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erp案例：美特斯.邦威的erp之路美特斯.邦威：内忧外患之中显功夫 内忧：对于年生产能力近百亿件、产能严重过剩的全球第一大服装大国中国来说，服装企业面临着更大的难题：不少服装企业还是按照传统的方法，先将产品生产出来，再一级级地送到代理商、零售商手中。这样做的结果是，要么是市场预测不准而导致库存积压，要么生产不足而导致缺货。 外患：这一年， zara等欧洲时装杀手疯狂进攻中国。zara依靠其对流行时尚趋势的跟风能力，以及基于erp的敏捷供应链管理体系，一路攻城掠池。 在内忧外患之中，从温州起家、现大本营扎根上海的著名休闲服装品牌美特斯邦威却取得了引人注目的业绩：2006 年销售额达40亿，但全年累计的应收账款却只有区区几十万元。没有自己的工厂，没有自己的专卖店（少数大城市的大型形象店除外），却掌控了200多家面料厂、辅料厂、成衣厂和1800多家遍布全国的加盟店，克服了服装业库存积压和被拖欠货款的“顽疾”。 美特斯邦威到底靠什么，能使董事长周成建足不出户即可实时掌控和号令全国庞大的生产经营和销售网络，并使企业的应收账款水平保持在如此之低的水平？其成功经验，可以概括为：“一种模式，三大法宝”。一种模式指虚拟经营模式，三大法宝指“品牌、设计和面向企业联盟体的erp平台”。 虚拟经营：与耐克媲美 美特斯邦威创立于1995年。创立之初，只有注册资本50万元，十几个人。美特斯邦威老板周成建以温州人特有的商业嗅觉，在20世纪中期看准了年轻人需要价格相对便宜一些的休闲服装的市场空白，将自己定位在休闲服饰市场，推出t恤、夹克，结果生意非常好，1995年销售收入达到了500多万。 销售形势一片大好，美特斯邦威的服装品种也越来越多，但自己工厂已经没有能力去生产这么多品种。怎么办？美特斯邦威干脆把自己仅有的一个工厂关了，将生产外包给广东的生产能力过剩的服装厂。 美特斯邦威同时开始走出温州，到杭州、上海自己投资开直营的专卖店。但是，网点的异地扩张，一方面资金跟不上，另一方面管理跟不上。美特斯邦威又退回温州，在上海缩小规模，引进代理商，发展代销店。 这就是美特斯邦威虚拟经营模式的雏形。但当时美特斯邦威的管理层自己也不知道这就是在国际上很流行的虚拟经营模式，只是碰到没有厂房，就找别人代工，没有开店的资金和管理能力，就发展代理商，遇到一个难题，解决一个难题。 初尝erp好处 在虚拟经营模式下，随着企业规模变大，最后能否健康运转，实际上靠的是面向整个产业链上下游的erp平台。 美特斯邦威的erp之路始于1996年。从1996年到2000年，美特斯邦威自主开发了第一代erp系统，包括仓库信息管理系统、专卖店和分销管理系统、财务管理系统、生产进货管理系统和办公自动化系统。 随着美特斯邦威第一代erp系统的逐步上线，从1995年到2000年，订单交货周期由15天下降到8天；应收账款周转天数从30天下降到2天；专卖店由10家增加到400多家；销售额由500多万飙升到5.1亿元。到2001年，美特斯邦威的销售额增长到8.7亿元。 美特斯邦威也从一家拥有2家工厂数百工人的制造企业，转型成没有一台缝纫机，只有erp系统、品牌运作和研发设计的“虚拟企业”，打造了可以与耐克相媲美的“虚拟经营”模式。 打通产业链的erp平台 20世纪90年代末兴起的互联网技术，革命性地重塑了erp的发展方向。在支撑企业发展方面立下汗马功劳的第一代erp系统，也遇到了巨大的难题。第一代erp系统采用的是结构化的软件设计思路和c/s结构，遍布全国各地的各分公司、代理商、专卖店都有各自独立的数据库，他们无法通过互联网即时互联互通互相访问，c/s结构、各个孤立的信息平台的弊端日益显现，运行和维护成本在大幅攀升。 经过近一年的自我痛苦思考和思想斗争，2001年，在集团主管it、物流、生产运作的副总裁王泉庚说服了集团管理层，放弃老一代erp平台，决定重新全面规划开发新的、基于web架构的erp平台。 此时，深圳市道讯科技有限公司进入美特斯邦威，道讯科技是一家充满活动的智力高密集型高新技术企业，是专注于为时尚行业提供信息化管理咨询和信息管理软件的公司，位于深圳市南山软件园。由于道讯科技具备强大的开发团队，开发团队的核心成员都具有银行、金融行业的系统架构经验，所开发的软件系统都经过严格的压力与负载测试，在大规模部署上具有独到的技术优势。 该erp项目成败关键在于管理重组及软件应用。美特斯邦威和道讯科技通力合作，针对品牌连锁企业的行业特点和美特斯邦威的企业特色，经过深入业务的需求分析和客户化开发后，量身打造出切合美特斯邦威业务流程和管理需要的、实用型的erp系统。系统涵盖了总部系统、工厂系统、代理商系统、专卖店系统，还包括与电子商务系统等外部系统的接口。系统2002年在总部正式启用，并向各分公司、制造商、代理商和专卖店推广实施，范围遍布800多个市县。推广工作于2003年全部完成。 通过聘请郭富城、周杰伦等明星代言和大打央视广告，通过与欧洲研发设计机构合作，美特斯邦威形成了自己强大的品牌和设计能力，形成了以其为核心的企业联盟体。