《企业发展战略》PPT课件.ppt

1,中小民营企业,转型升级治理,主讲嘉宾：曾水良 老师,2,研究领域及成果: 专注于民营企业转型升级、家族企业公司治理;著 中国民营企业转型之痛 中国家族企业治理策略 中小企业公司转型治理,专家简介： 社会资历及荣誉: 著名民营企业管理/家族企业治理、培训咨询专家； 清华长三角研究院民企研究中心副主任; 价值中国首届最具影响力500强专家； 品牌中国产业联盟专家委员会专家委员； 清华长三角民企总裁研修班特邀客座老师； 北大光华管理学院特聘讲师; 浙大EMBA特聘讲师； 首届全球500强华人讲师; 首届全球管理类10强华人讲师、培训咨询专家老师； 2012年度中国千强讲师榜百强讲师； 职业资历: 三十年大中型外企高管及民营企业资深高级职业经理人的经验和资历； 十余年数百家民营企业、家族企业公司治理、培训咨询及治理模式建立之成果； 曾连续三年被中国管理传播网评为中国民营企业十大最值得信赖的培训师、管理咨询专家；堪称民营家族企业公司治理导航人。,曾水良 老师,3,中国民营企业“昙花现象”,2005年有国内著名大学经济研究权威人士预测，目前60%的中国民营企业在5年内将会破产，85%的企业将在十年内倒闭。 破产！破产！破产！ 倒闭！倒闭！倒闭！ 民营企业破产倒闭是这个时代经济生活中最常听到的音符，它给中国人心中的“实业兴国”梦想狠狠地刺上一刀。 一方面民企不断倒闭破产，另一方面外企在中国市场上扩张势头更甚，世界500强企业的绝大部分已经登陆中国。 我们看到，中国加入WTO之后，国外企业和产品蜂拥而入，正以强大的资本和竞争能力挤压中国的民族经济，中国本土产品和品牌正在被外资企业排挤出局。,4,中国企业创业发展史的八大反思,一、“一夜暴富” 二、“家天下” 三、“成王败寇” 四、“创新思维、首创精神” 五、“和谐发展、双赢思想 ” 六、“农耕文化” 七、“价值观、信仰” 八、中西“二元化”,5,国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想意识、价值观念。 在中国，老板的思想意识、价值观念决定组织文化！ 故，组织之文化和组织个体之人性是企业治理成功之关键。,经典语录,6,一、殇折之惑 二、内忧外患 三、转型维新 四、转型之道 五、治理方略 六、管理之道,课程大纲,7,一、殇折之惑,8,8,民营企业对中国GDP的贡献率50%以上 中国民营企业的就业人数每年以41%的速度增长 劳动就业率80%以上 中国民营企业中95%均为家族企业 1980年以来，民营企业产值以每年71%的速度增长,一、民营企业对社会贡献,9,从世界范围看，80%以上均为民营企业,美国85% 意大利95% 英国70% 东南亚70%,10,10,二、短寿的中国民营企业,权威资料显示： 70%的民营企业在第一代创业者手中就会破产 30%的民营企业能够生存到第二代 只有10%的民营企业能够生存到第三代 企业的平均寿命为24年。,11,11,中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：,12,企业失败的原因分析,战略决策失误;对行业发展方向判断失误,金融衍生品等虚拟经济盲目发展,过于依赖OEM模式,自中国中小企业创业发展30年来,过度扩张和盲目多元化,道德、社会责任的缺乏和监管缺失,基础管理缺乏、薄弱等等,13,1.中国民营企业特色 凝聚力强 反应迅速 决策迅速，能更快地抓住市场商机 管理成本低，监督成本不高 准入的行业门槛与行规低 责任的风险相对较低,三、中国民营企业特色和弊病,14,先天素养不高 产业结构低下 小农经济模式 缺乏理性思维 创业动机狭隘 家族人治化管理 人力资源管理缺失 空洞灰暗的企业文化 企业战略目标缺失 忽视现金流和资金链的管控,2.中小民营企业的瓶颈,15,组织结构,战略目标,先天素养,企业文化,资本经营,民营企业治理的十大结症,16,二、内忧外患,17,17,18,18,民营企业危机冲突 多发期,19,变局/搅局/乱局/迷局!,不确定大背景的时代,20,内忧,中小企业发展先天不足,基础差，底子薄; 市场、产品为导向，以低成本、赚快钱为第一目的; 缺乏核心战略与发展规划; 企业产业集中度不高及及政府政策短板; 企业科技含量低，产品链短,附加值低; 人才匮乏，技术力量薄弱; 产业准入等方面长期受到歧视。 缺乏创新发展,小富即安; 融资困难、信用不足,忽视现金流,21,我国经济宏观调控迫在眉睫； 期间国际金融海啸来袭； 经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、 停产、保生产的企业增多； 人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行； 银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至； 金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。,外患,22,中小民营企业面临着30年来最严峻的考验 怎么办！？ 变革,“改变企业是找死， 不改变企业是等死”。,“善战者不畏战”!,23,42届“世界经济论坛年会”（达沃斯年会）定格2012“大转型：塑造新模式”； 现在的问题是，中国企业是有序而有力地自主调整、转型，还是被动调整、转型? 如果是前者，中国企业可以更上层楼;如果是后者，中国企业可能陷入所谓中等收入的陷阱。企业转型就是企业变革，大转型则是一场中国企业革命。 转型升级的信心与信念 转型升级的激情与冲创精神 转型升级的理性与豪情 转型升级的发明与试错 克服浮躁，科学型转轨,大转型=大变革,24,企业转型发展的三个阶段,经验型 管理阶段,科学型 管理阶段,现代型 管理阶段,克服浮躁，科学型转轨,当今，很多企业管理专家教授和民企老板纷纷嚷着要引入西方现代企业管理理论对民营企业进行改造，殊不知，他们正在犯一个严重的错误。