班组长素质提升培训.ppt

班组长的职业素养和胜任能力,第一部分 班组长的职业素养 第一讲 班组长的角色定位 第二讲 班组长的职业素养,班组长的职业素养和胜任能力讲座内容,第二部分 班组长的胜任能力 第一讲 沟通协调能力 第二讲 完美执行能力 第三讲 班组建设能力 第四讲 创新改善能力 第五讲 领导激励能力 第六讲 一线教练能力 第七讲 持续学习能力,班组长的职业素养和胜任能力讲座内容,建议你以老师的角度来听这一堂课。在听课的过程中，应有心理准备在12小时内向别人讲解本课程中的内容。 听完这门课，你必须成为培训师，否则，你将会不自觉地、主动争取你今天的同学领导你。,谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。 美国著名作家 佛格森,不同的心态，听课的成效截然不同,第一讲 班组长的角色定位,第一部分 班组长的职业素养,一、班组的四个特点,人员少：班组少则几人、十几人，多则几十人 设备少：少则几台或一条流水线 生产方式单一：多为同一工序或几工序简单组合,面向员工个人：生产任务落实到人、管理到人、指导到人、分配到人、考核到人。,所有工作都要落实：生产任务、质量指标 设备保养、安全文明,小,细,全,实,接触的是员工中千变万化的思想 解决的是形形色色的具体实际问题,第一讲 班组长的角色定位,第一部分 班组长的职业素养,刻苦学习的紧迫精神 探索创造的超前精神 追根问底的钻研精神 合作共事的团队精神 胸怀宽广的大度精神 雷厉风行的战斗精神,二、班组长必备的六大精神,第一讲 班组长的角色定位,第一部分 班组长的职业素养,1、 惟命是从型 2、 埋头苦干型 3、 事必躬亲型 4、 袖手旁观型 5、 应急救火型 6、 哥们义气型 7、 外科医生型,三、班组长的七种类型,第一讲 班组长的角色定位,1、班组长的角色认知和角色定位 上司对班组长的期望 下属对班组长的期望 2、班组长的权利和地位 3、班组长的职责和使命 4、优秀班组长的工作模式 5、班组长如何当好直接领导的助手 6、班组长在员工面前的角色把握 案例：问题班组长与优秀班组长的区别,第一部分 班组长的职业素养,四、班组长的角色定位,第一讲 班组长 的角色定位,第一部分 班组长的职业素养,我是谁？ 督导者？ 高压、贯彻命令、监督 指导者？ 教导、实施方法、工作计划、打成一片 领导者？ 团队的核心、前进的方向、带领引导,班组长的三种角色,第一部分 班组长的职业素养,班组管理的困难来自哪里？,也许会认为: 1、任务重； 2、职工不听话，看重的是钱、福利待遇： 3、自己手中没什么权力； 4、不会坚持，抓一下好一下； 5、团队意识、配合意识不足、责任心差。 ,第一部分 班组长的职业素养,小马在金工车间做了5年调模工，在本组里是技术最好的，原来的王组长调升到新厂，小马就被提拔为组长。小马要负责管理20台机器和管理28人的工作。 每天小马都第一个到现场，最后一个离开。小马最骄傲的是每次调模工调不好的机台，他亲自去调很快就好，这时班组人员都对他很佩服。 但他觉得管理工作比之前当调模工时辛苦多了，而且班组的任务老完成不好，员工每月的工资也不如以前；员工开始有人抱怨马组长安排任务不公平；抱怨为什么总是将难做，难赚钱的分派给他做。小马觉得自己没有不公平，他觉得谁适合做就安排给谁，以前王组长也是这样安排的。为什么大家以前就不会抱怨呢？在品质判定方面也老和员工起摩擦。 小马开始有点动摇，想申请回去做调模工，工作又上手又省心，事情靠自己就能做好。但小马还是很珍惜当组长这个机会，想当又不知怎样当好是小马最烦恼的事。,案例：马组长的烦恼,第一部分 班组长的职业素养,1、埋头工作、忙于琐事，自己乃定位于骨干员工： 2、事前计划不周详，事中管理执行不到位，事后检讨不改进，没制定工作目标 ； 3、不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做； 4、好好先生、怕得罪人，对下属严格要求不够，不敢管理； 5、敢于管理、强加于人，简单粗暴。,班组管理者容易犯的错误：,第一部分 班组长的职业素养,案例 严格管理的张军 经过层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为包装班班长。 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。