美特斯邦威的第二代erp系统（urp），就是面向企业联盟体，打通整个产业链条的erp平台，具有两个关键特点： 1. 基于互联网时代最先进的web架构，全面面向虚拟经营经济联盟体，完全整合产业链条上的五个主体：品牌商（即作为品牌盟主的美特斯邦威）、面料厂、外协制造商、加盟商和物流承运商，实现了产业链的一体化。力求真正给品牌盟主企业的四类客人提供一站式的erp高效服务。 2. 实施最高级别的应用大集中模式（供应链实时快速反应模式），即在数据库及软件底层，五个市场主体的业务流程、数据是完全整合在一起的，真正在供应链上达到实时的应用联动。 敏捷的第二代erp平台不仅使订单处理、财务结算等均从原来老系统至少两三天，变成了实时完成，而且订单交货周期由老系统的8天下降到2006年的3.3天。司的竞争优势（和讯财经原创） 美特斯邦威品牌自创建以来，一直专注于为年轻消费者提供个性时尚的服饰产品。本公司也一直把员工、供应商、加盟商和消费者当成自己的指导老师和咨询师，欲集众人之力把美特斯邦威最终打造成国际休闲服零售业中一个来自中国的领导品牌，扬国邦之威、扬中华之威。本公司的主要竞争优势体现在对上下游各类社会资源和自有资源的整合能力之上。（和讯财经原创） 竞争优势（和讯财经原创） 推荐阅读刘德华作画鼓励刘翔：会永远支持你(图) 火电企业上网电价上调 政府或出台千亿经济刺激方案 大飞机公司4.6亿接手福禧大厦 人民日报：控物价成效已显 2000亿打新资金首日抛空南车 中移动澄清获批与3g发牌无关 800亿铁道债发行 6天买160亿 （1）品牌优势（和讯财经原创） 公司紧密地围绕美特斯邦威品牌的定位、价值与个性，通过产品设计、产品陈列、店铺设计、广告投放、签约代言和各类营销活动，借助目标消费群体所关注的国内外各类公众、时尚事件，进行高频率、多层次的整合营销活动，不断提升美特斯邦威的品牌和产品形象。（和讯财经原创） 根据ctr于2007年在全国范围内进行的市场调研，美特斯邦威品牌在14-35岁消费群所熟悉的157个休闲服装品牌中的第一提及率达35.6%，远高于行业其他竞争对手。在知名度、购买率和品牌忠诚度上，美特斯邦威也都处于行业的最前列。（和讯财经原创） 在衡量消费者对品牌好感度的推荐度 指标上，美特斯邦威也领先于主要竞争对手。（和讯财经原创） 美特斯邦威品牌不仅在市场调研结果中名列前茅，也同时获得了国家及各类权威协会和媒体的认可，并于2006年3月获得了国家商标局颁发的“中国驰名商标”称号。（和讯财经原创） （2）产品设计能力优势（和讯财经原创） 公司的设计团队主要有自身长期以来自主培养的设计师组成，其对美特斯邦威品牌以及本公司的历史与发展情况非常熟悉。设计团队自建设伊始一直保持了很好的稳定性，设计人员年龄结构分布均匀，使得设计团队在保持年轻活力的同时也令资深设计师经验得到了有效传承。目前设计团队由133人的专业设计人员和工艺专家组成，现具备每年3,000多款各类休闲服饰产品的设计能力。（和讯财经原创） 本公司产品设计的最大特点在于保持了感性与理性的平衡，不仅从国际、国内的流行时尚情况、美特斯邦威的品牌定位、国内不同区域消费者对服装款式的不同需求、竞争对手的产品设计和过往公司各类产品的销售情况出发，也综合考虑了供应链下游各加盟商所处的各地市场和其店铺情况的独特性，对供应链上游供应商的生产成本控制要求。（和讯财经原创） 为保证公司服饰产品能够完全覆盖18-25岁中国年轻一代休闲服消费者，贴近中国年轻一代消费者对时尚和个性的需求，公司每年至少组织4次全体设计人员在全国范围进行大规模的市场考察，并与法国著名服装品牌咨询公司mlc合作，对美特斯邦威的服饰产品进行细分，于2007年开始将产品分为“校园”和“都市”两大系列，同时委派了完全不同的设计团队对产品进行设计。对产品系列的划分也填补了原来并未有效挖掘的更具有购买能力的23-25岁年龄段的消费群市场，拉长了美特斯邦威休闲服饰产品线，增加了产品的差异化特征和产品定价能力。公司同时还启用不断量化的产品满意度系统追踪设计产品的客户满意程度，形成有效的反馈机制，使得产品更能贴近消费者的需求。（和讯财经原创） 为突出公司作为中国年轻一代“时尚顾问”的特质，本公司的产品设计力求为目标消费群体提供整体的而非局部的着装选择，满足不同性别的消费者从服装到配饰的综合产品结构需要，为消费者带来美特斯邦威品牌服饰产品所着力体现的整体时尚形象，在提升消费者购物体验的同时，也有效促进各类服装、服饰产品的销售业绩。公司的产品设计正越来越从“年轻活力”向“流行时尚”转变，这也带动了公司的产品销售逐步从推销式向顾问式转变。（和讯财经原创） 为保证产品设计工作的国际化，本公司长期与法国著名的时尚与色彩咨询公司贝克莱尔合作，对产品设计工作的流程进行再造，对产品设计的方法论和理念进行完善，已从品牌创立初期的“蹒跚学步”发展到目前“独立创新”的阶段。为保证设计产品的时尚度，公司每年组织核心设计人员赴法国、日本、香港和韩国等国际市场进行每地至少2次的市场考察，并参加法国第一视觉博览会 等各类国际专业博览会。本公司的产品设计在运作模式，设计理念和设计水准上已越来越趋向国际水准。