国立高雄海洋科技大学运筹管理系.ppt

2-1,國立高雄海洋科技大學運籌管理系,策略規劃與行銷過程 余德成 2007.4.17,Ch 02,2-2,路徑圖：觀念預覽,何謂運籌? 夢時代購物中心之策略規劃 解釋策略思考的本質 公司在全球化的策略計畫及四個步驟 討論如何設計公司的組合及建立成長策略 解釋策略規劃程及行銷在策略規劃中的角色 了解行銷過程及影響它的力量 列出行銷計畫的要素,2-3,夢時代購物中心,2-4,夢時代為魚形主題建築地上7層、及主體建築物地上9層以及地下3層之大型購物中心，開發強度如右表所示：,總樓地板面積為12萬1千坪（含停車場） 約為台北京華城的2倍大，漢神百貨的6.5倍大,夢時代的規模,2-5,重視購物、休閒、娛樂、餐飲之複合式功能 著重商品之穿透力，創造差異性 以主力商店來垂直與水平導引遊逛購物人潮 滿足一次購足 、 整日購物之需求 以各項活動之規劃來創造購物人潮,獨特的夢時代,2-6,高雄之眼,夢時代的任務,幸福的 浪漫的 舒適的 精品的 焦點的,便利的 休閒的 娛樂的 表演的 文化的 藝術的 在地的,2-8,策略思考,策略的基本概念 策略理論之發展 企業發展與成長 -集團策略 -垂直整合 -多角化策略 -策略聯盟/合資 -組織再造 -國際化策略 功能性策略 -行銷策略 -製造策略 -財務策略,2-9,策略的基本概念,策略 方向/取捨/選擇/平衡 企業經營之本質 經營策略, 競爭優勢及經營績效 策略分析之進行 策略規劃的基本架構 策略分析精進之關鍵 策略分析工具 SWOT PEST 五力分析,2-10,五力分析(M. Porter, 1980),-產業環境的經濟結構可匯聚成“五種基本的作用力“ 上游(供應商)的議價地位 下游(顧客)的議價地位 同業間的競爭 替代品的威脅 潛在進入的威脅 每一種作用力背後, 均隱含著會影響企業經營的各種經 濟面與社會面的因素 任一產業的競爭情勢如何, 即決定於五力; 不過, 在不同 的產業中, 五力對企業的獲利潛能有不同的影響,2-11,策略理論之發展,前言 學派甚多, 看法歧異(可參考吳思華, 1995) 以規劃論為主流 由上而下的指導 構想與執行可分開 理性 目前的主流策略理論 外部環境分析為主, 內部分析為輔-產業結構論 著重內部分析-資源基礎論 其它的重要理論 Mintzberg的策略-組織過去一系列行動所呈現的型態 強調已實現的策略, 而非構想的策略 意圖策略(intended s.)-實現-深思熟慮的策略(deliberate s.) vs. 突現策略(emergent s.) Hamel & Prahalad的策略雄心(strategic intent)及核心競爭力(core competences),2-12,紅海與藍海策略的對比,兩種策略的差異 紅海策略 藍海策略,在現有市場空間競爭 打敗競爭 利用現有需求 採取價值與成本抵換 整個公司的活動系統， 配合它對差異化或 低成本選擇的策略,創造沒有競爭的市場空間 把競爭變得毫無意義 創造和掌握新的需求 打破價值成本抵換 整個公司的活動系統， 配合同時追求 差異化與低成本,2-13,一般策略,1.整體成本領導(overall cost leadership) -在整個產業內取得成本領先的地位, 但品質, 服務及 其它領域也未偏廢 2.差異化(differentiation) -公司提供之產品/服務與同業形成差異,創造出某種角 度而言產業中獨一無二的產品; 但並非必然不計成本, 只是不以成本為策略重點 3.專門化(focus) -專注於特定客戶群, 產品線, 地域市場, 來追求低成本 或差異化 4.失敗的策略-進退維谷(stuck-in-the-middle) .成功的策略完美的中間路線,2-14,何謂策略規劃?,策略規劃就是發展並維持某種策略以迎合組織目標、組織能力以及行銷機會的改變的一種過程。