,25,三、转型维新,26,礼记大学： 苟日新， 日日新， 又日新。 作新民！,物理恒变，新民至善,27,转型升级 国家与企业生存与可持续 发展的唯一的路,观点：,周虽旧邦，其命维新,28,企业生存与可持续发展 之 社会转型、经济转型、企业转型,观点：,转型是企业健康成长的根本保证！,29,使我痛苦者，必使我强大！ 李东升（TCL总裁）,如果鹰不拔掉羽毛、指甲和喙， 只能活40年，为了再活30年， 它必须完成蜕变!,30,善战者，求之于势， 不责于人，故能 择人而任势！,31,中国企业的三大机遇,全球产业 转移机遇,产业转移 升级机遇,扩大内需 政策机遇,金融危机后给我们带来更多的 是发展和转型机遇!,32,“望梅止渴”的思考,33,四、转型之道,34,小胜凭智 大胜在德 久胜靠厚德,舍得之间 品行质现,35,修身、 齐家、 治国、 平天下！,礼记大学：“古之欲明明德于天下者；先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心； 格物致知，诚意正心，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。,德于天下，道御万术-道德,36,变革先变人， 思路决定出路！,37,企业家的修为与境界,新的文化哲学,企 业 家 的 精 神,价值观念、信仰,心 境 与 眼 界,企业的发展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境界,变革哲学“无形决定有形”,38,1办企业的目的、 企业愿景、使命、理念、态度、企业精神？ 2企业是谁？行业特征、规模、市场程度、行业利润率、成长性、行业进入和退出障碍、行业寿命周期？ 3企业以前做什么,现在、未来想做什么？核心竞争力？ 4、企业以前、现在、未来会做什么？ 5环境、政府、行业、供应商、员工、股东、竞争对手支持或允许做什么？ 6有否具体的、可度量的、合理的、具有挑战性的目标？ 7.有否企业总体战略即哪些业务要剥离；以及应进入哪些行业，应该撤出哪些行业？ 8企业内功修练如何，战略所需员工的胜任素质? 9.企业做精、做强、做大!-如何做久?,经营思路9反思,39,应对危机、和协发展,风险和机遇的关系,技术和管理的关系,当前和长远的关系,内功与外援的关系,共赢与多赢的关系,金融危机市场竞争格局重大变化, 企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略 !,40,转型升级的八大方略,从“多元化经营”向“归核化经营”转型,从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型,从“朝阳产业”向“战略产业” 整合调整发展转型,从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型,核心思路,从“低成本战略”向“差异化战略”转型,从“经济区域不均” 向“梯度转移战略即产业转移”转型,从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型升级”,从“人治化转型向规范化 ， 规范化向精细化”管理升级,41,管理升级八大路径,管控模式扁平化，实施精细化管理,技术升级，塑立自主品牌，打造销售渠道与终端,建全组织机构与管理制度,优化完善产销业务流程,优化完善资金链,完善基础数据 逐步实施ERP信息化管理,实施供应链一体化,盈利性和可持续性的新兴工业化道路,产品创新，提高产品附加值,42,五、治理方略,43,企业的技术体系,企业员工的技能,企业的管理体系,企业中占主导地位的 经营理念观念,核心竞争力的构成,44,44,管理知识,业务知识,战略性 知识,经营管理须三懂：懂行业、懂系统、懂运作,企业经营治理总体思路,45,外部因素： 本企业与竟争对手的关系 市场 政府 国际环境,内部因素： 资源 （有形：资本、人力、技术，无形：组织和战略） 能力 （企业组织能力、经营能力、执行能力、创新能力、融资能力、国际市场拓展能力和企业社会能力等多个方面）。,核心内容,一、懂行业：企业能力因素,46,行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。 行业规模：行业规模大小、集中和分散程度。 市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。 行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？成长原因是什么？ 行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障碍（门坎）等。 行业寿命周期 ：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与传递、行业的区域性转移等,行业的六大构成要素,47,47,愿景,公司总体战略,职能战略,内容,目的,对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。,并将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。,为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。,一,二,三,竞争战略,将公司总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。