（和讯财经原创） 为保证产品设计具有中国根基，公司总部的上海美特斯邦威服饰博物馆收藏了中国古代各类服饰藏品8,000多件，在宣扬中国传统服饰文化的同时，也给予公司的设计师以创作灵感，使美特斯邦威的休闲服饰产品既符合国际潮流也富含中国元素。（和讯财经原创） （3）营销网络优势（和讯财经原创） 1）营销网络规模优势（和讯财经原创） 截至2008年3月31日，本公司在全国拥有直营店和加盟店共计2,211家，其中加盟店1,927家，直营店284家。自2001年至2007，本公司全国店铺数量的年复合增长率为30.37%，其中直营店的年复合增长率为33.44%，加盟店的年复合增长率为29.95%。（和讯财经原创） 2）营销网络布局优势（和讯财经原创） 本公司的营销网络遍布全国，在除台湾省，香港和澳门特别行政区以外所有省、自治区和直辖市皆拥有销售门店。（和讯财经原创） 直营店在本公司营销网络布局战略中发挥着重要的作用。公司通过在重点一线城市建立销售子公司并开设直营店的方式，有效地提升了美特斯邦威品牌的影响力和知名度，从而对一线城市周边和二、三线市场产生有力的辐射作用。公司品牌和产品形象的提升吸引了更多优质加盟商的加入，使得公司可以借助加盟商的人力、物力和财力进行迅速地市场拓展与渗透。（和讯财经原创） 直营店是本公司在当地市场服务质量与管理水平的标杆。销售子公司和直营店的建设在提振加盟商信心，稳定加盟商队伍的同时，也通过树立标杆形象并加强对当地市场管理等方法，提高了加盟店的服务质量和管理水平，巩固了当地市场的营销网络，带动了本地与周边地区整体的销售业绩。美特斯邦威品牌从诞生地浙江省开始，经过近年来的快速发展，已通过下属20个销售子公司和覆盖21个核心城市（包括4个直辖市、15个重点省会城市、1个计划单列市和1个地级市）的直营店网络，在国内各主要区域市场建立起了稳固的市场根基，公司的加盟商队伍得以明显扩张，加盟店数量也得以显著提高。（和讯财经原创） 本公司充分借助资质优秀的加盟商的人力、财力和物力，在自身资金实力有限的情况下实现了营销网络的快速扩张和对各地市场的快速渗透；通过在直营店和加盟店数量和销售面积上的合理配比，达到了提升销售业绩与拓展销售渠道的有效平衡；通过直营店和加盟店在时间和空间上的战略性布局，短时间内覆盖了全国大部分重点省市，并在某些地区占据了市场主导地位，为未来进一步扩大市场份额打下了坚实的基础。（和讯财经原创） 3）营销网络管理能力优势（和讯财经原创） 借助多年来营销网络建设和管理经验，本公司已发展出一套针对由直营店和加盟店所组成的混合营销网络的成熟管理方法，有力地支持了公司营销网络的拓展与维护。在营销网络的拓展与维护方面，公司专门设置了店铺资源管理部，与其他销售相关部门一同对全公司的店铺资源现状进行细致地搜集和整理，对营销网络拓展情况进行全面地规划和监督。在加盟商管理方面，本公司在店铺开设、日常运营、信息系统运用、销售培训、信用支持、物流运输和资金支持等七个方面给予加盟商全方位的支持，着力培育有潜力的加盟商，全力激发加盟商的网络拓展热情，注重长期战略伙伴关系的建立。在直营店和加盟店的店铺管理方面，公司在开店流程、店铺审核、店铺形象管理、店员培训、订货制度、产品价格控制、销售地域限制（加盟商）、知识产权保护（加盟商）信息管理系统、店铺营销活动、货品管理、资金结算、店铺绩效考核和激励机制（加盟商）等方面配备有详细的操作流程和管理制度规定。除此以外，公司还专门设置了ace和afe小组，分别负责对直营店营销网络和加盟店营销网络进行定期与不定期的考察，及时发现营销网络内部存在的问题，提出各种解决方案，跟踪方案的实施情况，并不断地完善直营店和加盟店的管理制度。本公司另通过覆盖所有直营和加盟店铺的信息管理系统及时获取并分析销售终端的情况，最终形成了本公司优秀的营销网络管理能力。（和讯财经原创） 有关本公司营销网络现状及网络维护具体措施的介绍，详见本章“（三） 公司的主要经营模式”中的“5、公司的销售模式”。（和讯财经原创） （4）供应链管理能力优势（和讯财经原创） 本公司是国内休闲服零售业内较早开始对休闲服零售业进行研究并积极实践的企业。经过十多年的努力，本公司已开发并组织起一条能充分适应国内休闲服装业情况以及本公司业务现状与未来发展方向的供应链和相应的供应链管理方法，构筑起强大的供应链管理能力。本公司的供应链实现了商务流、信息流、物流和资金流动的高度结合与同步；实现了更加面相未来行业发展的，跨越行业上下游各方的横向一体化的产业组织模式；实现了供应链各方在生产、物流运输和销售上的网络协同，在预测和规划上的计划协同，以及在具体计划执行上的协同；为供应链上的各方构建了一个共同的、统一的资源整合信息平台，实现了对供应链上各方的信息整合，对各环节信息的实时掌握，对不断变化的信息服务需求的响应，对直营和加盟店的差异化管理，以及各方在硬件和软件上的标准化；建立起了供应链的持续运行机制，保证了供应链上各方能充分发挥自身的核心能力，借助有效的分工和合作机制的建立，达到彼此的利益均衡。通过构建起一条能适应休闲服零售业特征的，具备对客户需求快速反应的敏捷型供应链，本公司获得了业内领先的供应链绩效。