《竞争者分析案例》PPT课件.ppt

竞争者分析,谁是公司的竞争对手？竞争者识别 公司的竞争地位及优势是什么？ 公司如何获得持续竞争优势？,面对竞争的思考,一、竞争者,一、 识别竞争者,二、竞争者识别方法 1.从产品替代性识别竞争者 以微波炉为例： 品牌竞争者 格兰仕与LG、美的 （三大品牌市场占有率80%以上） 形式竞争者 格兰仕与“杂牌军” 属类竞争者 格兰仕与苏泊尔锅、美的电磁炉 愿望竞争者 格兰仕与?,2、从行业结构识别竞争者 现在厂商 LG、美的、松下（磁控管核心技 术）、 三星、杂牌军等 潜在竞争者 准备进入微波炉行业的制造商 替代品厂商 锅具、炉具制造商 战略群体某特定行业内推行相同战略的一组公司。 3、从市场需求识别竞争者 微波炉满足人们“烹饪”需要，解决“烹饪”需要的产品制 造商都是格兰仕的竞争者，甚至快速食品生产商,西方经济学中用一个指标把商品间的这种替代关系量化，如下式： x商品需求变动百分比 需求交叉弹性系数Ed（x，y）= y商品价格变动百分比 Ed0，则二种商品X 、Y 为替代品。 Ed0，则二种商品X 、Y 为互补品。 Ed=0，则二种商品X 、Y 为互不相干。 提问：1.在什么情况下替代品的威胁大？ 2. 替代品与互补品的区别？,二 、竞争者分析,五种竞争力量模型 竞争地位理论 市场行为分析,现代竞争战略之父迈克尔波特 Michael E.Porter 经典著作 竞争策略、竞争优势 国家竞争优势,人物介绍,行业内的竞争者 现有企业间的竞争,供应商,购买商,替代 产品,潜在的 进入者,供应商的讨价还价能力,购买商的讨价还价能力,新进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,一、五种竞争力量模型（产业分析）,二、竞争地位理论,市场领导者 市场占有率最大者，在产业创新、经销渠道、价格调整、促销活动居于领导地位，是同行模仿挑战的焦点。 保持慎重，提防挑战者，并寻找机会扩大市场利益。 市场挑战者 市场占有率25名，具有强劲竞争潜力，市场领袖担心的竞争对手。 挑战领袖，或进攻或模仿追随者市场利基者。 市场追随者 竞争中无意愿或无能力对市场领袖采取反击策略的企业。 贴身追随市场领袖，或采用具有相对差异性的追随。 市场利基者 战略目标在于获取各个行业中较具专业性、较小型的市场区隔。 发展特定产品，再度寻找市场专业化，或加强自身市场安全性。,挑战领导者做得不好的 做得与领导者一样 做领导者不愿做的,竞争地位与竞争战略,市场领导地位为先入者或强者占据 领导品牌“声音垄断”和“认知垄断” 消费者行为形成“惰性” 众多后进品牌只能以小定位蚕食,市场领导者的优势,市场利基者竞争战略 市场利基者(Market Nicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。 市场利基者战略： 实施用户、产品、服务、渠道等方面的专业化 成功案例：日本YKK公司 （价格是一般产品的10倍 全球市场占有率50%以上）,利基者竞争战略,三、市场行为分析,产品系列的变化 销售通路的变化 售点促销活动 战略伙伴的变化 市场的反应 地域开发和撤退 产品价格的波动,从容型,随机型,选择型,凶猛型,竞争者反应模式,企业竞争优势 是企业某种不同于别的竞争对手的独特品质。 企业核心能力 核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在哈佛商业评论发表企业核心能力一文中提出的。 特征： 带来巨大价值、支撑核心产品、难以复制模仿,三、 竞争优势与核心竞争能力,资源、核心能力与竞争优势关系,竞争优势,核心能力,资源,有形的 厂房、设备、资金等,无形的 技术、品牌、声誉等,竞争优势的市场表现,企业核心能力的培育,知识与技能的积累 技术体系的完善 组织管理体系的建设 信息体系的培育