼓励员工不断学习，提高素质，培养适应市场经济的新型人材。 启示之四：建立规范、健全的网点制度文化 处于市场销售第一线的网点担负着购销的繁重任务。购进、保管、销售、结算等各个环节要有效和谐地运转，必须依托一整套健全的网点管理规章制度和员工令行禁止、遵章守纪的高度自觉性，这是网点建设的主要“软件”制度文化。 社会上不少行业赞慕麦当劳、肯德基火爆的销售场面，模仿麦当劳、肯德基优美的环境建设，但很快败下阵来。正像一位营销专家所说的那样：“建一个快餐店容易，但麦当劳、肯德基独具特色的服务和管理却不是一朝一夕能学会的”。 麦当劳、肯德基标准化、程式化的操作程序和规章制度，曾被国内媒介作为现代制度文化的典范而反复报道，号称“麦氏神话”。一本研究美国标准化的书快餐快谈(作者RobinLeidner)用“绝对标准化、制度化、程式化的典范”来形容麦当劳的制度文化。麦当劳有一册600多页的操作和训练手册指导生产经营，在中国只有店堂经理才有资格阅读，离开店堂前按规定锁入规定地点。麦当劳和肯德基要求店铺门窗每天擦洗两遍，男员工头发剪得像军人一样短，皮鞋擦得锃亮。女员工穿黑低跟鞋，头戴头网，化淡妆，所有员工穿规定制服。食品制作完全标准化，规定面包厚度7.6厘米，汉堡包里洋葱不多于7克，法式煎饼用7分钟，汉堡包烤10分钟，咖啡煮30分钟，所有超过时限的食品一律扔掉。公司设立强有力的办公机构，专职监督员密切监督各网点的经营活动，以确保所有产品和服务保持高质量的统一水平。设在各地的咨询顾问每年都要在各网点进行2次为期3天的视察评估，并就各网点的产品质量、清洁程度、服务速度、友好态度进行评价打分，如有不当之处，公司将给予惩罚，直至采取必要的严厉措施。麦当劳把一切过程标准化，并由此建立了一个完整的体系。 烟草行业要学习借鉴麦当劳、肯德基先进的制度文化，结合地区及行业的特点，根据网点运转的各个环节和具体细节，制定相应的规章制度、管理措施和要求标准。例如要制定网点主任、访销员、保管员、营业员、开票员、会计岗位责任制，网点安全与卫生管理制度，财务管理制度，货源配送制度，劳动竞争意见，网点员工考核制度，微机使用方法等。并成立督察小组，经常督促员工认真执行规章制度，使网点的经营行为做到硬件标准化、制度程式化、管理规范化、执行自觉化。把网点的一切活动都纳入到规范有序的轨道上。 启示之五：优雅舒适的网点环境文化 快餐如果仅仅定位在“快”上，那肯定是不被接受和没有竞争力的。环境优雅、文化味浓的进餐环境，除了能满足人们的食欲，更给人以精神上、心灵上的满足。而后者，是生活在快节奏的城市生活中的人们所向往的。麦当劳、肯德基颇有造诣地做到了这一点。 经济日报曾报道：人们到肯德基，吃的不仅仅是鸡，更是肯德基文化。大多数消费者悠闲地坐在那里，一面慢饮细嚼，聆听轻音乐，一面切切细语，交流沟通。透过巨大的玻璃窗看着外面车水马龙的喧闹街市和匆匆而去的行人，感受到的是一种忙里偷闲、怡然自得的城市情调。令人津津有味的不仅是精美的快餐，还有简单优雅别具特色的肯德基文化。 麦当劳、肯德基深知中国的计划生育政策使家中的小孩成为一家之主。当一个“小皇帝”“小公主”说：“我要吃麦当劳、肯德基”时，就意味着要全家作陪。“小皇帝”“小公主”有独立决定是否去麦当劳、肯德基的特权，所以孩子也是麦当劳、肯德基“权重威倾”的“小皇帝”和“小公主”，是其竭力讨好和吸引的对象。为此，麦当劳、肯德基专为儿童设计开辟了儿童游乐场，准备了儿童套餐，每一个套餐都配有新颖的儿童玩具。设计了天真活泼、嬉戏游乐的消费环境；每个网点都有5至10名素质不比幼儿老师差的员工带领组织孩子嬉戏、唱歌、跳舞。有的员工与家长交谈，赠送儿童礼品。有不少儿童是为了得到玩具和感受那种天真愉快的氛围而购买套餐。 麦当劳、肯德基不会忘记情深意浓的情侣们，专为他们开设了“两人世界”。不管室外是寒风凛冽，还是酷暑燥热，室内则永远是温馨宜人，令人陶醉。在悠雅的轻音乐里、在柔和的灯光下，两人含情脉脉，对饮交谈，往往一“泡”就是几个小时。烟草企业应借鉴学习麦当劳、肯德基的成功经验，营造适宜的网点环境与网点文化。