,四,战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。,二、懂运作-战略制定与执行,1. 战 略 的 总 体 思 路,48,愿景,公司总体战略,职能战略,内容,目的,对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。,并将企业的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。,为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。,一,二,三,竞争战略,将企业总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。,四,战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。,2、企业战略的总体思路,49,6,3、经营管理目标规划思路,50,4、经营治理规划要点（逻辑关系图）,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织保障及资源需求 组织结构及人员编制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求,6、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本,宗旨,职责,目标,总体竞争态势分析 区域竞争趋势分析 竞争对手分析 外部环境分析 内部竞争力分析,市场规模 区域需求 目标客户需求 技术发展趋势 价值定位,SWOT分析图,面对挑战的对策,财务 市场 客户满意度 关键能力,51,51,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,内部能力分析,外部环境分析,战略目标制定,战略目标分解,项目启动,经营现状分析,价值链分析,现有资源评估,行业趋势分析,行业结构分析,竞争对手分析,成功要素分析,企业战略定位,企业战略目标,生产体系战略,人力资源战略,战略分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤,供应链战略,内部资源整合,财务战略等,5、战略制定四大步骤,52,竞争力评估框架:三角模型,内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）； 企业价值链与竞争优势分析； 企业资源能力评估； 企业核心能力打造和提升研讨。,内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择,6,6、战略目标评估的三角模型,53,7、战略竞争力所需组织能力,组织 能力,制度/政策（人性假设） 作业指导书/行为准则 权责/流程 员工治理模式,思维模式 社会角色/自我形象 个人特质/性格特征 动力/动机/价值观,企业使命/愿景 价值崇尚 交往模式 组织语言,组织管理模式（容不容许？）,员工意愿(愿不愿意?),组织文化与气候（崇尚什么？）,员工能力（会不会？）,知识 技能 经验,54,业务系统 管理系统,二、懂系统-,1、企业系统由两大系统构成,55,2.业务系统的四大物量,56,管事：业务系统 管理理论知识 行业知识 业务运营 业务流程 职能系统,理人：管理系统 专业胜任素质 心理胜任素质 工作能力(管理技能） 职业素质 符合公司的价值观,核心内容,3、禅释系统管理,宗旨：,57,战略 目标,人力资源 体系,财务模型,采购体系,市场营销管理体系,品管体系,研发体系,支持体系,主要运作体系,管理体系,4. 管理系统的八大循环,仓储物流体系,生产体系,58,管理人治化,管理规范化,管理团队职业化,操作员工专业化,管理精细化,企业现代化,5、管理模式之六化,59,组织分工 与组织规章,管理工具单证报表,作业标准 作业规程,业务流程,6、企业规范化 之四元素,60,六、管理之道,61,孙子兵法.军形篇 善用兵者， 修道而保法， 故能为胜败之政！,62,职业化管理的三步骤,企业 法治化,建立 规则文化,管理 规范化,中小企业推进科学、规范化管理不要过于盲目、冒进，首要的是要在管理上由“人治”变为“法治”更重要的是建立“规则文化”。,63,63,一、公司结构治理 家业企业须分开 明晰产权与经营管理权界定 明晰民营企业产权界限 企业股权公众化，并逐步实现产权多元化 企业资本社会化,64,股东会,监事会,董事会,三权治理,二、 所有权、经营权和管理权分离,65,组织分工 与组织规章,管理工具单证报表,作业标准 作业规程,业务流程,1、企业规范化 之四元素,三、推进科学、规范化管理,66,职能结构 层次结构 部门结构 职权结构,2、组织结构四模块,组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排。,67,操作层,执行层,管理层,领导层,3、组织分工之四层模型,68,4、明析组织结构与分工,事业部,产品部,消费产品部,产品处,工作站产品处,产品推广处,家用电脑设计处,工业设计二处,产品开发管理处,信息电器产品处,信息电器产品推广处,产品系统处,消费产品系统处,部件处,南方处,销售支持处,管理信息处,家用产品处,家用产品推广处,设计处,工业设计一处,部件开发处,工程信息处,南方分支,系统部件处,通用部件处,周边部件处,信息管理处,产品运作处,南方办事处,体系标准处,质量信息处,部件质控处,产品质控处,消费产品质控处,南方质控处,经营支持处,管理支持处,研发部,设计工程部,资材部,质控部,经营管理部,研究组,制造部,标准工程处,69,18,5、完整的组织结构设计 1.