（和讯财经原创） （5）信息管理系统优势（和讯财经原创） 美特斯邦威品牌休闲服饰的生产和销售自1996年开始使用外包生产和特许加盟相互结合的经营模式，第一代信息管理系统应运而生。随着业务规模的不断升级，本公司在原有信息管理系统的基础上，于2001年开始设计开发第二代基于web架构的信息管理系统mbsrp，即“美特斯邦威供应链资源整合系统”。（和讯财经原创） 一直以来，本公司的信息化战略与企业的发展保持着高度的融合，信息技术的运用以及信息化战略的制定与执行均与公司的业务深度结合，并在公司目前使用的，同时具备标准化和针对供应链各方差异化的第二代信息管理系统予以了集中的体现。第二代信息管理系统建立在由本公司所组织的休闲服装零售业整条供应链的基础之上，在数据库和软件应用底层完全整合，大幅度提升了公司的运营效率。特别的，mbsrp不仅含盖了公司内部的各个部门和直营店，同时也延伸向上游的供应商和下游的加盟商，保证了公司对整条供应链信息数据的及时搜集和分析能力。（和讯财经原创） 公司的信息系统开发团队由8名经验丰富的软件研发人员组成，目前本公司是国内休闲服零售企业中少数拥有软件研发团队的企业。除去上述研发人员以外，公司还拥有28名信息管理系统相关人员，对mbsrp进行运营维护，并向企业内部各部门和直营店以及外部的供应商和加盟商提供技术支持。以上人员中的大多数，均为公司自行培养，对公司的业务发展历程和发展方向具有清晰的了解与把握。（和讯财经原创） 高效的信息管理系统是公司有别于国内主要竞争对手的重要竞争优势。（和讯财经原创） （6）人力资源优势（和讯财经原创） 目前公司主要管理人员共计94人，本科及以上学历人员44人，为公司服务5年以上人员57人，25至40岁年龄层次的人员78人，由应届毕业生入职后成长为部门骨干的人员20人。总体而言，公司目前的人力资源学历优越，组成稳定且年轻化，与公司所在的时尚休闲服零售业相匹配。（和讯财经原创） 伴随美特斯邦威品牌的不断成长，公司的人力资源不断丰富。本公司前身上海美邦有限于2000年在上海成立，在两年左右的时间不断招揽全国各地人才，管理团队和专业人才走向了全国化。上海美邦有限从2003年开始又用了2年左右的时间吸纳国外相关人才，人力资源逐步走向全球化。目前，本公司正努力储备全球各类专业人才，为建立汇聚全球人才的智力库并实现企业未来发展战略目标做好充分的准备。（和讯财经原创） 在挖掘并培养内部人力资源的同时，本公司也通过与各类国内和国际知名咨询机构的合作，最大程度上地使用企业外部的智力资源，保持自身的品牌建设、产品设计、市场营销、物流管理和人力资源管理走在行业的最前列。（和讯财经原创）美特斯邦威作为快时尚的休闲服饰品牌，为了能更好地借助信息化力量，进行自我创新和流行再造，打造在中国休闲服饰领域中领头羊地位，于3月5日正式上线plm企业信息管理系统。 美特斯邦威之所以引进plm系统，就是希望能以产品为载体实现产品生命周期管理，从多方面提高企业供应链效率。 首先，优化开发成本。如今，毛利下降已经是一个不争的事实，美特斯邦威在plm系统的协同作用下，减少材料和打样成本，降低物料采购和库存的费用；通过对历史沿用面料的分析有效地对相同系列面料进行合并，提高面料采用率，减少质检风险；规范设计服装过程中对物料（面料、辅料）,版型开发的控制以及设计进度的控制；在开发新的系列产品时保持一个系列服装色系以及概念的稳定性所需要的统一的规范，在规范的同时减少设计当中出现的不必要的反复沟通过程，提高了新品的开发效率；从而实现企业在毛利下降的情况下保持动销率的提升，缩短整个产品研发周期。 第二，标准化管理。美特斯邦威一年所生产的衣服中，其中通过电子商务平台销售件数所占比例，开始销售时间，正价销售周期，开始打折的最佳时间，以及最后库存统计等商品企划数据都可以通过导入到plm系统得以控制。并且使其管理标准化、数字化，将公司与终端销售的沟通环节放在最开始，规范了对货品批次的管理。 第三，优化市场、提高产品命中率。如何根据市场提供满足消费者时尚搭配需求变化的产品，也是企业需要plm系统配合其流程提供帮助的方面。通过系统使公司实现与分销零售系统的对接，无论是哪位设计师或团队设计的衣服最被市场接受，还是不同区域哪一款服装版型更受消费者喜爱都可以一目了然，在之后的铺货过程中根据数据有目的性地进行零售的优化。 plm系统好像一个指挥家，使企业所有分公司形成一个整体，指挥设计师发挥创意，以产品为载体实现为消费者服务的产品生命周期管理。美特斯邦威通过plm系统，可以更加有效地利用空间资源，控制成本，从而提高产品的竞争力。美特斯邦威统一数据管理不走寻常路zdnet cio频道 更新时间：2010-03-04 作者： 来源：计世网本文关键词: 管理 制造 处于高速成长期的零售企业，其数据量迅速增长，数据管理平台也要能随着企业的发展而不断升级扩充。上海美特斯邦威服饰公司主要研发、采购和营销自主创立的meters/bonwe和me&city两大品牌时尚休闲服饰。公司自1995年创建以来，获得了快速发展，并于2008年8月在深交所上市。当年，公司共实现销售收入44.74亿元，在全国设有专卖店2700家，是国内排名领先的休闲服零售企业。