只要健全各项班组管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。 上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就板起脸来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名职工被张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。 这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就气鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成了孤家寡人。 张军想不明白，我到底哪儿错了？,管理难吗？,第二讲 班组长的职业素养,1、服从：服从上司，维护上司的权威,自动报告工作进度-让上司知道 对上司的询问有问必答-让上司放心 充实自己，努力学习，了解上司的言语-让上司轻松 接受批评，不犯三次错误-让上司省事 不忙的时侯，主动帮助同事-让上司有效 毫无怨言地接受任务-让上司圆满 对自己的业务，主动提出改善计划-让上司进步。,第二讲 班组长的职业素养,2、忠诚：对公司及上司绝对忠诚 3、自律 4、团结 5、务实 6、情商与逆境商 7、目标、效率、效益,第二讲 班组长的职业素养,8、公正与原则性 公私分明 不讲哥们义气，但求工作原则 公正 9、学习与反思 终身学习 反思、感悟与升华 10、追求卓越（打破现状，持续改善） 能完成100%，绝不只完成99% 积极心态，锐意进取 案例：部下认同的班组长体现在哪些方面,第二讲 班组长的职业素养,责任胜于能力，责任造就魅力。有魅力才有吸引力，有吸引力才能有成就！,第二讲 班组长的职业素养,学会感恩是担当责任的基础；成功不是一种机会，而是一种选择！学会感恩，选择责任！,第二讲 班组长的职业素养,成功的方法大家都知道,但只有成功者去做了!,第二讲 班组长的职业素养,责任胜于能力，责任越大， 提升能力的空间才能越大。责 任是能力中的核心能力！,第一讲 沟通协调能力,1、有效沟通的要领沟通的三个基本,第二部分 班组长的胜任能力,沟通的基本问题是心态 沟通的基本原理是关心 沟通的基本要求是主动,第一讲 沟通协调能力,1、有效沟通的要领沟通的目的,第二部分 班组长的胜任能力,控制员工的行为（遵守公司政策） 激励员工改善绩效（参与管理时代） 表达情感（分享挫折与满足） 流通信息（做到信息共享）,第一讲 沟通协调能力,1、有效沟通的要领提升沟通技巧的十大建议,第二部分 班组长的胜任能力,学习沟通技巧，将使您在工作、生活中游刃有余： （1）尊重别人的一切。 （2）了解双方是沟通的共同目的。 （3）仔细聆听对方讲话的内容和意思。 （4）要问好的问题。 （5）大量增加自己的知识量和信息量。 （6）要寻找别人的兴趣。 （7）不要直接指责别人的错误。 （8）不要与人争辩，要多角度看事情。 （9）多赞美与支持别人。 （10）适当表达自己的建议与想法。,好言一句三春暖，恶语半句六月寒。,第一讲 沟通协调能力,1、有效沟通的要领沟通的方法,第二部分 班组长的胜任能力,正式书面（项目章程或管理计划） 非正式书面（管理笔记、备忘录） 正式口头（讲演、介绍） 非正式口头（谈话） 语言之外的沟通（信号灯、肢体语言）,第一讲 沟通协调能力,2、怎样与上、下、平级进行沟通,第二部分 班组长的胜任能力,班长与上级、同级、下级沟通的基本原则 对于班长来说，在工作中的大多数时间，都要与上级、同级、下级交往，从而感到最难的是：一是处理人际关系；二是感到事情太多忙不过来。特别是在处理好与上级、同级和下级的人际关系时，确实感到头痛。因此在工作中要保持： 1）作为下级与上级沟通时，不要以谈论“上层秘闻”来炫耀自己有多么了解上级； 2）作为同级，当他人在工作中遇到麻烦时，要伸出援助之手，热情地给予帮助 。 3）作为上级，在处理与下级的关系时，要诚信守诺。