管理中的领导与激励.ppt

第四章 管理中的领导与激励,管理学院 吕涛,第四章 管理中的领导与激励,4.1 理解领导 4.2 领导理论 4.3 理解激励 4.4 激励理论,4.1理解领导,一、什么是领导 二、领导与管理 三、领导权力,一、什么是领导,所谓领导，就是影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而作出努力和贡献的过程。 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系 领导者与其下属可以相互影响 领导要有目标 由此可看出，领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。,二、领导与管理,项目 管理 领导 对 象 人、财、物、信息 人 变 动 小（规范化） 大（因人而导） 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励,领导者与管理者的区别,领导者 群体-追随者 自发形成 威信-个人素质 指导、协调、激励 带领-在群众前面 。,管理者 组织-下属 依法任命 职权-管理岗位 计划、组织、控制 鞭策-在群众后面 。,有个故事形象地说明了领导者的价值，以及与一般管理者的区别：有一个人去买鸟，第一只鸟商人开价500元，原因是该鸟有操作电脑的本事；第二只鸟开价1000元，原因是该鸟不但会操作电脑，还有编程的本事；第三只鸟什么也不会，商人却要2000元，原因很简单，因为前两只鸟称呼第三只鸟为CEO。,三、领导权力,权力，最简单的理解，就是影响别人行为的能力 一个组织的领导者要顺利地完成其工作职责，有效地影响他人，就必须拥有一定的权力。这种权力有两个基本来源，一个来源是领导者的职位权力，即伴随一个工作岗位的正常权力，称之为职权或正式的权力；第二个来源是下属服从的意愿，称之为威信或非正式的权力。职权与威信是领导者建立权威、实施领导的基础。,4.2 领导理论,4.2.1 领导特质理论（ 20世纪40年代以前） 4.2.2 领导行为理论（ 40年代到60年代中期） 4.2.3 领导权变理论（从60年代中期开始）,4.2.1 领导特质理论,领导特质理论的本质就是试图寻求区分领导者与非领导者的特质或特性，它在早期的领导理论研究中占有统治地位。 研究者发现领导者有6项特质不同于非领导者，即：进取心，领导意愿，正直与诚实，自信，智慧和与工作相关的知识。 单纯的特质对解释领导来说并不充分，完全以特质为基础的解释忽视了情境因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人，但他还需要实施正确的活动。而且，在一种情境下正确的活动在另一种情境下却未必正确。,4.2.2 领导行为理论,（一） 领导方式的基本类型 （二） 领导行为的四分图模式 （三） 领导的管理方格理论,（一）领导方式的基本类型,把领导方式分为权威式、民主式、放任式。 权威式也可称为集权式，是一种以专制、独裁为特征的方式； 民主式以尊重人、理解人，善于听取大家的意见为特征； 放任式则是工作事先无布置、事后无检查，权力完全下放，一切顺其自然。,（二） 领导行为的四分图模式,领导行为的四分图,（三） 领导的管理方格理论,美国管理学家布莱克和莫顿(Blake and Mouton)于1964 年提出领导风格的二维观点，并在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论(Managerial grid)。,管理方格图,管理方格论,尽管在管理方格中存在81种类型，但布莱克和莫顿主要阐述了五种最具代表性的类型。 1.1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。 9.1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。 1.9乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。 5.5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。 9.9团队型：领导者通过鼓励协作和致力工作相关活动而提高任务效率与工作士气。,练习题,早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者? A1.1型。 B5.5型。 C9.1型。 D1.9型。,4.2.3领导权变理论,领导的权变理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。 权变理论认为：一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。 1）菲德勒模式 2）领导生命周期理论 （科曼Korman，赫西Paul Hersey，布兰查德Kenneth Blanchard）,1）菲德勒模式,确定领导风格 ： 诊断领导风格的独特指标LPC（Least perferred Coworker） 自我认识练习测测你的LPC分数 确定情境: 三个变量：上下级关系、任务的结构性、职位权力 领导者与情境的匹配：,自我认识练习测测你的LPC分数,回想一下你自己最难共事的一个同事。 他可以是现在和你共事的，也可以是过去与你共事的。 他不一定是你最不喜欢的人，只不过是你在工作中相处最为困难的人。 用下面16组形容词来描述他，在你认为最准确描述他的等级上打“X”。 不要空下任何一组形容词。