批发网点的店堂面积要大，店堂内明亮整洁，环境布置上营造浓郁的富有行业魅力的烟草文化氛围，宣传烟草行业的发展业绩、企业形象和烟草品牌，以引人入胜，刺激销售。批发网点的主任和业务员要经常向顾客“嘘寒问暖”，在“闲喧饮茶”、“递烟点火”中传递友情，了解信息，征求意见。使购销过程变为融洽感情、文化共鸣的过程。 启示之六：乐善好施，弘扬网点文化的亲和力 企业发展的宗旨不仅仅是为了赚取利润，“唯利是图”充其量只是精明。积极参与社会公益事业，救助社会弱难群体，在社会上树立乐施好善的亲和形象，随机提升企业形象和品牌效应，“失之东隅，得之桑榆”，这才是精明加高明。 据中国商情报道；北京所有的麦当劳网点都积极参与公共事务，与附近的学校，居委会建立密切联系。每年新学期开学的时候，麦当劳都要送一些小礼品给附近的学校，并提供麦当劳奖学金给优秀学生。新闻媒介经常宣传报道此类善举，免费宣传效果要比单纯有偿商业广告效果好，文化味浓，层次高。麦当劳还派代表协助警察在上班高峰期维持交通秩序，街道上车水马龙人头攒动。经过的人们都能看到街头上站着戴着醒目麦当劳标志的员工手持小红旗彬彬有礼地维持秩序。其有血有肉的的社会公益形象，给它带来了巨额的商业利润。 在天安门广场的麦当劳主店每天升中国国旗，每年国庆节还举行特别庄重的升国旗仪式。天安门广场国旗护卫队的队员被麦当劳请去参加这一庆典仪式，成为天安门广场国家升旗仪式之外的又一景观。来自全国各地的无数游客亲眼目睹后，无不感慨其营销策略的高明。当这一事件点缀成重要新闻而妇孺皆知时，麦当劳又进一步博得了国人的好感。麦当劳在人们心目中已经超出了商业范畴，体现了世人翘指称赞的巨大文化魅力。 烟草批发网点不仅要为零售店、消费者服务好，还要为社会各阶层人士服务好。不仅要满足大家的物质消费需求，还要寻找好烟草企业文化的切入点，在社会伦理道德、民族大义、公共事业上关心服务好社会利益，民族利益。在这方面烟草行业也有许多成功范例。浙江“大红鹰”组织庞大彩车队，在全国各大城市间游行，在为申奥宣传的同时，也宣传了企业文化，取得了良好效应。 烟草企业不便于做品牌宣传，但是我们可以做企业形象宣传，以全社会所关心、所注目的社会热点，所企盼的公益行为为载体，积极参与社会公益事业，扶困救危，树立个性鲜明、独具魅力的企业形象。人们对于具有美誉度、信任度企业的产品，同样也是信任放心的，在选择购买时，肯定会有一定倾向性和偏好性。 启示之七：严谨科学的网点布局文化营销网点的成功，布局选址是关键的第一步。据了解，南京每年有近千家饮食网点关门歇业，除饮食质量不高、管理差外，选址不当是其失败的主要原因。曾风靡一时的郑州“亚细亚”商场和“红灯笼”快餐店正是发展巅峰时头脑发热，盲目扩张草率选址导致了全面亏损关门。但是肯德基在南京开设的16家快餐网点，家家生意兴隆，其主要原因就是选址策略科学正确。肯德基计划进入某城市布网点时，首先通过有关部门或委托专业调查公司搜集这个地区的商情、人文、习俗等资料，所有资料搜集全后才进行研究和规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法。例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分，这些分值标准是多年平均下来经过实践认证的一个较准确经验值。通过打分再把商圈分成几大类，几种类型。有市级、区级商业型，定点消费型，旅游型，社区型，商务型等等。划分商圈的目的是确定在哪个商圈内开店，然后在计划开店的地点掐表记录经过人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道的人流外，还要测算路中间和马路对面的人流量。选址人员将搜集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出在该地该区点能否开店，投资额是多少。超过多少这家店就不能开。商圈内市场定位是什么，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也不同。另