,2-15,策略規劃的理由,許多公司之營運並無正式的計劃，但這些計劃往往可以提供以下的許多優點： 鼓勵管理當局有系統地向前思考 強迫管理階層訂出目標及政策 幫助公司預測並快速回應環境的改變及因應突發事件。,2-16,策略規劃的步驟,2-17,3M的策略規劃,使命聲明書意在聲明組織之目標 “ 3M藉由不斷創新來解決人們日常生活所遇到之問題” /,2-18,設定公司的目標及標的,行銷策略,行銷目標 # 1,使命,說明書,行銷目標 # 2,行銷目標 #3,行銷策略,行銷策略,行銷策略,行銷策略,2-19,設計事業組合,事業組合就是公司事業和產品的集合。 一間公司必須： 分析其現時的事業組合或分析其策略性事業單元； 決定要對哪個策略性事業單元進行增加投資、減少或不予以投資； 於事業組合中決定是否要增加新產品或增設新事業以發展出事業成長之策略。,2-20,問題事業 高成長，低佔有率 可能成為明星事業或銷聲匿跡 需要現金以維持市場佔有率,明星事業 高成場，高佔有率 具有獲利潛能 需要大量投資以求成長,金牛事業 低成長，高佔有率 有基礎且成功的SBUs 產生現金,黃昏事業 低成長，低佔有率 低獲利潛能l,相對之市場佔有率 高 低,市場成場率 低 高,分析現時的策略性事業單位： BCG 成長-佔有率矩陣 (圖 2-2),?,2-21,分析困難、耗時且執行成本高,無法明確定義SBUs以及量測市場佔有率及成長率,著重於現時之事業，而無法規劃未來,可能導致盲目的擴充或錯誤的投資,矩陣分析所面臨之問題,2-22,鴻海 為何鴻海會如此成功？ 該公司主要的策略為何？ 行銷對鴻海的成功，扮演何種角色？ 聯強國際 為何鴻海會如此成功？ 該公司主要的策略為何？ 行銷對鴻海的成功，扮演何種角色？ 7-11,互動式問題討論,2-23,1. 市場滲透,2. 市場發展,3. 產品發展,4. 多角化,現有市場,新市場,現有的產品,新產品,產品/市場擴張格局,2-24,產品/市場擴張格局-以星巴克為例,市場滲透：在不改變產品的情形下，增加營業額。 如何進行？就現有的市場中開設更多新店，並且改變廣告及產品價格等等。 市場發展：就現有的產品開發新市場。 如何進行？重新檢討人口分布(年齡層)及地理環境(亞洲、歐洲及澳洲),2-25,產品/市場擴張格局-以星巴克為例,產品發展：於現有之市場提供改良過或新產品。 如何進行？增加食品生產線、於超級市場中銷售咖啡並延伸至罐裝飲料市場。 多角化：開始投入或經營現時產品或市場以外之產品或市場。 如何進行？現時正在測試兩種新的餐飲概念 星巴克咖啡及Circadia。,2-26,指導哲學,促使策略規 劃者投入,行銷在策略規劃中的角色,設計策略,規劃跨功能性策略,Customer Satisfaction,2-27,價值運送網路,公司之 價值鏈,供應商,經銷商,消費者,2-28,行銷過程(圖 2-4),2-29,與顧客連結,市場區隔：根據不同的需要、特徵或行為來區隔不同的消費群體。 選擇目標市場：評估每一區隔市場之魅力，選擇一個或一個以上之區隔市場投入。 市場定位： 再目標客戶新中建立起一個清楚、可辨別且深受喜愛的產品地位，以別於類似之競爭產品，例如Chevy Blazer的“like a rock.”,2-30,何謂策略? 如何策略規劃? 何謂行銷策略?行銷部門如何進行策略規劃? 何謂市場區隔？為什麼市場區隔？ 市場區隔及目標市場之差異何在？,問題討論,2-31,發展行銷組合,2-32,4 P以及4 C之行銷組合,4 Ps 產品 價格 通路 推廣,4 Cs 顧客問題之解決 顧客成本 便利性 溝通,2-33,管理行銷努力,2-34,行銷計畫書之內容(企劃實務),2-35,部門組織之類型 包含有：,地理區域組織,合併規劃,市場或消費者組織,功能性組織,產品管理