,第一讲 沟通协调能力,2、怎样与上、下、平级进行沟通,第二部分 班组长的胜任能力,1）鼓动上级，打动上级的心 * 保持六分赞美四分直言的平衡关系 * 需要直言或提意见的话，务必记住“站在上司的立场上” * 汇报要“如实、勤快” * “从大局着眼、小局着手” * 事前要作好充分准备，考虑会提出什么问题 * 要预先备好客观数据和资料 * 不仅向上司说明内容，还要说明最后的效果如何 * 要十二分地听上司的话 * 不要让上司作是与否相对立的尴尬的选择 * 自己的态度和言行始终要“站在上司一边，支持上司”,第一讲 沟通协调能力,2、怎样与上、下、平级进行沟通,第二部分 班组长的胜任能力,1）鼓动上级，打动上级的心 提意见时的 4 项注意 * 提意见要“为了公司、为了工作”,同时要“为了上司” * 提意见最多重复二次 * 要提“建设性意见”,光提意见没有代替方案， 只能 称为 “诽谤” * 一旦上司决定下来，一定要全力配合,第一讲 沟通协调能力,2、怎样与上、下、平级进行沟通,第二部分 班组长的胜任能力,例如，在大庭广众之下接受上级交代的任务时，下级要认真、恭敬；对上级的要求要表明态度；对上级讲的重要内容要做记录；尽可能地少提问，不要给人以啰嗦的感觉。 又如，随上级外出参观、学习时，要认真听取介绍、讲解，做笔记，不要过多地发表意见，尤其不能发表不同的观点意见。表扬性的意见也不要太多、太过，不要给人以吹捧的感觉。,第一讲 沟通协调能力,2、怎样与上、下、平级进行沟通,第二部分 班组长的胜任能力,你是某作业区一位班长。有一天，本作业区另一个班组的员工找到你，向你诉说他们班组的种种问题。他说，他多次向他们班长提出建议，但他们班长不接受，而他又接触不到更高一层的领导。他希望你帮帮他。这时，你会怎么做？ A、为了作业区的整体利益，向作业长反映这个班组的问题； B、私底下找到那位班长，把那位员工的建议告诉他； C、向那位员工委婉地表示，这不是你的权责范围；,2）与同级沟通有三计：,计一 协助和谐 1.团结协作 2.积极配合 3.不要插手 4.避免拆台 5.帮助他人 6.甘当配角 7.让出机遇,第一讲 沟通协调能力,2、怎样与上、下、平级进行沟通,第二部分 班组长的胜任能力,2）与同级沟通有三计：,计二 尊重为上 1.尊重为先 2.不扬家丑 3.维护面子 4.隐藏优越感 5.遇事打招呼 6.换位思考,第一讲 沟通协调能力,2、怎样与上、下、平级进行沟通,第二部分 班组长的胜任能力,2）与同级沟通有三计：,计三 诚恳待人 1.真实自然 2.切勿张扬 3.言而有信 4.巧送人情 5.改正错误 6.化解矛盾,第一讲 沟通协调能力,2、怎样与上、下、平级进行沟通,第二部分 班组长的胜任能力,3）与下级沟通有五计： 计一 洞察自我 1.认识下级 2.不被蒙蔽 3.不被欺骗 4.关注小事 5.以身作则 6.承担责任,第一讲 沟通协调能力,2、怎样与上、下、平级进行沟通,第二部分 班组长的胜任能力,3）与下级沟通有五计：,计二 激励引导 1.体恤下级 2.摸清需求 3.相信下级 4.有效引导 5.精神奖励 6.学会欣赏 7.不吝赞美 8.雪中送炭 9.给予机会,小张在一家钢铁公司已经工作5年了，5年来，工作一直都是勤勤恳恳，业务也很出色，作业长考虑培养他。眼下，正好有一个机会，需要一个班长（假设小张在你们班），作业长就找到小张，告知此项决定。没料想小张一口回绝，不愿出任作业长为其安排的职位，作业长非常纳闷。 讨论： 小张为何拒绝作业长的提拔？ 如果作业长委托你谈，你将如何用沟通的方法激励他？,第一讲 沟通协调能力,2、怎样与上、下、平级进行沟通,第二部分 班组长的胜任能力,3）与下级沟通有五计：,计三 尊重信任 1.尊重长者 2.听取牢骚 3.了解真相 4.用人不疑 5.请教下级 6.一视同仁,第一讲 沟通协调能力,2、怎样与上、下、平级进行沟通,第二部分 班组长的胜任能力,3）与下级沟通有五计：,计四 领导驾驭 1.保持距离 2.兑现许诺 3.注意身份 4.谨慎致歉 5.心胸宽广 6.控制情绪 7.深藏不露 8.驾驭下级,第一讲 沟通协调能力,2、怎样与上、下、平级进行沟通,第二部分 班组长的胜任能力,3）与下级沟通有五计：,避免冲动: 1、要赏罚分明，不要感情用事； 2、要学会用探讨的方式工作，不要用命令的口气工作，这样会让下级感到不快。 3、当下级间发生矛盾时，要充分听取双方的意见。,计五 和睦相处 1.避免冲动 2.不抱偏见 3.表达不满 4.谨慎说不 5.适当授权 6.适度指导 7.化解冲突 8.