组织结构图(以职能为划分标准) 2.职能描述 3.层级设置,70,70,部门2,业务流程1,业务流程2,业务流程3,部门1,部门3,部门4,为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。,部门整合方向,6、业务流程优化规划模式,71,知识,技能,行为习惯,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,知识 会计, 市场营销，工程 技能 机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通 行为 配合，同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 诚实，遵守道德, 自信, 自我调整,6.建立岗位胜任素质模型,72,72,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,专业序列胜任力模型,全员核心胜任力模型,领导胜任力 模型,7.建立经营目标战略相统一的能力体系,73,73,人力 资源战略,目标绩 效系统,培训、职业规划 系统,薪酬福 利系统,招聘 系统,胜任素 质模型,工作分析与岗 位说明书系统,解决企业人力资源系统中最核心的三大问题：责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题,解决企业人力资源管理的选才问题和育才问题,1.厘清人力资源管理整合体系,四、人才机制构建,74,74,2.建立以绩效为核心的人力资源管理模型,75,3.建立适合企业发展阶段和薪酬体系,76,76,绩效不 佳原因,能力问题（不能型）,态度问题（不愿型）,知识,技能,经验,价值观,认知,情感,4.建立以改善绩效为导向的培训模式,77,5.建立以胜任素质为基础的招聘体系,专业胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验,符合公司要求的行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则,心理胜任素质 举例： 人际敏感性 承受力 自我控制 自我认知,职业素质 举例： 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法,工作能力 举例： 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作,为挑选合适的员工放在合适的岗位 确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估 为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则 将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,78,78,6.明确五种人才职业生涯的方向,79,79,经营管理所需 的专业知识,管理所需的 技能手段,职业素养应具的 意愿心态,提供职务 发展能力 平台机制,7.建立有效的人才职业模型,80,组织四层人才结构模型,企业三属性员工 治理机制,打造组织力 与宣传力,建立 规则文化,8.建立有效的人才治理机制,坚持以人为本的管理思想； 树立“得人才，得天下”的人才观； 建立持续的人才提升和企业战略实现的人力资源策略； 形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制 ； 建立企业的核心能力体系； 建立企业规则文化。,81,转型升级的八大方略,从“多元化经营”向“归核化经营”转型,从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型,从“朝阳产业”向“战略产业” 整合调整发展转型,从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型,核心思路,从“低成本战略”向“差异化战略”转型,从“经济区域不均” 向“梯度转移战略即产业转移”转型,从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型升级”,从“人治化转型向规范化 ， 规范化向精细化”管理升级,82,授权不只是授出权限与权利，同还要交出相关 的资源和责任， 并且还要不时扮演协助者的角色。,1.授权的俩个核心 两面：好则奖与坏当罚！ 三刀： 能给权、 会造势、 舎利益！,五.建立组织合理授权机制,83,搞懂授权下属可做该做的事,自己绝不能做!,2.授权的四种类型,84,3.授权过程管控,85,原则一：较完善的组织结构与组织管理 原则二：视能授权;须把职业道德好、有责任心、有相应能力和工作意愿的人作为授权对象 原则三：权责对等;授予任职人多大的职责，就必须授予相应的、完成职责所必须的权力；同样，授予任职人多大的权力，就必须授予相对等的责任。 原则四：循序渐进;授位-授权 -授手 -授心 . 原则五：有效控制;既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下属的积极性，又要保持对整个工作的有效控制方法,4.授权的五个原则,86,放手,大企业家与小企业家 的最大差别原因就是2个字,87,88,职业道德,注重贡献,责任担当,1.三思：交给谁？世袭还是禅让？,89,执政与职政者理念（价值观） 为人民服务-方式、方法 为员工服务-方式、方法 心态？行为？结果？,1.卓越的价值观,90,“路线确定以后，干部是决定因素。” -毛泽东,治国的核心-干部,91,2.良好的职业道德 职