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国际核心竞争力培训,国际核心竞争力培训讲师：谭小琥,6 国际竞争力分析P20,6.1竞争力、核心竞争力和国际竞争力 6.2 国际竞争主要类型 6.3 企业竞争战略选择,国际上现在划分企业分成四类：,三流企业靠出卖劳力，所得无几； 二流企业靠出卖低附加价值产品，利润菲薄； 一流企业靠出卖高附加价值产品和技术，利润极为丰厚； 超一流企业，出卖标准和规则，出卖过了时的核心技术和能力，达到控制市场，进入垄断，谋取超额的利润。,品牌,低附加值,技术,标准,劳动力,6.1竞争力、核心竞争力和国际竞争力,一、竞争力概念与原则 二、核心竞争力的概念 三、国际竞争力的概念,一、竞争力的概念,1.传统的经济学家把竞争力视为企业占有基本生产要素劳动力、资金和自然资源方面所拥有的相对优势。 2.增长经济学家则根据大量统计分析结果,指出传统要素在当代经济增长中的作用甚微,认为企业内部革新与效率是构成竞争力的要素。 3.经济历史学家则根据国家经济发展史的研究结果,认为竞争力受外部环境影响较大,竞争力就是企业家和企业在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。 4.美国竞争力委员会主席、摩托罗拉公司董事长兼总裁乔治M .C .菲什(George .M .C .Fish)认为,竞争力是企业具有较竞争对手更强的获取、创造和应用知识的能力。,界定竞争力的内涵应遵循以下原则:,1. 目的性原则 2. 系统性原则 3. 动态性原则 4. 开放性原则,企业竞争力定义：P21,在市场竞争过程中，企业通过自身要素的优化及与外部环境的交互作用，在有限的市场资源配置中占有相对优势，进而处于良性循环的可持续发展状态的能力。,二、核心竞争力,核心竞争力是伴随知识经济而产生的一个概念,是传统意义上竞争概念的深层次发展。 普拉哈拉徳与哈默尔在企业核心竞争能力一文中将核心竞争力定义为“企业开发独特产 品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力”。乔治斯托克(George Stalk)在计划评论 一文中将核心竞争力定义为“能为扩大生产线提供测度标准的个人技术和生产技能的结: 合。”维娜艾丽(Verna Allee)在知识进化一书中指出:“核心竞争力是使公司能持续开发 新产品和开拓市场的特性。”著名的麦肯锡管理顾问公司则提出,核心竞争力是某一组织内部 一系列的技能和知识的结合,它具有使组织的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。 普拉哈拉徳与哈默尔在进一步描述核心竞争力时提出了一个非常形象的“树型”理论,他们将企业比作一棵大树,企业的最终产品是果实,最终服务是叶子,树枝是结合产品与服务的 战略业务单位,树的根系就是企业的核心竞争力。,表 企业资源的分类,有形资源 金融性资源：企业的融资能力、企业内部产生资金的能力 物质性资源：企业设施和设备、原材料的供应 人力资源：员工的培训、经验、知识水平、应变力 组织资源：企业的组织结构、控制和协调的机制 无形资源 技术资源: 专有技术,包括专利、知识产权、贸易秘密、商标及相应的知识 创新资源: 技术开发人员、研究设施、设备 声誉: 在顾客中的声誉、在供应商中的声誉、品牌形象 企业文化: 规章制度、伦理、观念、道德,资料来源: 蓝海林 .核心专长的分析和确认 .企业管理 ,2000,3,识别和判断核心竞争力的特征,(1) 核心竞争力是价值高的竞争能力。 (2) 核心竞争力是稀有的竞争能力。 (3) 核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力。核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的,且模仿和学习的成本很高。在下面三种情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习: 企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件; 企业核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析; 企业核心竞争力的形成与一定的社会人文环境有关,包括社会文化、价值观念及习俗传统等。 (4) 核心竞争力是难以被替代的竞争能力。,具体的特征,1.具有核心能力其产品就能有高的附加价值。 2.一般难以模仿与学习。 3.不可替代性。 4.带有独占性，也不会轻易转让。 从动态角度，还需要考虑以下四个能力即：学习能力，创新能力，应变能力和企业文化的凝聚力 核心竞争力是具有高价值的、稀有的、难以被模仿和替代的,使企业能在竞争中取得优势并得到可持续生存与发展的能力。,（二）构成与相互关系,1.企业核心技术能力-它是核心能力的基础。 2.企业核心制造能力-是如何将R&D的成果转化为生产优势，进而形成企业的产品竞争优势。 3.企业核心的营销能力-是如何将技术优势转化为产品优势进而转化为市场优势，为市场所认可。 4.企业组织协调管理核心能力-包括企业机制、组织机构、企业文化、信息传递、价值观、积极性、创造力和凝聚力等。 5.企业战略管理的核心能力涉及到以上核心能力和资源的结合、定位、配置和效率发挥。 以上是从静态的角度考虑的，从动态角度，还需要考虑以下四个能力即：学习能力，创新能力，应变能力和企业文化的凝聚力,三、国际竞争力的概念,国际竞争力是竞争力资产与竞争力国际化过程的统一。 资产是指固有的(如自然资源)或创造的(如基础设施); 所谓国际化过程是指将资产转化为经济结果(如通过制造),然后通过国际化产生出竞争力的过程。 国际竞争力的因素： 国际竞争力取决于五种不同因素的组合,即变革因素、变革过程、环境、企业自信心和工业序位结构的组合。 变革因素包括人力资源、金融活力及自然资源; 变革过程本身则依赖于工业效率、企业内部的创新与企业的外向性; 环境涉及社会经济活力、市场导向、政府干预程度及社会与政治的稳定性; 企业自信心反映了企业经理们对其所在国(或地区)国际竞争力的评价与判断; 工业序位结构反映了各国(地区)出口工业在国际市场贸易份额中所占的比重及其贸易额的增减变化状况。 企业国际竞争力不仅包含了一国现实的竞争力,也包含了其潜在的竞争力。,竞争能力在具体形式,表现为企业的经营竞争能力 品牌竞争能力 研究开发竞争能力 人力竞争能力 产品竞争能力 技术竞争能力 企业核心竞争力处于核心地位，使竞争者难以超越。 国际竞争力是一个综合指标。,6.2 国际竞争力的主要类型,一、国际竞争的分类 二、全球市场竞争的特点 三、多国市场竞争的特点 四、大宗贸易市场竟争的特点,国际竞争主要类型,1. 全球市场竞争 2. 多国市场竞争 3. 大宗贸易市场竞争,国际竞争的主要类型, 跨 进出口贸易在生产、销售中的比重 国 公 高 低 司 在 全球市场： 多国市场： 该主要 计算机、商业客机、 软饮料、快餐食品、 行 小汽车 居民银行业 业 的 大宗贸易市场： 纯国内市场： 地次要 玩具、纺织品、 大多数个人服务业 位 粮食、矿产品 (理发、牙医) ,1、全球市场及其竞争特点 2、多国市场及其竞争特点 3、大宗贸易市场及其竞争特点 4、纯国内市场及其竞争特点,1、全球市场及其竞争特点,（1）全球行业的产品通常是技术和资金密集型的，所要求的产品开发费用和固定资产投资规模都是巨大的。 （2）跨国公司占主导地位，国际贸易在该行业的生产、销售中占据很大的比重；例如美国的波音、麦道和欧洲的空中客车这三大跨国公司几乎完全垄断了世界大型商业客机市场； （3）全球行业的国际竞争不是在一国一地之间展开，而是表现为跨国公司体系与跨国公司体系之间的“牵一发动全身”的整体竞争。,2、多国市场及其竞争特点,（1）竞争的规模 国际竞争规模是地方性而不是全球性的，跨国公司之间的竞争是在个个相互独立的各国国内市场的内部展开的； 国际市场表现为许许多多的国内市场的简单集合，各国市场的供求与竞争的态势之间没有直接的联系。 （2）竞争的焦点 竞争的焦点集中在市场营销环节，集中在以各种手段影响消费者的购买决定和品牌选择 ； 跨国公司在多国行业的优势，主要不是来自于生产技术上的优势，而在于其市场营销管理技术上的优势。,3、大宗贸易市场及其竞争特点,（1）大宗贸易的生产厂商一般小而分散，跨国公司在大宗贸易市场上，只起相当有限的作用 ； （2）国际竞争主要采取价格竞争的形式，供求平衡主要通过在世界性的交易市场上当众拍卖成交； （3）大宗贸易市场上销售的商品本身的生产技术都比较简单，科技水平、组织能力相对地不很重要； （4）具有政治性。如“多边纤维贸易协定 ”。,4、纯国内市场及其竞争特点,（1）产品一般不进入国际贸易，也没有跨国公司参与经营 ； （2）竞争是在本地企业之间 ； （3）企业一般不直接受到国际竞争的冲击， 主要是间接地受生产资料市场上要素供求关系的影响。