在公司发展进程中，为了融合行业优秀的生产和营销渠道资源，为公司的战略发展提供有效支持，美特斯邦威公司高度重视it系统建设，先后搭建了运行在不同操作系统平台上的生产、研发和管理系统，拥有不同类型的数据库，并建立了一个计算中心和多个独立的计算机机房，把公司的发展建立在不断扩展的it系统上，数据已成为公司正常运营的生命线。应用环境与需求美特斯邦威是采取“虚拟经营”的企业，它设计、销售品牌服装，而生产环节则通过代工的形式。因此，与其他行业或企业相比，信息化对于美特斯邦威来说，就显得更加重要。2700多家专卖店、每年推出上万种款式，有几百家上下游厂商，这一切都决定了信息化在美特斯邦威日常运营中起到的至关重要的作用。同时，整个生产系统每天所产生的数据相当可观。对于这些等同于企业生命的数据，如何安全保护、及时备份以及有效管理，这是落在美特斯邦威it管理者肩上份量不轻的担子。据介绍，美特斯邦威有一个计算中心和多个独立的计算机机房，分别运行着生产、研发、管理及oa等众多应用系统。在数据管理的过程中，美特斯邦威经历了成长的烦恼。当时，为了有效地保护数据，公司适时地引进了备份管理方案，但由于公司的it系统发展迅速，最初引进的备份系统已无法满足后来不断发展的多平台的数据备份需求。为了尽可能地做好数据备份，公司采用了局部集中备份、单独备份、手工定期备份等不同的备份模式，导致部分系统的应用数据备份不充分，备份时间过长，不能产生备份报表，无法了解真实的数据保存状况，也没有有效的介质管理与异地保存。这些问题在不断增加数据保护风险的同时，也使管理成本居高不下。美特斯邦威信息总监闵捷介绍说，当时，公司在数据管理方面的确面临着不小的挑战，主要来自于两个方面，一是数据的安全性，包括数据的完整性和有效性，对于已经备份下来的数据和归档数据，这些都无法得到保证; 二是数据的整合问题，当时系统使用的备份软件的版本比较老，对于oracle数据库的数据、公司财务系统数据的整合，面临着严峻的挑战。闵捷说: “公司建有两个数据中心，一主一备。我们希望采用一个统一的方式，不仅管理oracle数据库的问题，也管理其他的数据，并用一体化的手段对公司的数据管理进行优化。”正因为如此，美特斯邦威决定在2009年年初启动备份项目，从整体上构建有效的数据管理系统，为公司业务的可持续发展提供坚实的基础。方案选型与实施决定启动备份项目后，闵捷和他的同事们开始选型工作。当时，摆在他们面前的有两条路，一是采用原有备份软件的新版本，一是重新选择一款新的软件。不过，由于原有备份软件的新版本与老版本差异较大，系统并不能简单地进行升级，而是得完全替换。因此，实际上，他们只能重新选择一款新的备份软件。闵捷介绍说，他们上新的备份系统主要是用来解决核心erp系统的备份以及财务系统的备份，之后，还要考虑对sap数据库的管理。美特斯邦威的选型有一个完善的流程，其中包括有一个非常详细的需求列表，包括商务和技术方面的评价以及性价比要求等。在对业界众多厂商技术和产品进行了缜密的考察之后，2009年3月底，美特斯邦威最终选择了commvault一体化信息管理平台simpana 8.0，并决定首先部署simpana备份管理软件模块。闵捷认为，simpana把数据备份/恢复、归档、复制、资源管理和搜索这些功能模块利用同一套源代码无缝地结合在一起。这些功能不仅强大，而且从一开始设计软件架构时就确保这些功能模块能共享相同的服务功能，从而能通过单一控制台，迅速、简单、可靠地执行所有的数据管理功能，以独特的方式帮助客户消除基础架构成本，并大幅度提高数据管理效率。同时，由于simpana的各功能模块是可以独立购买的，它们既可以独立部署，也可以结合其他模块部署，因此，美特斯邦威可以首先选择能满足当前要求的模块，在出现新的应用需求时，只需激活相应的功能模块，就能快速满足新业务需求。闵捷认为，与其他备份软件相比，软件功能上差异并不是很大，但commvault simpana在界面友好性和对异构数据的管理方面更加出色，同时，除了oracle、sql数据外，simpana对于基于文档的数据、文件目录的备份管理也是强项，而这些也是美特斯邦威非常关注的。等待升级到去年6月底，整个系统基本实施完毕。目前，美特斯邦威已经采用了simpana软件中除复制模块之外的所有模块，而复制功能则继续沿用oracle的流复制。闵捷介绍说，今年4月，他们的sap项目将上线，届时，还会对备份系统进行扩容。闵捷说，备份项目实施后，在备份恢复方面提升了效率。例如，这部分工作原来有3个人在做技术支持，虽然现在还是3个人做，但技术支持的面却更广了。闵捷认为，引入一个新的平台，提升了效率，但并不一定要裁人，而是要充分挖掘员工的潜力，做更多的事。项目成功实施了，项目的合作双方都颇感欣慰。commvault华东区销售经理薄枫磊在与闵捷及属下合作的过程中，对美特斯邦威从公司领导层就非常重视it建设深有感触，他说: “由于客户有一个好的领导，并且在it方面投入较大，同时，我和客户之间从一开始就有充分的沟通，因此，大家的工作效率很高，目标明确，彼此的合作非常舒心。”对于美特斯邦威即将上的sap项目，薄枫磊说，simpana在2010年初就会有适用于sap归档功能的新版本推出，这将满足客户的需求。