绵里藏针,第一讲 沟通协调能力,3、如何提高沟通的技能与技巧，有效说服别人的艺术,第二部分 班组长的胜任能力,要了解人的性格与类型 倾听技术：理解地倾听，建立良好的关系； 共情技术：积极关注，体验员工内心世界； 询问技术：运用开放式和封闭式提问； 观察技术：非语言信息。 缓解技术：当双方达不成共识时。,第一讲 沟通协调能力,3、如何提高沟通的技能与技巧，有效说服别人的方法,第二部分 班组长的胜任能力,4、班组长开会的技巧与布置工作任务的艺术,案例：现场沟通实务技能,维护自尊，提升自信 表达认同感与同理心 提出问题 概括总结 确认理解 处理疑问与异议 提出进程建议,第一讲 沟通协调能力,第二部分 班组长的胜任能力,4、班组长开会的技巧与布置工作任务的艺术 开好班前会的技巧： 1）做好班前会的准备工作 2）布置工作时应分工明确 3）明确当班任务的完成程度 4）强调重点的工作环节，如安全 5）明确考核内容和指标 6）语言要严谨、严肃，有责任感。 7）班组长要保持良好的精神面貌。,案例：现场沟通实务技能,第二讲 完美执行能力,1、认识执行 :让我们先看这样一个故事,东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。 厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。 出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。,制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！,第二讲 完美执行能力,结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？ 执行力，无条件的执行力！,让我们再看一个现象：,为什么当万科集团董事长王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然增长了40%呢？为什么许多企业家、管理者经常慨叹：“做企业简直能累死人”，而微软、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的总裁却能在全世界旅行，而企业依然高速前进呢？为什么有的企业家付出比计划多 10 倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果呢？ （一个公司老总的反思） 原因何在，引人深思。,请大家思考并写在纸上：,缺乏正确有效做事方法,盲做,绩效不好,不想做,负效劳动,无事生非,缺乏执行流程、制度、方法,执行策略不明确,执行能力不够,责任心不够,信息沟通 不畅,末位淘汰对象,中国企业执行力低下原因分析,1,3,2,外部出了问题，从内部找起； 员工出了问题，从领导找起； 工作出了问题，从自身找起； 业绩出了问题，从管理找起； 今天出了问题，从昨天找起。,执行的思维原则：,1. 公司不缺乏各种规章，流程，标准，制度，缺乏的是对规章制度不折不扣的执行。如果没有不折不扣的执行，那么即使品质体系再完善，品质控制方法再先进，设备再先进，好的品质也不可能达到。 2. 丰田社长认为“其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮，不偏不歪，而且要确保每位技术工人操作绳索时都要无任何偏差”,第二讲 完美执行能力,2、执行力与执行力组织,执行力是说了就做，是贯彻到底，是执行到位 执行力的标准： 按质、按量、按时地完成自己的工作。 执行力=贯彻力度 执行是从企业最高领导到基层员工，每一个 人都要坚持的事情。 （手指实验、人行道、无准备发言十分钟）,第二讲 完美执行能力,3、执行者的角色 1）拿不准的事，问好再做；心中有疑惑、不能确定的时候，千万不要自作主张，闷头就做。其实在工作中这种情况是有的，有时自以为是的就开始执行，这成了盲目执行，会适得其反。遇到这些，不妨先问一下，问明白了再做。 2）第一次的事，想好再做很多时候，大家对于第一次的事，不管做的好不好都不会觉得愧疚，总是有很多的借口；实际上，这是在为自己的不负责任找借口。,第二讲 完美执行能力,3、执行者的角色 3）再次做的事，固化优化再做同样的事情，一再犯错。这次做不好的下次还是做不好，上一次不到位的下一次还是不到位。就算是给他提醒再多次，也没有用。 