,6.3 企业竞争战略选择,一、行业结构与竞争 同行业内企业间的竞争的几种表现形式 （迈克波特-竞争力模型） 二、企业竞争战略的选择 （成本领先、差异化、集中战略） 三、价值链和国际竞争,一、国际市场竞争战略研究 迈克尔波特,迈克尔波特被誉为“现代竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。他的四部著作不仅为他奠定了商界泰山北斗的地位，更是企业的高层在制定战略的指路灯。1980年出版的竞争战略 1985年出版的竞争优势 1990年出版的国家竞争优势 1998年出版的竞争论,迈克波特的五力模型,一个产业是由一群生产相近替代产品的公司组成的。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争。（见下图） 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。,迈克尔 波特 五种竞争力模型,当前市场竞争环境的基本特征分析,竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。 一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即： 1.进入威胁； 2.替代威胁； 3.买方侃价能力； 4.供方侃价能力； 5.现有竞争对手的竞争 这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力和产业竞争的强度。,1、进入威胁 规模经济 产品歧异（品牌忠诚）：企业形象或品牌忠诚 资本需求（资金要求）：即投资要求 分销渠道：销售网络的控制 政府限制 其它限制：如：专有技术、原材料来源优势、地理位置优势、经验曲线效益（即在一种产品的生产过程中，产品的单位成本随着公司积累的经验增加而下降）,2、现有竞争对手的竞争 六个方面 3、买方的侃价能力 买方的集中程度；买方数量；买方转换成本；买方信息；后向整合的能力替代品；克服危机的能力； 后向整合收购，兼并上游的供应企业 前向整合收购，兼并下游的批发，零售商；,4、供货商的议价能力 投入的差异；产业中供方和企业的转换成本；替代品投入的现状；供方的集中程度；批量大小对供方的重要性；与产业总购买量的成本；前向整合相对于后向整合的威胁； 5、替代品的压力 替代品相对价格表现；转换成本；客户对替代品的使用倾向,二、国际竞争战略选择,基本类型,成本领先,产品差异化,成本聚焦,聚焦差异化,降低成本 差异化,宽广的目标,狭窄的目标,竞争范围,（一）总（低）成本领先战略P32,低成本战略的意义 形式： 简化产品低成本战略； 改进设计低成本战略； 材料低成本战略； 劳动力低成本战略； 创新低成本战略； 适用条件和风险 例：瑞典宜家 300亿美元（90年代初） 低廉价格的优质产品，丰富的品种、个性化的设计-自己搬回家组装,宜家-低价格策略（Price）,低价格策略（Price） IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。这就决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格，实际上宜家也是这么做的：IKEA一直强调低价格策略。 那么宜家是如何在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格策略的呢？实际上，低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选材等）、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程：,OEM是英文Original Equipment Manufacturer的缩写，按照字面意思，应翻译称原始设备制造商，指一家厂家根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，亦称为定牌生产或授权贴牌生产。即可代表外委加工，也可代表转包合同加工。国内习惯称为协作生产、三来加工。