管理学概论第三、四章.ppt

第三章 管理与环境,一、组织环境 1、组织环境的概念 组织环境是对组织绩效起着潜在影响的外部系统和力量。（见图2-1）。 一般环境 任务环境 技术力量 经济力量 社会文化力量 竞争对手 其他利益团体 全球力量 消费者 企业 分销商 人口力量 供应商 政府 政治与法律力量 自然力量 图2-1 组织环境中的各种力量,2、研究环境的意义 环境处在不断的变化中，这些变化不仅为组织生存和发展提供新的机会，也同时带来新的挑战和威胁。只有通过科学的环境研究，才能提高组织决策的正确性、及时性和稳定性。管理者应构建组织结构和控制系统，安排不同的部门去处理影响环境的不同力量（见图2-3）。 来自消费者的压力 来自竞争对手的压力 来自供应商的压力 销售与服务部门 营销与战略研究部门 物质管理部门 研究与开发部门 财务会计部门 法律与公共关系部门 技术力量 经济力量 政治与法律力量 图2-3 管理者如何通过不同职能部门应对环境中的各种力量,3、组织环境特征分析 （1）环境的不确定性分析 低不确定性：简单而稳定的环境直线管理系统； 较低不确定性：复杂而稳定的环境科层制管理系统 较高不确定性：简单而变化的环境直线-参谋管理系统 高不确定性：复杂而变化的环境矩阵式管理系统 因素复杂程度 因素构成复杂 因素构成复杂 变化频率较慢 变化频率较快 科层制管理系统 矩阵式管理系统 因素构成简单 因素构成简单 变化频率较慢 变化频率较快 直线管理系统 直线参谋管理系统 因素变化频率,直线管理系统特点：短期计划，未来与过去相似；短期反馈；很少参谋人员；任务高度理性化，缺乏挑战性；人员确定，人际关系导向。 科层制管理系统特点：短期计划，但需要统筹规划；控制时部分关键手段简单化，需要参谋人员；程序化；组织结构稳定；人际关系导向；人员遵循规则和程序；人员稳定。 直线-参谋式管理系统特点：需要预测；某些方面需要反馈；需要参谋机构；组织变动频繁；协商手段；市场导向。 矩阵式管理系统特点：重视研究活动；全面绩效评估；强调具体项目与组织结构的匹配；临时团队与稳定组织结构并存；对模糊性的宽容；任务安排的频繁变动；市场导向。,（2）所在行业的成长性（产品生命周期）分析 产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期（产品寿命曲线）,投入期：新产品试制成功并投放到市场进行试销的阶段。 其特点包括： 1）产品未被顾客接受，销售额增长缓慢； 2）生产成本高（研制费用、生产规模小）； 3）销售费用高（促销费用）； 4）亏损或微利。 成长期：产品试销成功后转入批量生产和扩大市场销售额的阶段。 其特点包括： 1）销售额增长迅速； 2）产品成本显著下降； 3）盈利明显上升； 4）竞争者加入到该产品生产经营行列。,成熟期：产品销售额增长逐渐减缓、停滞甚至开始下降的阶段。 其特点包括： 1）市场需求渐趋饱和，新的消费者基本上不再增加，销售额 的维持主要靠原来的消费者的重复购买； 2）同类产品竞争激烈，营销费用大幅增加； 3）利润增长达到了最高限度，并开始出现下降的局面。 衰退期：产品在市场上的寿命趋于结束的阶段。 其特点包括： 1）销售额急剧下降； 2）利润不断降低，甚至出现亏损； 3）产品需要更新换代。,按照生命周期理论，可以进一步将衰退期具体划分为防护阶段和复杂阶段。 防护阶段企业虽然仍是一个实体，但在满足消费者需要的创新方面已丧失了能量，部门和职能之间的障碍也使得日常协调等管理活动变得困难，此阶段，管理的目标是强调和强化组织文化的现实意义，提高企业创新能力。 复杂阶段企业的运行模式已不能满足生存需要，需要创造新的构架。此阶段企业面临的许多问题与第一阶段相似，只是企业已拥有过去成功的经验，而这些过去成功的经验往往就是现在失败的原因，所以企业需要对构成当前运行模式的历史假设进行重新思考。 企业发展阶段 面临的主要问题及管理主题 运行目标 投入阶段 明确组织未来发展的方向和性质 增强增长能力 成长阶段 建立有效的活动程序和组织系统 提高系统和流程的价值 成熟阶段 提高吸引并把握顾客的能力 提高产品的市场地位 防护性阶段 洞察和把握新的发展机会 提高组织创新能力 复杂阶段 对历史假设挑战 实行多样化发展战略,（3）环境的竞争性分析（波特五力分析模型）,现有竞争对手分析 1）行业内竞争的基本情况 2）主要竞争对手的实力 反映企业竞争实力的指标： a、相对于行业平均水平的销售增长率 销售增长率是指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。销售增长率的提高并不一定意味着企业实力的增强，还要看整个行业的增长情况。销售增长率指标只有与行业发展速度和国民经济的发展速度对比分析才有意义。 b、市场占有率 某一特定产品市场上一个企业所销售出的产品数量与该类产品总销售量的比值。直接反映一个企业的竞争实力状况。 