4）多方面要求的事，沟通协调后再做 一定要及时协调和沟通，不要闷头就做，否则就会造成的误解这时候，我们完全可以跟领导直接沟通，相信及时的与相关人员部门沟通能更好的解决问题。又能得到他们的理解和支持。,第二讲 完美执行能力,4、执行力三大基石 一是管理者的七大重要行为 ： 了解你的企业与员工 坚持以事实为基础 树立明确的目标和实现目标的先后顺序 跟进 对执行者进行奖励 提高员工的能力和素质 了解你自己 二是改变文化, 让公司动起来 三是绝不能授权他人的领导工作,第二讲 完美执行能力,5、执行力提升的方法 日常事务,1）管理就要抓案例抓带倾向的小事、抓作风。,7）带兵要带“心、智、能”改造人的观念和思维，启蒙开智、授人于渔 。,6）迅速反应，马上行动即时互动、策划造势。,2）锤炼三不放过的韧劲，修炼三种措施下的悟性。,3）敏感于最短板的提升力，洞察最长板的牵引力。,4）立足于80/20原则，行有不顺，反求诸己。,5）在PDCA原则上进行强化,以终为始，持续推进。,8）以终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位。,第二讲 完美执行能力,5、执行力提升的方法十字法则,目的”明” “干”是“我要干”，而不是“要我干”。 目标“刚” 迅速反应，马上行动，即时激励。 规则“细” 没有精彩的细部，就没有壮观的全局。 责任“清” 没有内耗，只有竞争 流程“精” 市场链机制精细化 培训“透” 人力资源开发的常规管理 文化“劲” 创建执行型价值观、心智模式、行为机制 机制“公” 保证公平的关键字 作风“硬” 言必行、行必快、行必果、果必用。 精神“恒” 反复抓，抓反复。抓推进，抓提高,第三讲 班组建设能力,1、班组建设方针 班组是企业的细胞，是企业管理的 基础和一切工作的落脚点。班组建设的 方针是： 行政主导、工会牵头、部门落实、基层操作,第三讲 班组建设能力,2、班组建设的目标 四无：安全无违章、工作无差错、行为无违纪、 诚信无缺失 四有：有年度目标、有工作特色、有扎实基础、 有团队活力 四达标：文化、技能达标、生产（工作）业绩达标 创新成果达标、健康素质达标 3、班组建设的工具和方法,第三讲 班组建设能力,4、“五型班组”创建 （1） “五型”班组创建 学习型班组的创建-“终生学习”的班组创建 1）班组长在创建学习型班组中的作用 2）如何建立班组的共同愿景 3）如何在日常工作中组织好班组的团队学习 4）班组如何通过岗位练兵等学习活动，有效激发班组的创新意识 和谐型班组的创建-班组民主管理与团队建设 1）班组成员的自我和谐自我心态调整 2）班组个人与他人的和谐班组之间成员如何有效沟通 3）个人与班组的和谐-班组团队协作精神的创建 4）如何有效处理班组矛盾，开好班组民主生活会,第三讲 班组建设能力,4、“五型班组”创建 （1） “五型”班组创建 安全型班组的创建-安全意识和安全操作技能提高 1）班组安全生产管理制度健全与日常管理 2）如何结合生产实际，建立班组内部岗位标准化操作流程 3）班组如何有效运行HSE管理体系，确保生产安全 4）班组积极开展隐患检查与治理活动,第三讲 班组建设能力,4、“五型班组”创建 （1） “五型”班组创建 清洁型班组的创建-“7S”班组现场管理 1）推行“7S”班组现场管理，创建清洁型班组 2）7S管理的主要内容整理、整顿、清扫、清洁、素养 3）实施7S现场管理的方法、工具及如何进行班组的现场改善 4）实施班组现场管理常见问题及解决方法,第三讲 班组建设能力,4、“五型班组”创建 （1） “五型”班组创建 节约型班组的创建-消除班组现场的浪费现象 1）创建节约型班组的关键班组如何进行现场成本管控 2）如何消除班组现场的浪费现象 3）班组如何将成本分解并落实到人 4）创建节约型班组的考核步骤,第三讲 班组建设能力,4、“五型班组”创建,2）班长应如何抓“五型班组”建设 认真组织实施公司制定的班组管理规定，推进班组建设活动，努力把班组建设成高效的作业单元；建立本班组管理工作标准，对班组员工实施动态管理。 班组建设是班长管理任务实施的基础，是班长抓队伍建设和加强班组基础管理工作的重要手段，是班长日常管理的重点内容。 班长要认真组织实施公司制定的班组管理规定，积极支持、精心实施班组建设活动，努力把班组每个成员建设成团结友爱、积极向上、高工作效率和效益的自主型员工。积极推进“五型班组”活动的开展。 