闵捷表示: “公司在发展过程中，不同阶段有不同的工作重点，因此，在实际应用中，要求数据管理平台能随着公司应用需求的发展而及时扩展，这点至关重要。simpana软件以一体化的架构，提供了可以灵活采用和扩展的信息管理模块，不仅能满足我们公司当前的数据管理应用需求，也为今后的系统升级创造了便利条件，能够帮助我们以更高的成本效益轻松应对未来的数据管理应用需求。美特斯邦威要的不是满足今天的需求，而是要能满足未来业务的变化。”链接：统一平台所发挥的作用现在，利用commvault simpana，美特斯邦威公司建立了统一的数据管理平台，大幅度提升了数据备份管理效率，表现如下:备份管理服务器实现了自身冗余，使备份可以在异地的数据机房之间灵活切换，从而充分利用了现有的资源;能够对oracle数据库实现表级恢复，同时实现全gui管理，不需要人工编写备份/恢复脚本，为未来的维护工作带来了极大的便利;能够对文档系统进行归档和数据块级备份，并对已备份的文件进行内容检索并进行分类管理，实现快速定位查找，从而大大提高了文档的管理效率;能够对操作员进行权限分级管理，确保数据安全; 而自动化、完善的报表系统让管理起来更加便捷，减轻了系统管理人员的压力。信息系统建设是美特斯邦威虚拟经营模式的灵魂所在。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由企业信息系统统筹监控。美特斯邦威从它成立的那一刻起，就开始了企业信息系统的建立，从1996年至今，美特斯邦威的信息系统已经升级了三次，其花费也超过了1亿元。第一次信息系统的建设，是在1996年。据美特斯邦威cio王泉庚介绍，1995年，美特斯邦威手工处理一个完整的订单需要715天，财务往来结算周期需要45天，存货周转次数是1.05次，日人均处理订单数是5个，订单交货周期是15天。针对这一现状，1995年底到2000年，美特斯邦威编制了商品编码标准、仓库管理系统、专卖店零售和分销管理系统、财务管理系统和电子商务平台、生产进货管理系统、办公自动化系统等，通过这一系列信息系统的建立，降低了经营成本，提高了效率，加强了对上下游的管理，帮助美特斯邦威形成了生产和销售外包，总部在信息技术平台上进行品牌运营的虚拟经营模式。到2000年，美特斯邦威处理一个完整订单只需要23天，财务往来结算周期缩短到3天，存货周转次数上升到3次，日人均处理订单数提升至50多个，订单交货周期减少到8天。第二次信息系统升级，是从2001年开始的。当时，随着专卖店开到全国，外包工厂也分散在全国，分公司和代理商的级数增加，信息流变得更加冗长，出现了环节多、流程长、速度慢、数据不全等问题。于是，立足于产业链一体化的新信息系统，开始进入编制阶段。美特斯邦威产业链一体化信息系统由三部分组成，加工厂的erp、内部的管理系统和专卖店的信息系统，这三套系统既独立又相互高度集成。供应制造商企业资源管理系统（mbfac-erp），是专为oem加工厂设计开发的专供工厂内进行独立管理的erp系统；美特斯邦威内部企业资源管理系统（mb-erp），这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的erpii系统；代理商专卖店企业资源管理系统（mbagt-erp），是为代理商设计开发的专给代理商内部进行独立管理的系统。这三大系统联通以后，形成了一个完整的“虚拟企业”供应链管理平台。由美特斯邦威在总部的40人核心团队指挥着这个庞大的“虚拟企业”。代理商通过电子商务网站向美特斯邦威定货，美特斯邦威方面再通过系统向工厂定货，总部的计划管理处和市场部掌控着整条供应链的运作。计划管理处得以清楚了解每个专卖店的销售状况，并根据这些数字随时变更生产订单，同时市场部门也在不断优化这些数字。这个系统高度集成了美特斯邦威内部的生产采购、物流配送、分销零售、财务等管理，还将上游300多家供应商与下游1000多家代理商、专卖店的内部业务管理，与企业内部系统进行了高度集成。这样，美特斯邦威就建立了一个高效率、低成本的供应链管理平台。这一系统完成实施后，美特斯邦威完成一个完整订单处理的时间缩短到23分钟（实时），财务往来结算周期降至2分钟（实时），存货周转次数上升到7次，订单交货周期减少到24天。2005年，美特斯邦威的秋冬季服装平均运营成本则降低了18。 美特斯邦威的第三次信息系统升级，是在2008年8月上市以后，对自己的信息系统进行了再次升级。这是为了支持企业的后续高效发展，使企业信息系统能够适应多品牌战略、市场布局的深入和网络市场营销的发展以及更高水平的供应链管理整合。升级的内容主要体现在：在跨供应链、大集成、实时业务系统基础上，加强企业商业智能数据分析系统的建设，加强计划业务支持系统建设和财务系统的建设，实现产品设计环节的优化，2009年，系统的继续升级将重点工作更进一步涉及到了财务、人事、生产及供应链、主数据管理平台、bi等领域。正如周成建所说：“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”而这种供应链之间的竞争，很大程度上体现在信息系统的升级和优化方面，关于这一点，美特斯邦威又走在了别的企业的前面。