c、产品获利能力 反映企业竞争能力能否持续的支持性指标。用利润或销售利润率来表示。,3）竞争对手的发展方向： 包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。 应注意分析退出市场的难易程度（即退出壁垒高低）。 影响退出壁垒高低的因素包括： 资产的专用性 ； 退出成本的高低； 心理因素的影响；政府和社会的限制。 潜在竞争对手分析： 潜在竞争对手进入特定行业的可能性大小取决于： 现有企业可能作出的反应 新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难易程度。影响进入壁垒高低的因素包括： 1） 规模经济： 2） 产品差别： 客观、主观因素造成的品牌效应 3） 在位优势：专利优势、劳动成本优势、进货优势、销 售优势 、政策保护（如专营权）、经验,替代品生产厂家分析： 具有相同功能或使用价值的不同种类的产品，因为它们能够满足消费者的同种需要，所以被称为“替代品”，其分析包括： 1） 确定可替代本企业产品的产品； 2） 判断哪些类型的替代品可能对本行业产品造成威胁。 顾客分析： 1）顾客对企业的影响： A、用户总需求决定着行业市场潜力，从而影响行业内所 有企业的发展边界 B、不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争， 从而影响企业获利能力。 2）需求潜力研究：（购买者、购买能力、购买欲望） 总需求研究；（市场容量、有效需求及潜在需求）； 需求结构研究；（需求类别和构成）； 用户购买力研究；,3） 用户讨价能力研究： 购买量大小：购买量大，则价格谈判能力强； 企业产品的性质：产品无差异，则用户价格谈判能力强； 用户后向一体化的可能性： 指沿产业链上游的纵向一体化，亦即制造业企业将经营范围扩大到原材料、半成品或零部件的生产，或商业企业进入到产品制造的领域； 企业产品在用户产品形成中的重要性。 供应商分析： 1）供应商对企业的影响： A、能否按时、按量、按质地提供生产要素，影响着企业生产 规模的维持和扩大； B、供货时要求的价格在相当程度上决定企业经营成本的高低。 2）研究两方面内容： A、供应商的供货能力（或寻找其他供货渠道的可能性）； B、供应商的讨价能力。,3）供应商讨价还价能力研究： 是否存在其他供货渠道；供应商所处行业的集中程度； 寻找替代品的可能性； 企业前向一体化的可能性。 “前向一体化”是沿产业链下游的纵向一体化。即制造企业进入销售领域，或者材料供应企业进入生产领域。 （4）环境的合作性（联盟与双赢）分析 组织在识别和分析竞争者的同时，也要对同盟者进行分析。从企业经营的角度，可以将同盟者区分为： 1）全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者； 2）战略同盟者与一般同盟者； 3）长期与短期同盟者； 4）现实同盟者与潜在同盟者等。 联盟成功的重要条件： 同盟者与本企业应有利害相关性和优劣势互补的特性。,二、环境研究的方法 1、环境调查 即用科学的方法（询问、观察、实验、问卷、座谈、走访等），有目的有系统地收集能够反映与组织活动有关的环境因素在时间上的变化和空间上的分布信息。 2、环境分析 即利用科学的方法（定性分析法和定量分析法），根据环境调查所得的资料，分析环境属性及其变化规律，并预测其发展趋势。定性分析主要有：综合判断法、用户期望法、专家调查法等。定量分析主要有：时间序列法、相关与回归分析法、环境综合平分法等。,三、环境属性及其变化规律对管理的影响 1、经济环境对管理的影响 资金环境直接影响组织的筹资成本与投资规模。 人员环境直接影响参与组织活动的人的能力、适用性和 工资水平。 物质环境直接影响组织活动方向的选择和发展潜力的大小。 2、技术环境对管理的影响 生产技术环境决定组织生产的自动化程度、工艺能力和生产 效率。 辅助技术环境直接影响生产效率和工作环境的改善。 管理技术环境无论是硬技术还是软技术，其发展都会对管理 的思想、管理的方式甚至管理的组织形态发 生作用。,3、社会环境对管理的影响 觉悟环境不同的价值观、信念、心理及其受教育程 度决定管理的不同目标和实现方式。 政治环境社会制度、政治形势、国际关系、国家法 令、政府政策等编制成一个巨大的网，管 理不可能越过这张网。 伦理环境道德准则和社会公德带着沉重的历史分量， 约束着组织中的成员行为，也制约着组织 的管理。,四、社会发展的阶段特征与管理特征 社会发展阶段 农业社会和工业化初期 工业化中、后期 后工业化时期 主要生产要素 土地、设备 资本 信息、知识 生产力特征 生产力低下 生产力快速发展 生产力高度发达 管理特征 物的管理 资本的管理 信息、技术的管理 企业管理的阶段性特征： 社会营销 市场营销 推销管理 产品管理 生产管理,第四章 管理目标、管理原理与管理方法,管理目标 管理原理 管理方法 目标管理法,一、管理目标 1、管理目标定义 管理目标是管理活动努力的方向，也就是组织既定的目标。 