班长是本班组思想政治工作的责任者，班长要大力协助本作业区的党、团、工会活动的正常开展。,第四讲 创新改善能力,1、创新思维与创新技法 1）技术创新定义 由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，到获得实际应用，并产生经济、社会效益的商业化全过程的活动。,第四讲 创新改善能力,1、创新思维与创新技法 2）为什么要创新,价格战,无钱可赚,等待,一涌而上,赚钱业务出现,第四讲 创新改善能力,1、创新思维与创新技法,机会有限 竞争手段单一价格战 模式趋同 低端竞争：壁垒低，过度竞争 高端让人：能力弱 结果：挣辛苦钱，自相残杀,原 因：,第四讲 创新改善能力,1、创新思维与创新技法,出路与创新的关系：,创新的本质：创造差异,能力的来源：创新实践,寻找更多机会 掌握更多的手段差异化 创造更多的层次,出路：,第四讲 创新改善能力,1、创新思维与创新技法 3）创新思维方式 发散思维 集中思维 逆向思维 侧向思维 模仿思维,第四讲 创新改善能力,1、创新思维与创新技法 4）创新技法：头脑风暴法、5W2H法、四则运算法,头脑风暴（Brain Storming,BS)法又叫畅谈法，集思法等，它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾虑，畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。 头脑风暴法是1941年美国的BBDO广告公司的副经理奥斯本为提出广告的新设想而创立的一种会议方法。简单地说，这种方法就是召集几个人，就广告新设想这个问题，在和谐的氛围下，自由地，无拘无束地发表意见，进行讨论，也就是说，头脑风暴法有效地利用小组每一位成员连续不断地激发思想火花的连锁反应，从中找出新的影响效果的真正原因。 头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其解决的办法，还可用来识别潜在的质量改进机会。因此，它在QC小组活动中，尤其是质量改进活动中用途很大。比如，画因果图，树图和亲和图时就可运用这种方法。,第四讲 创新改善能力,1、创新思维与创新技法-4）创新技法,头脑风暴法应用步骤分为三个阶段 （1）准备阶段 准备会场，安排时间； 确定会议组织者，明确会议议题和目的； 准备必要的用具；,第四讲 创新改善能力,1、创新思维与创新技法-4）创新技法,（2）引发和产生创造思维的阶段 与会者都是平等的，无领导和被领导之分； 与会的成员依次发表意见； 成员可以相互补充各自的观点，但不能评论、更不能批驳别人的观点； 提出奔放无羁的创意，欢迎有不同角度的想法； 要当场把每个人的观点毫无遗漏的记录下来； 持续到无人发表意见为止； 将每个人的意见重复一遍。,第四讲 创新改善能力,1、创新思维与创新技法-4）创新技法,（3）整理阶段 是否还有另外更好的方法？ 是否可借用过去相似的创意？ 是否可以变更？ 是否可以代替？,第四讲 创新改善能力,2、班组管理创新的原则 对员工的创意要给予尊重与欣赏 创新与日常工作要联系起来 要发挥团队的作用 要解决一些可以做到的问题 要形成班组创新的机制,第四讲 创新改善能力,3、班组管理创新案例分析 4、班组管理的未来发展趋势 一是企业基层班组变化的趋势 1）职能结构区域化 2）管理重心下移 3）柔性班组出现 4）虚拟化、网络化班组成为现实,第四讲 创新改善能力,4、班组管理的未来发展趋势 二是企业班组管理的内涵、方法 企业班组管理的内涵 1）培训工作将成为班组管理的重要内容 2）班组长的地位提高，职责作用越来越强 3）班组或基层组织形式多样化、复杂化,第四讲 创新改善能力,4、班组管理的未来发展趋势 二是企业班组管理的内涵、方法 企业班组管理的发展趋向与管理方法 1）传统组织管理由静态管理向动态变化方向发展 2）班组结构两极化 3）班组职能加重，工作节奏普遍加快 4）创建学习型组织、学习型团队是企业文化发展 的重要内容,第五讲 领导激励能力,1、领导与管理的区别,1）所谓领导，就是影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量，即领导是一种行为或影响。这是目前较为普遍的一种定义。 