（四）、经营模式由轻到“重”2008年8月，美特斯邦威上市以后，为了更进一步实现对产业链的掌控，在资本杠杆的支撑下，美特斯邦威对自己的虚拟经营模式进行了调整和升级，以强化自己的核心竞争力。公司计划未来企业要分别掌控20的生产能力和零售终端，实现企业由轻到部分的“重”的转型，依靠20的生产能力和20的直营零售终端，避免生产环节和销售环节因虚拟而可能出现的潜在的危险，并实现真正的对产业链的绝对掌握。继2000年率先进入直营门店的拓展之后，2008年至2010年，美特斯邦威计划新建的68家店铺，其中31家为直营旗舰店和直营形象店，37家为加盟旗舰店和战略性的加盟形象店。这些旗舰店的面积都在500平米以上，且都集中在一线城市的核心商圈。众所周知，一线城市的核心商圈 的店铺资源是稀缺资源，历来就是各方零售商争夺的焦点，抢占优质的店铺资源不仅仅是出于提升品牌形象和销售业绩的考虑，很大程度上具有重大的战略意义。 美特斯邦威的旗舰店和形象店铺，以购买和长期租赁结合，以购买为主。公司将购买50家门店，店铺总面积达到62975平方米；其余18家，总计33574平方米的店铺是长期租赁模式。通过以上所述信息系统和直营旗舰店的升级，将有效支持日益增长的业务，使得美特斯邦威在产业链的核心竞争能力和掌控能力，将得到进一步的强化。（中国服装网）从1995年创业到现在.美特斯邦威订单反应速度从需要7一15天到23天再到23分钟.其构建的管理信息系统再现了实时系统(rts)的历史演变。美特斯邦威c10王泉庚将伴随提速的历程称为企业必须经历的三个阶段，即5年创业阶段、10年职业化阶段30年衰退阶段。而现在.美特斯邦威正站在衰退阶段路口上.为解决衰退期带来的问题.美特斯邦威在二次创业的同时正在准备搭建数据仓库管理系统，已从数据积累中挖掘可利用、潜在价值。在创业阶段.王泉庚通过开发电子订单处理系统，把美特斯邦威最初手工处理个完整订单需要715天提高到只需要23天.大大提高了业务处理速度和准确度。在该系统支撑下.美特斯邦威的业务获得全面提升.营业额从1995年创业时的500多万元发展到2000年的5.1亿多元：零售终端从10家发展到400多家。在职业化阶段.美特斯邦威经过l9961999年的信息化实践.虽然取得了明显成效.但企业发展到一定规模和发展速度加快后.其it系统显得环节过多，流程长、总体运作速度趋慢.技术维护困难，数据查询不全、不快、不准等问题.美特斯邦威决定重新开发新的系统。通过20002003年的管理信息系统实施，美特斯邦威把完成一个完整订单处理的时间从老系统23天提升到了仅需要23分钟，真正实现了实时的企业管理信息化系统，在系统支持下.其营业额也从5.1亿元发展到20多亿元，零售终端也从400家发展到近1000家。另外，美特斯邦威还通过管理信息系统突破了管理的边界.使企业做到既集中又能分散管理.既规范又灵活，既分工又协作；在此基础上.美特斯邦威还突破了企业边界.使围绕在自身周围的一群上下游企业和加盟商进入其管理系统形成虚拟企业联盟，美特斯邦威将自己的管理信息系统无偿提供给这些上下游企业，实现了企业间的联动和大物流概念。剜程在美特斯邦威总部，既没有生产车间也没有成堆的衣服，到处都是电脑和忙碌的it职员，让人几乎感受不到这是一家服装制造企业，俨然是一家it公司，而这恰恰验证着美特斯邦威在由家传统服装制造业向虚拟制造企业的转型。2008年8月28日，美特斯邦威公司股票在深圳证券交易所正式挂牌上市。对于这家服装制造业来说，采用生产外包、直营和加盟相结合的经营模式，对于整合并形成上下游业务一体化的供应链模式提出了很高的要求，因此美特斯邦威一直致力于搭建先进的信息系统平台来满足这一需求。借上市之机，提升信息化2008年，借上市的契机，美特斯邦威进一步加强了信息系统的升级和改造。据该公司介绍，此次升级和改造，主要是为了支持企业的后续高效发展，并不断地提高各个管理流程的工作效率、提高客户的满意度、加强企业的管控能力、促进销售增长进一步提升。首先，美特斯邦威加强了信息化建设的职能，建立起了规划、研发、实施、管理、支持服务的完整组织体系，完善了相关的组织职能，强化了应用系统的管理，并建立了应用服务和应用管理优化方面的职能。目前，在美特斯邦威公司层面有信息系统升级管理小组，职能部门有信息管理中心，其中下设系统实施部、软件研发部以及it服务部。另外，美特斯邦威还加强了商业智能数据分析系统的建设，目前已经完成了一期的企业级数据仓库，并已经实现了门店零售、销售、财务等角度的一期分析模型。在跨供应链、大集成、实时业务系统基础上，通过商业智能数据分析系统的建设，对企业业务的发生状况、发展趋势进行各种角度、各个层面的分析，为业务运作提供高效的支持。计划业务支持系统建设也在2008年得到了加强，通过相关项目实施，初步实现了整个公司计划的一体化，而且计划的过程能够得到历史数据的有效支持，实现了对计划的跟踪、调整和考核评估。并且，在计划业务支持系统建设方面，美特斯邦威还将持续在财务、商品等计划方面进行一系列的建设，进一步与业务执行系统进行联动，提升对执行层面的指导能力和管控能力。