2、目标原则 目标原则是指目标决定组织的生存。 目标原则强调目标特征： 1)突出性（时间超前,与过程分离) 2)共同性或公开性 3)两重性（先进性与可行性） 3、目标作用 1）指明管理方向； 2）激发成员潜力； 3）促进管理绩效； 4）完善管理基础。,4、确定目标应注意的事项 1）全面详细，重点突出，做到激励意义显著化； 2）明确具体，尽量量化，做到定性目标向定量方面的转化； 3）先进合理，留有余地，做到长期目标的短期化； 4）相互制约，协调一致，做到资源配置的优化； 5）灵活机动，适应环境，做到目标管理的可持续化。 5、目标类型 1）外部目标（组织基本目标） 服务顾客、服务社会的目标 2）内部目标（与企业定位、员工、投资者密切相关） 处理好组织与竞争对手的关系 处理好组织与员工的关系 处理好组织与投资者的关系,企业管理的目标范畴：生存、盈利、发展 生存的基本条件：以收抵支，且能偿还到期债务； 盈利的基本前提：合理投资，降低成本，并获得回报； 发展的基本途径：提高产品质量和数量，增加产值；或 者通过兼并重组等外延扩张方式。 考核指标： （1）市场地位； （2）技术水平； （3）生产率和生产能力； （4）组织资源的配置； 内部目标 （5）盈利能力； （6）管理者的成就与发展； （7）职工成就与态度； （8）社会责任； （9）顾客满意度。 外部目标,二、管理原理 管理原理是人们在长期的管理实践中总结出来的，具有普遍意义的管理工作的基本规律。它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括。 1、系统原理（整体性、层次性、相关性、适应性、综合性） 2、人本原理（尊重人、依靠人、关心人、发展人） 3、责任原理（权责对等、责权利对等、公平分配） 4、效益原理（管理的价值在于追求管理的有效性） 5、权变原理（世上没有一陈不变的管理方法和模式） 三、管理方法 管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式、方法、技术和手段。 按照方法内容特征划分： 管理一般方法：法律方法；行政方法；经济方法；教育方法。 管理技术方法：目标管理法；价值工程法； ABC分析法；PERT法等。,每个岗位的职责由目标分解和分工而产生，职责的履行需要组织授予其对等的权利（权力使其能动用相应资源，报酬使其愿承担相应风险），同时也需要其自身具备相应的能力。责、权、利、能力四者的关系见图4-1所示的等边三角形。 权限 利益 能力 职责 图4-1 权利=利益=职责,四、目标管理法（MBO：Management By Objectives) 1、定义：又称成果管理、标的管理，是一个全面的管理系统，是一种程序和过程，即组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些分目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。目标管理的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。它由美国纽约大学教授彼德德鲁克于20世纪50年代提出，经由其他一些人发展，逐步成为西方许多国家所采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。 2、内容： （1）目标体系的制定； （2）目标的实施 ； （3）目标成果的评价。 3、前提条件（假设条件） （1）组织成员自我管理能力强； （2）组织的价值理念清晰，组织目标的共同性真正实现； （3）组织高层领导真正认识目标管理的重要性。,4、意义。在管理实践上有助于纠正以下三种“错误观点”： （1）过分强调个人技能，而忽视组织录用他的目的，使组织成 为“一盘散沙”； （2）过分强调集中，使组织成员尽力顺从上级，忘却了工作的 真正要求； （3）不同管理层次目标不统一，使上下级意见不沟通，赏罚不 一，是非不明。 5、特征 （1）严谨的责权利分明。 （2）人本的强调人的自主、自控与自觉，参与决策。 （3）先进的利用管理信息系统及时自动采集、处理数据。 （4）综合的综合运用法律方法、行政方法、教育方法和 经济方法。 （5）系统的以目标体系为统帅。,6、目标管理的功能与不足 四项功能有助于组织的自我完善： （1）增强沟通和理解； （2）增强积极性和自律性； （3）促进组织变革和人力资源重新整合； （4）督促按计划付诸行动。 五项困难与不足并不是可以滥用的法宝： （1）容易强调短期目标； （2）目标体系设置相对困难； （3）难以采用权变思维； （4）目标管理执行的假设条件不一定都存在； （5）目标管理必须配合指导准则，而目