TOC远大目标图(何凯华).ppt

,远大目标图,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,第一步：挑选有野心的目标,发起人：团队领导人：郭、周、欧 目的：让你的团队对这个有野心的目标达成共识。 定义： 目标的意思是：大家都同意某件事而且如果能达成，绝对很完美； 举例说：目标可以是让我们公司的利润或奖金变成两倍。 大家都知道这件事，如果我们达成，绝对会有好处。 对盛和目标是：2011年完成主机销售1200台! 有野心的意思是没有人相信可以达成。 2011年完成主机销售1200台!NO WAY!800台都勉强！,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,第二步：提出障碍,你问每个人为什么无法达成呢？ 目的：从“不可能，别提了”到“非常难，几率不大，几乎不可能”不要把负面的感觉放在是否能达成，而是要激发出正面的感觉。 方式：“接龙”制度：在接龙制度中，你通常把十个或二十个人放在团队里，大家一个接着一个轮流提出障碍； 注意事项： 在团队中你要小心的一件事就是，很多时候有些人掌握大权，其它人都不能说话。给每个人说话的机会！ 别忘了，这里的重点是每个人都能提出贡献。对大多数的人来说，贡献的意思就是“我提醒过他们！” 障碍是一句话：每个障碍要讨论到一句话为止； 不论目标为何，不论团队成员是谁，障碍通常会介于四十到五十个之间。（一旦你写出了四十个障碍，接下来我提出来的障碍就开始有点荒谬；从没看过哪个案例有五十个以上的障碍，即使是非常重大的事件，像是国家层级上的议题也不例外。）,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,第三步：设定中程目标,定义： 中程目标就是一句话，说明我们必须达成什么事才能克服障碍。我必须在途中做到这件事，才能达成有野心的目标。 目的：从“非常难”到“相当难”，但是没人再提“不可能” 消除跟目标无关的中程目标； 更重要的是让你的团队消除 “上一次我们就是这么做的”负面思想！ 注意事项： 你不应该有任何不相关的中程目标：也就是“我们完全毫无头绪！” 如果你有这样东西，就代表在这张清单里面还要加入更多的障碍，才能解释这个不相关的东西。 如果你能直觉地提出障碍，大概也能直觉地说我们应该怎么做才能克服这个障碍。,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,目标是什么？,子目标,障碍,子目标,障碍,子目标,障碍,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,干法是什么？,子目标,干法,子目标,干法,子目标,干法,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,第四步：建构中程目标地图,定义： 地图的意思是我们必须先达成这个，接着必须达成那个。换句话说，必须排出时间先后顺序。 注意事项： 如果我们有一张障碍的清单，和每个与障碍对应的中程目标，就比较容易排列顺序。即使有五十组的障碍和中程目标，顶多只要花一小时就可完成。,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,第五步：把地图转变成行动计划,建构PERT图或甘特图。 注意事项： 一旦你到达这一点，问：“我们应该试试看吗？”答案都是“为什么不试试看呢？我们可以试试看，但是不保证能达到目标。”,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,第六步：缓冲管理，执行计划,接着把它当做一个计划来执行。 正确地放入缓冲，妥善管理。 注意事项： 这是团队设计出来想要实施的计划，这个计划会成功。 他们会达到这个有野心的目标。 一旦他们达到有野心的目标你就有了一个团队。 这样一个有野心的目标你必须记住一件事给团队八小时。团队需要八小时来做这些事。,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,远大目标图和浪哥充分条件图、高德拉特S&T、CCPM,远大目标图就是浪哥的充分条件图，就是从上往下看; 远大目标图的前4步骤就是S&T的构建； 第一步对应S&T的第一层（目标）和第二层（决定性的竞争优势）； 第二步到第四步对应S&T的第三层以下： 我们可以把障碍分成“建立”、“充分利用”和“持续”三类； S&T都是自上向下，从左至右的执行；越往下，越是具有工作流的特点； S&T到了第五层一般都是具体的行动步骤，在1-2周内就能迅速见效。 远大目标图的第五步和第六步就是CCPM； 同时远大目标图的第六步就是计划执行在TOC中，缓冲管理就是计划执行；以上六步也对应高德拉特导入可行愿景的步骤！,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,老板层级,高管层级,经理层级,员工层级,可行愿景,决定性竞争优势