在商品计划的建设方面，也将辅助以商品历史数据的分析功能，优化货品配置和预测能力，降低企业的新品库存率指标，促进店铺的补货效率。在财务系统方面，通过预算系统、财务核算系统、资金管理系统，全面与erp进行整合，并通过bi系统的进一步建设，实现财务业务一体化运作，提升财务运营、管控的效率。布局20092009年美特斯邦威业务的发展将对信息化建设提出更高的要求，多品牌战略、市场布局的深入、网络市场营销的发展以及更高水平的供应链管理整合，都决定了2009年美特斯邦威必须在信息化建设方面做出突破和创新。首先，信息化建设将更加贴近业务部门，紧密配合公司业务战略规划，不断推动公司已有核心系统建设，从核心业务数据提供和流程自动化支持层面帮助公司提升消费者服务能力、提升组织运营管理能力、提升公司治理和管控能力、提升供应链协作能力、提升决策支持能力。其次，公司将继续推进it基础建设，建立统一监控运营平台，使it 服务能够全天候地支持品牌覆盖全国渠道和消费者，进一步完善信息管理管控流程，提高it 项目实施和维护服务能力。同时对于大型it 项目建立完整的招投标制度，加强大型项目实施管理，有效地降低it 系统的总体成本。最后，公司围绕未来业务发展积极推进新的核心系统建设，其最终目标是帮助公司提升企业资源管理，提高产销率，降低库存量及经营费用，从而提升公司的净利润和投资回报率，改善现金流，最终为公司发展目标的实现做出贡献。在2009年,美特斯邦威信息化的重点工作将涉及到财务、人事、生产及供应链、主数据管理平台、bi等领域。信息化带动企业国际化 上海美特斯邦威服饰股份有限公司始建于1995年，主要从事品牌休闲服的研发、生产和销售业务，旗下拥有美特斯邦威和me-city两大时尚休闲品牌，并于2008年8月成功在深圳a股上市，2008年公司共实现销售收入44.74亿元，利税11.74亿元，是国内排名第一的休闲服零售企业。 从成立之初，公司就采取了“哑铃式结构”的“虚拟经营”模式，即专注于品牌运作、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全供应链流程协同管理，有效整合整个纺织行业的生产和营销渠道资源。公司认为，全方位的信息化系统将成为提升服饰零售企业竞争力的关键点之一。因此，美特斯邦威制定了立足于信息化建设的长期发展战略：通过实施信息化先行战略，用信息化带动企业国际化，促进企业快速有效增长，并实施“固话优化再固化”模式的信息化推进方案，充分整合上下游供应链，以提升企业核心竞争力，为美特斯邦威成为中国服饰领导品牌，最终成为全球服饰知名品牌打下坚实的基础。 为了实现上述战略发展规划，美特斯邦威于2008年适时地启动了“信息系统升级改进”项目，将在未来三年内逐步改进现有的信息系统，实现系统之间的互联互通，把公司业务自动化水平从国内业内先进水平提高到国际业内先进水平，为公司总体营业收入的扩大提供支撑，提高公司整体运行效率，并为进一步开拓国内外市场铺平道路。 信息化破茧战略 随着市场的发展，美特斯邦威开创的“虚拟经营”的模式也越来越为大家熟悉和模仿，对此，美特斯邦威也有着清醒的认识：“当大家都运用虚拟经营模式时，就要开始求变，进行产业升级。而未来虚拟经营模式的竞争，也将是整个供应链的竞争。” 进入新一轮高速成长期的美特斯邦威业务的发展对信息化建设也提出更高的要求，多品牌战略、市场布局的深入、网络市场营销的发展以及更高水平的供应链管理整合，都决定了信息化建设需要更加贴近业务发展，从单纯的提供业务日常运作支持到逐步建立业务流程支持、业务分析支持、治理和业务管控能力及业务决策支持的能力。美特斯邦威上市后，对于财务全方面的管理、分析和支持能力的要求越来越高，美特斯邦威必须不断建设财务业务一体化的信息化平台。 回顾美特斯邦威成长和信息化发展进程，不难发现信息化的建设始终围绕着行业发展和公司战略转型需求。公司的第一代系统建设源于公司实施“生产外包，直营销售和特许加盟”相互结合的全新业务经营模式对信息化的需求，需要建设一个“连锁经营、集中管理、实时反应”的供应链资源整合平台。1996年开始，美特斯邦威采用了结构化的软件设计思路和c/s结构，用4年时间实施了商品条码标准化管理、仓库管理系统、分销和专卖店管理系统、财务核算系统等，并进行了分销、物流和财务管理系统的集成。随着第一代系统的上线，美特斯邦威的订单交货周期由15天下降到8天，应收账款周转天数从20天下降到2天，为公司成为中国休闲服第一品牌打下了坚实基础。 随着公司规模的扩大，信息孤岛效应和c/s结构的弊端日益显现，遍布全国各地的分公司、代理商、专卖店无法实现实时的数据交换。2001年，在第一代系统的基础上，立足于整合上下游产业链、构造企业联盟体的思路，重新自主开发了第二代基于web架构的供应链资源整合信息化管理系统，实施了应用大集中模式，即在数据库及软件底层将产业链各方的业务流程和数据进行整合，实现了实时联动的目的。该系统打通了美特斯邦威的整条供应链，使供应链上的各方（供应商、品牌商、加盟商和门店），实现统一信息化平台上对供应链的一体化管理。第二代系统的开发和推广工作，已于2003年基本完成，并试运行了4年，最终于2007年正式发布并取得国