,快 乐8 7 6 5 4 3 2 1 友 善8 7 6 5 4 3 2 1 拒 绝1 2 3 4 5 6 7 8 有 益8 7 6 5 4 3 2 1 不热情1 2 3 4 5 6 7 8 紧 张1 2 3 4 5 6 7 8 疏 远1 2 3 4 5 6 7 8 冷 漠1 2 3 4 5 6 7 8 合 作8 7 6 5 4 3 2 1 助 人8 7 6 5 4 3 2 1 无 聊1 2 3 4 5 6 7 8 好 争1 2 3 4 5 6 7 8 自 信8 7 6 5 4 3 2 1 高 效8 7 6 5 4 3 2 1 郁 闷1 2 3 4 5 6 7 8 开 放8 7 6 5 4 3 2 1,不快乐 不友善 接 纳 无 益 热 情 轻 松 亲 密 热 心 不合作 敌 意 有 趣 融 洽 犹 豫 低 效 开 朗 防 备,LPC问卷,测测你的LPC分数（参考答案）,你在LPC量表上的得分是你的领导风格的反映，它表明了你在工作环境下的主要动机和目标。 为了确定你的LPC分数，将16项中的得分相加（其中每项是1分8分中的某个分数）。 如果你的得分为64分或更高，那么你是一位LPC得分很高的关系导向型的领导； 如果你的得分是57分或者更低，那么你是一位低LPC的人或者是任务导向型的领导； 如果你的得分在58分63分之间，那么就需要你自己决定你属于哪种类型了。 根据菲德勒的理论，了解自己的LPC得分能够帮助你找到一个合适的匹配，因此，有助于你成为更有效的领导,菲德勒模式中领导者与情境的匹配 ：,菲德勒模式,按照菲德勒的观点，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径： （1）你可以替换领导者以适应情境。 （2）改变情境以适应领导者。,2）领导生命周期理论（领导情境理论）,另一个被广泛推崇的领导模型是保罗赫塞(Paul Hersey)和肯尼思布兰查德(Kenneth Blanchard)开发的情境领导理论(Situational leadership theory)，这是一个重视下属的权变理论 领导生命周期理论认为领导者的风格应该适应下属的成熟度，将领导方式大致分为四种：命令型、说服型、参与型、授权型。 赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。,领导者行为,情境领导模型,4.3 理解激励,激励是激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动的过程。 激励的对象是人 在管理中，激励的功能就是研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。,激励的产生过程,4.4.1内容型激励理论 4.4.2过程型激励理论 4.4.3强化理论,4.4 激励及激励理论,4.4.1内容型激励理论 马斯洛的需要层次论,（一）需要层次论的基本前提 （二）需要层次论的主要内容 （三）管理中的应用,（一）需要层次论的基本前提,人的需要能够影响人的行为，只有未满足的需要能够影响行为。 人的需要按重要性和层次可以排成一定的次序。 当人的某一级需要得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需要,（二）需要层次论的主要内容,人类的需要是以层次的形式出现的，由低级的需要向高级的需要开始逐级向上发展到高级需要的。,人类的各种需要分为五个层次。 五种需要的排列有一定的顺序。 人们对需要的追求各不相同。,需求层次论的五种需求,生理的需要：包括人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医药等基本生存条件 安全的需要：工作、人身、财产的安全等 社交的需要：包括友谊、爱情，归属感等各方面的需要 尊重的需要：即自尊和受别人尊敬，包括自己地位，受人尊敬的情况以及威望等。 自我实现的需要：即胜任感和成就感,五种需求的排列顺序,（三）在管理中的应用,1满足不同层次的需要 比如满足职工的生理需要，就采用适当增加薪水、改善劳动条件、创办各种福利事业等组织措施，以保证职工的基本生活条件使他们的吃、穿、住和婚姻等问题得到基本解决。 又如，当自我实现需要占统治地位时，人们最富创造性与建设性的技巧就会融汇到他们的工作个去。,2满足不同人的需要 实际上每个人的需要并不都是严格按图上的顺序由低到高发展的。 美国管理学家霍奇茨指出，对美国人的调查研究成果表明：约占人口20的人基本处于生理和安全需要层次，只有不到1的人处于尊重和自我实现这两个高需要层次；而大约30的人处在社交需要层次上。,赫茨伯格的双因素理论,（一）“双因素理论”的主要内容 （二）对管理工作的启示,（一）“双因素理论”的主要内容,赫兹伯格通过 “人们想从工作中得到什么”的调查，总结出，人们对工作满意时的回答和对工作不满意时的回答大相径庭。（如图） 赫兹伯格认为：这一发现表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。,满意与不满意因素的比较,（一）“双因素理论”的主要内容,赫兹伯格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素，(hygiene factors)。没有这些因素员工会不满，但有了这些因素，员工没有不满意，也不会带来满意。 如果想在工作中激励人们，赫兹伯格提出要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励，是激励因素（motivation factors ）。,（二）对管理工作的启示,1、不应忽视保健因素，更应重视激励因素 2、注重工作本身的激励作用 1）合理进行工作设计，使工作内容丰富化，增强员工工作的成就感和责任感。 2）实行目标管理，减少过程控制，增强员工的自主权。 3）对员工的成就及时给予肯定和表扬，使他们感到受重视和尊重。