浅谈企业的绩效沟通及其存在的问题和建议

浅谈企业的绩效沟通一、 企业绩效沟通的必要性 企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。 （一）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标。 作为企业组织中的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。做到了“心中有数”，员工对实现目标有了努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。 在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。因为没有上传的绩效目标信息流，管理者或者说绩效目标设定者，就不可能全面具体的了解、掌握下一级员工所在职位绩效目标设定的最优化。套用篮球场上的一句名言：离篮框最近的人，离总冠军最近。那么，离基层最近的人，离真理也就最近。例如在一个销售部们，部门经理在给员工下达销售任务时，就必须从员工那里了解其产品过去的销售情况：市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况等，了解员工对未来销售市场的分析，他们的分析很有价值，也最值得信赖。如果部门经理闭门造车，臆断市场行情，凭空设定销售目标，很可能会出现企业产品市场占有率下降，重则企业产品在市场将遭灭顶之灾。 所以，通过绩效沟通，才能使设定的绩效目标最优化，绩效目标要求才能达成一致，并得到共同认可。 （二）、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误、提高效率 管理者与员工就员工工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，这是员工的业绩反馈和管理者的业绩指导阶段，员工要反馈预定的工作目标完成情况，从管理者那里得到支持和帮助，而管理者需要了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的障碍，通过了解，才能帮助员工清除工作的障碍，提供员工所需要的培训，提供必要的领导支持和智力帮助，将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 从绩效管理流程来看，绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通与对话，管理者掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样的期望和要求；通过沟通，员工能及时的反馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的帮助，有利于从胜利走向胜利。当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，这个时候的绩效沟通尤显重要，对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至及时的沟通会将对企业的负面影响和损失全面清除，重新为提升企业整体业绩起到助推作用；对员工而言，及时的沟通，有助于员工改进方法、措施，重回正确轨道，有助于改变糟糕业绩，避免成为企业整体业绩提升的“罪人”。在这一过程中，管理者如果假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，其最终结果只能是害了员工，于员工绩效的提高和职业生涯的发展无益。 （三）、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。 通过绩效沟通，使员工（包括被考核的员工和作为考核者的各级主管）认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。 通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。 通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。 二、企业绩效沟通存在的问题和建议 （一）、企业绩效沟通存在的问题 综上所述，绩效沟通在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在我们现代企业的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有，有的企业重视了，使用了这一工具，却效果欠佳。在对待沟通这一重要绩效管理工具时，企业和企业管理人员往往存在不少的问题和误区。 熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这一过程。对经理来说，这一过程简直就是危情时刻，是一个痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，因为这会给自己带来麻烦。当管理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，多数企业采取的做法是在员工不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人力资源部存档，这就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。这样做，避免了与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵。但是，避开绩效沟通这一重要环节的做法，却为企业整体业绩提高和长远发展埋下了祸根。 许多企业在进行绩效管理过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。其核心理念提的是“以人为本”，实际管理过程中却没有真正地体现出来“以人为本”，也没有真正以人为资源。企业拒绝对员工负责任，那么当企业对员工没有承诺，或者承诺不兑现时，员工对企业自然没有归属感，管理人员和员工都是短期行为。这样的绩效沟通，无论技巧如何纯熟，效果也不会好到哪里去。所以，有的企业不是绩效沟通本身出了问题，而是企业理念等方面需要改进。 （二）、关于发挥沟通在绩效管理过程中作用的几点建议。 如何使绩效管理这一方面被描述成管理者圣经，被热情宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”的工具在有效沟通中发挥作用呢。 1、要有对员工利益和成长负责任的理念和态度，对员工的成长负责，就是以人为本，每一位管理人员的绩效沟通都应以此为起点，不计一城一池之得失核心目的不是员工上个考核周期内做得怎么样，而是把员工当成企业的资源，根据公司和人力资源部的委托进行有效管理、培育、增值；不是单纯的代表企业权益对所有人进行核查、质询、评价，而是把他们当成有效资源进行深度发掘和培育，最后达到增值的目的。 2、沟通的目的要明确，就是反馈、激励、辅导，在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。这是管理者在进行绩效沟通之前就要明确的。只有在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。不要把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平。这样的绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。所以，有效的绩效沟通功夫在诗外。 3、沟通的内容要全面。有效的绩效沟通包括四个层面的内容：1、目标任务、标准、工作流程；2、结果、绩效、员工能力；3、职业生涯设计、潜力发挥；4、个人和组织利益、生活目标、感情因素。 绩效沟通是信息双向流动的过程，管理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利