,1、低价格思想贯穿于产品设计始终 1）宜家的低成本设计理念及模块式设计方法 2）先确定成本再设计产品 3）产品设计过程中重视团队合作 4）能够为了节省成本而考虑得面面俱到 2、宜家不断创新以降低成本 3、为了降低成本与OEM厂商密切合作 4、宜家与顾客合作打造低价格 5、宜家的全球生产管理及物流体系有利于降低成本 6、平板包装策略降低成本,（二）差异化战略P34,涵义； 在产品、服务和企业形象等方面与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。 形式和内容； 产品差异化战略；（质量、性能、创新） 服务差异化战略； 形象差异化战略； 适用条件和风险,例 斯沃琪：差异化营销 差异化营销是20世纪90年代营销领域方兴未艾的新名词，瑞士手表品牌斯沃琪（Swatch）自20世纪80年代诞生以来，以差异化的设计与营销手法行销全球，不断给人们带来惊喜 瑞士手表曾一度占据世界手表市场的绝大部分，但20世纪70年代美国铁达时、日本精工及香港廉价手表的崛起使得瑞士表领地尽失（1983年其全球市场占有率不到15%），只能踞守在高价珠宝手表市场，以劳力士、浪琴等名表作为最后的骄傲。 斯沃琪本是瑞士手表收复失地的赌注。它是一种能防水防震的电子模拟表，制造成本很低，定价从40美元到100美元不等，但有多种鲜艳颜色可供选择。十多年来它不负众望，成功地帮助瑞士表重拾昔日辉煌，重新占领世界低档手表市场。1992年，瑞士手表全球市场份额达到53%，这巨大的变化背后，斯沃琪功不可没。 斯沃琪是如何做营销的： 设计上，斯沃琪极其讲究创意，新奇、怪异、有趣、时尚、前卫是它的风格，永远的改变是它惟一的不变，故而享有“潮流先锋”的美誉。,区别于其他手表，斯沃琪定位为时装表，以充满青春活力的年轻人为目标市场。它以“你的第二只手表”为广告诉求，强调它可以作为配饰不断换新而在潮流变迁中永不衰落。自1984年起，斯沃琪更为每一款手表设计了别出心裁的名字，个性化的色彩更浓，市场反应更加热烈，甚至每年还会有一两款成为收藏家追逐的目标。 促销方面，斯沃琪绝招更多。它不断推出新款，每款推出5个月后就停止生产；在里斯本博物馆设有斯沃琪陈列专柜，有拍卖行对不再销售的斯沃琪进行拍卖，斯沃琪专卖店在人多的时候甚至要叫号入内！这种种刻意、非刻意的手法使得原只是时尚品的斯沃琪也成为经典，为顾客所期待，为收藏者所瞩目。 在宣传推广上，斯沃琪承袭了其运动、活力的风格，偏爱新奇的、不平常的活动，每每伴有强烈的主题，甚至带点反传统、叛逆的色彩，让斯沃琪的品牌个性充分张扬。 “永远的创新，永远与别人不同”，斯沃琪差异化的营销给这个品牌创造了无穷的魅力，也为世界手表市场增添了一道变幻多姿、时尚亮丽的风景。 分销渠道-控制销售网点-高档百货公司,（三）重点集中战略P253,涵义； 企业或事业部集中在市场或产品的某一部分。 形式和内容； 产品线重点集中战略； 用户重点集中战略； 地区重点集中战略； 低市场占有率重点集中战略； 适用条件和风险,西南航空：聚焦战略的成功 在美国，西南航空公司不是最大的航空公司，但它却是1973年以来每年都能盈利的航空公司。专注于细分市场，是西南航空聚焦战略的成功所在。 西南航空抓住了航空市场的空隙，不到大城市间的长途“热线”凑热闹，而是专注于短途航运业务，以此降低航空费用，不断开辟新的航线。通过提供较低的价格让人们觉得乘飞机比坐汽车更经济，用高水准的服务让人们更愿意选择他们的飞机，从而不断扩大市场范围，提高公司的知名度。 西南航空公司通常会选择其他航空公司收费高而服务并不太好的市场，以较低的价格、较高的服务水准进入并占领。保持有吸引力的低价位（他们的票价可以只是别的航空公司票价的1/5到1/3）的同时又能获得可观盈利，其原因在于他们的成本节约。西南航空只使用一种型号的飞机，尽量选择二流机场，通过提高飞机的使用效率、更有效地使用登机通道、减少管理费用、降低营运开支等方式节约成本，提高收益。 此外，公司还通过广告使西南航空票价低、航班多的两大特点变得家喻户晓、深入人心，“仍是原来的低价，仍是以往那么多航班。愉快的旅程从这里重新开始”是他们最富创意的广告语，6个月之内西南航空即成为加州最大的航空公司并且业务不断拓展。,价值链和国际竞争,1、价值链的概念和构成 2、战略环节和竞争优势,价值链,1、价值链的概念和构成,（1）价值链的概念 企业进行一系列互不相同但又相互关联的创造价值的过程或称为“增殖活动”过程的总和，即构成企业的“价值链”。 （2）价值链的构成（参考图） 价值链可以分成两大部分 下部：企业的基本增殖活动（一般意义上的“生产经营环节”），如材料供应、产品开发、生产