,4.4.2 过程型激励理论,一、弗鲁姆的期望理论 Victor Vroom: Expectancy Theory 期望理论是美国心理学家弗鲁姆在其1964年出版的工作与激励一书中提出的。 人就是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性的估计来决定其是否采取某种行为的。,(一)期望理论的主要观点,期望理论用公式表示为： 激励力量(M)效价(V)期望值(E) 激励力量：激励力量即动机的强度，它表明一个人愿意为达到目标而努力的程度 效价：效价是指某人对目标价值的估计。 期望值：期望值指某人对实现某一目标的可能性的主观估计。,(二)期望理论在管理中的应用,1、确定适宜的目标：挑战性和可能性 2、提高职工的期望值 通过指点、指导和培训的办法，提高下属实现预期目标的期望，以充分调动他们的积极性。 3增强工作绩效与所得报酬之间的关联性： 高工作绩效将导致报酬的提高，效价将会提高，进而提高激励水平。 4正确认识报酬在职工心中的效价 人们对其从工作中得到的报酬的评价(效价)是不同的，有的人重视薪金，有的人更重视挑战性工作。,二、亚当斯的公平理论,美国心理学家亚当斯（T.S. Adams）在1963年发表了对公平的理解，1965年又发表了在社会交换中的不公平中提出了公平理论。用于解释工资报酬分配的合理性，公平性及其对职工生产积极性的影响。,二、亚当斯的公平理论,公平感在激励中的作用不容忽视。公平理论表明，对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。员工并非工作在真空中。员工会把自己的产出投入之比与其他人的产出投入之比进行比较，（基本原理如图所示）,公平理论的基本原理,员工的投入如：努力、经验、受教育水平和能力等，产出如：工资水平、奖金、加薪、认可、晋升等 。,员工进行公平性比较所选择的参照物,(1)自我内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。 (2)自我外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。 (3)别人内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。 (4)别人外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。,当员工感到不公平时会怎样？,基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种： 1改变自己的投入 2改变自己的产出 3改变自我认知 4改变对其他人的看法 5选择另一个不同的参照对象 6离开工作场所,对管理工作的启示,影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。 激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断误差，也不致造成严重的不公平感。 在激励过程中应注意对被激者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。,4.4.3 强化理论,美国心理学家斯金纳B.F.skinner的强化理论与弗鲁姆的期望理论都强调行为同其后果之间的重要性，但是，弗鲁姆的期望理论较多地关注判断内部心理过程，而斯金纳的强化理论侧重于讨论刺激与行为一关系。,强化理论的主要内容,人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为会重复出现；如果对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。管理者应当采取各种强化方式，以使人的行为符合组织的目标。,强化的类型,正强化 奖励那些组织上需要的行为，加强这种行为。如奖金、表扬、给予提升等。 负强化 处罚那些与组织不相容的行为，以削弱这种行为。如批评、处分、降级等。,对强化理论的分析,强化理论较多地注重外部因素或环境刺激对行为影响，忽视了人的内在因素和主观能动性对环境的反作用。 强化的应用，必须遵循以下原则： （）要依照强化的对象不同，需要采取不同的强化措施。 （）小步子前进，分阶段设立目标。 正强化可以采用间断式的、时间和数量不固定；但负强化一般应采用连续方式。 （）及时反馈。,哪种领导类型最有效,ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。,哪种领导类型最有效,安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式。 据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。,哪种领导类型最有效,二、鲍 勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。 他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。,哪种领导类型最有效,鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。 他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。 他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。,哪种领导类型最有效,三、查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。,哪种领导类型最有效,他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，