但也有其它一些定义很有影响，如领导是一种引导和促使下属为目标努力的艺术；领导是一种程序，这种程序包括了指挥和激励；领导是一种说服力等等。,第五讲 领导激励能力,1、领导与管理的区别,2）所谓管理，管理是指管理者为有效达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不间断地进行的协调活动。 管理的特点： 管理是一种有意识、有组织的群体活动 管理是一个动态的协调过程 管理是围绕某一共同目标进行的 管理的对象是组织资源和组织活动,第五讲 领导激励能力,1、领导与管理的区别,3）领导与管理者的区别 管理者更关注维持现状，主要是控制行为； 领导更关心群体的最终方向，主要是控制思维。 管理者是将事情做正确的人 领导者是做正确事情的人,2、如何建立影响力 领导者的影响力包含主观和客观两个层面.： （1）主观影响力主要是个人价值观： 正直、公正、信念、恒心、毅力、进取精神等等优秀的人格品质无疑会飙升领导者的影响力和个人魅力,从而扩大其追随者队伍.“物以类聚”。领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员,成为组织默认的行为标准.具备优秀价值观和人格的领导者使组织成员对其产生敬佩、认同和服从等心态,其影响力无疑会提高。 （2）客观影响力主要是沟通能力 良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀,在准确传达领导者意见、要求、决策的同时,也广泛传播了领导者的影响力.沟通使领导者能够更加准确地了解信息,预防盲目;沟通还使领导行为具有良好的合作氛围和渠道,促进领导决策的实施。,提高影响力的途径和技巧 首先来源于他对别人的尊重。而妄自尊大、故步自封、惟我独尊、武断专横的领导低估人、忽略人，视人为机器来操控和支配，这样的领导不会有什么影响力； 其次，领导者要善于倾听，要有换位思考的同理心。好的领导者总是好的倾听者，只有先听，充分理解对象的情况，才能正确决策，合理地使用激励手段，达到影响追随者的目的； 再次，领导要不断提升自己，不断提高自己的领导才能。不断学习，持续增加自己的“附加值”，否则他们没有能力领导新形势下的员工和下属。,如何塑造个人魅力 1）要正确行使手中的权力案例铁杆球迷小王,小王是一名电焊技师又是一个爱好足球的铁杆球迷。由于 观看中国足球队在世界杯外围赛的电视直播；导致第二天上班 后萎靡不振，上班后就躲在更衣室睡觉。 这一天由于设备发生故障，传动轴发生断裂，需要电焊工 对传动轴进行加热电焊。班长李民找了半天总算在更衣室找到 小王，急忙让小王快起来干活去。小王说：“帮帮忙，你帮我 干一下吧，我现在很吃力”李民说：“不行，你一定要去，我还 有其他事要干”小王没办法只好起来和班长李民一起赶到现场， 投入到设备抢修中去，经过大家的共同努力，设备很快抢修完 毕，使生产线恢复了生产。当工作完毕后，小王向班长提出今,如何塑造个人魅力 1）要正确行使手中的权力案例铁杆球迷小王,天的活很累，是不是可以放我早点回家，班长想了想就说： “好吧，看在你今天的工作比较出色就早点回去吧，下次可不 能这样”小王说知道了，就很快收好工具洗澡回家了。 A：小王错在哪里 B：班长的做法是否妥当,（三）如何塑造个人魅力 1、要正确行使手中的权力案例铁杆球迷小王,小王在上班时睡觉，违反厂纪。 小王工作时讨价还价，严重缺乏工作责任心。 八小时工作制本来就是每个职工应该做的事，而小王却提出了无理的要求。 班长在这次事情的处理上没有意识到自己的管理职能不足，反而纵容了小王的无理要求，严重失职。 班长犯了一个极大的错误，作为一个班组的管理者，应该对厂的纪律十分了解。他应该对小王的错误行为与以制止和做出相应的纪律处罚。 从中可以看出班长李民对职工的职业素质的培养是何等松懈。,2）提高自身的内在素养 有位哲人说过：“人不一定能使自己伟大，但一定能使自己崇高。”要使自己崇高，就必须注意加强自身的内在修养。这也是提升领导影响力的重要途径。 一是要培养高尚的道德品质，自重，就是重视自己的道德尊严和人格形象。 二是锤炼健康的心理素质 三是增强自身的文化底蕴,第五讲 领导激励能力,3、班组长的领导风格 1）远见型 2）关系型 3）民主型 4）教练型 5）示范型 6）命令型,第五讲 领导激励能力,4、需求与激励,了解员工需求1）工作的意义：员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。 2）合作氛围：员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。 3）公平：员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。,第五讲 领导激励能力,4、需求与激励,了解员工需求,4）自主：员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。 5）认可：员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。 6）成长：有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。,第五讲 领导激励能力,4、需求与激励,了解员工需求,7）与领导者的关系：员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。 8）与同事的关系：同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。,第五讲 领导激励能力,4、需求与激励,了解什么叫激励 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容： 1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。,第五讲 领导激励能力,4、需求与激励,了解什么叫激励 2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。,第五讲 领导激励能力,4、需求与激励,了解什么叫激励 4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。,第五讲 领导激励能力,5、激励部属的技巧与方法 1）需要激励法 2）强化激励法 3）目标激励法 4）公平激励法,第五讲 领导激励能力,6、如何批评和表扬员工的技巧,* 批评技巧 批评内容要具体，纠正问题要有措施 分寸恰当 把握批评的最佳时机 就事论事，既往不咎 根据问题性质和影响，确定批评的范围 做好善后工作,第五讲 领导激励能力,6、如何批评和表扬员工的技巧,*当你有以下行为会打击员工的积极性： 1、 未能给予他们全部的注意力。 2、 没有认识到他们个人的偏好。3、 轻视他们的成绩。 4、 在其他人面前批评某员工。 5、 对时间计划安排没有敏感性。 6、 在做出决定时摇摆不定。 7、 未能完成属于自己的那部分工作。 8、 完全忙于自己的项目。 9、 表现出偏向。 10、退迟讨论他们关心的事项。,第五讲 领导激励能力,6、如何批评和表扬员工的技巧,*当你有以下行为时能对员工产生激励： 1、以重要工作挑战他们。 2、提供必要的支持服务。 3、让他们知道期望的结果。4、 能适当地认可他们的成绩。 5、认他们知道那些可能对他们产生影响的变化。 6、定期有规律地与他们交流工作进展情况。 7、敢于面对必要的人事变动和安排。 8、 真诚地征求员工的意见。 9、 证明他们的信心。 10、鼓励创新。,第五讲 领导激励能力,案例讨论：如何对待问题员工？ 如何处置跟你唱对台戏的员工 ？,1、感情是一种能量巨大的武器（攻心为上） （你够意思，别人才够意思。雪中送炭） 2、设法让部属感受到知遇之恩 3、时常让他起带头作用 4、设定目标，不断激励 5、以威慑人（权靠上头，威靠自立） 6、万不得已才壮士断腕,第五讲 领导激励能力,案例讨论：如何对待问题员工？ 如何批评性格暴躁的员工 如何引导性格孤僻员工 如何处置总找借口搪塞的员工 如何正确引导独生子女员工 如何改造员工的不良态度与行为 如何利用考核等手段来矫正人的不良行为,第六讲 一线教练能力,1、管理前沿：教练角色,1）管理教练与传统管理者的区别是什么？ 从管理方式来看：管理者采用的是指挥、命令或控制式的管理方式，而管理教练则更多的采用引发、支持及协助式的管理方式； 从管理身份来：管理者经常会为下属提供答案，管理教练则通过有效对话引发下属思考，令下属通过思考找到解决问题的答案； 从管理流程来看：管理者采用P、 D、 C、 A的循环方式；而管理教练则采用七步管理教练地图的价值链教练方式，确保