跨国公司的营销策略.ppt

,跨国公司的营销策略 教学环节1：引入问题，进入情景 背景资料：从家乐福兵败日本谈国际市场营销 教学环节2：知识点及业务、实务技能要点 9.1 市场营销策略 9.2 市场营销的价格策略 9.3 市场营销的促销策略 9.4 国际市场营销调研 教学环节3：相关知识扩展 案 例：世界各地的麦当劳,教学环节1： 引入问题，进入情景,背景资料： 从家乐福兵败日本谈国际市场营销 资料来源： 慧聪网2005年6月24日7时34分 在线下载： 关键词： 国际营销；灵活应变；本地化；,3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。 家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25。同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。,另据华尔街日报报道，法国家乐福集团首席执行官杜兰日前宣布：如果家乐福无法在海外市场进入前三甲，该公司就会考虑全身退出。可以看出家乐福的全球战略正在进行重大调整，这个国际化比沃尔玛更早更彻底的全球超级零售商将收缩他的国际战线。 当薄利不能多销 四年前，当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场-日本退出。这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场-美国之后的又一次战略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。1999年，家乐福在香港苦苦,经营了3年之后，宣布退出香港市场。为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？ 1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hypermarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。,家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。比如日本的住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。因而，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。据日经社报道，自2001年月日本废除了大店铺法之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋势。而家乐福目前在日本开设的家超市全部位于中心城市郊区，远离市区的家乐福仅有的价,格优势显然不能成为招揽顾客的法宝。 日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。 让学习领舞国际营销 据了解，为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与,当地行政部门建立关系，并着手选择供应商。在进军日本之前，家乐福当然也会认真地开展此项工作，并且形成志在必得的决心。因此2000年，当家乐福杀入日本零售市场-在千叶县开设了第一家大型超市时，日本本土企业颇感压力，甚至有日本媒体惊呼：家乐福的进入是“毁灭日本流通业的巨大外资超市登陆”。但是一年之后，日本消费者的新鲜感减退，家乐福超市也变得门庭冷落。可是为什么在以后的三年中，家乐福的营销策略一直没有调整呢？这是一个更令人深思的问题。 国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新的过程。事前的调研分析是必要的，但是在国际营销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。中国有句古话叫“事非经过不,知难”，军事家克劳塞维茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人是无法感受的。任何事前的调查分析，都无法充分真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解决的问题。 麦当劳、肯德基在美国是普通人的快餐店，可在中国，却变为孩子们的乐园。世界零售业巨头沃尔玛进入中国后，并没有急于在零售上赢利，而是在中国设立了全球采购总部，以采购实现赢利，同时强化了供应链的建设。无论你以前的营销策略是多么成功，一定要根据国际市场的特点进行调整。 宝洁公司的婴儿护理用品尿不湿投放国际市场后，香港消费者抱怨太厚，而德国消费者却说太薄。原因是香港消费,者照看孩子太细心，每隔一小段时间就会给孩子换一块，而德国人一天只换两三次。同样的产品由于消费习惯不一样就需要不同的产品营销策略。 日本本田摩托车进军美国市场的案例是世界上被研究得最多的国际市场营销案例之一，几乎所有国际知名商学院、咨询公司都有研究本田国际营销的分析报告，结论也不尽相同。其中麦肯锡公司受英国政府委托所做的分析报告流传最广，报告称本田公司在分析了美国摩托车市场大功率摩托车占优势的现状后，做出主攻美国小功率摩托车市场的国际营销策略，最终获得成功。然而多年以后调查当年本田公司的当事人却得知，本田当时制定的产品营销策略恰恰却是主攻美国大功率摩托车市场，因为当时美国并没有小功率摩,托车，所以本田认为小功率摩托车在美国并没有市场。只是为了方便摩托车维修人员出行，才向美国发送了两台小功率摩托车。由于维修人员驾驶轻巧灵便的小功率摩托车时经常被好奇的美国人拦住咨询要采购，这才引进本田美国公司的注意，并于总部沟通分析后，调整了产品策略，获得成功。可以说，没有本田领导层的善于学习、灵活应变，就不可能有本田国际营销的成功。 日本战略家大前研一先生在研究企业国际化问题时，提出一个重要概念“知情人” ，他认为，企业国际化的过程，就是一个市场“知情人化”的过程。一个企业在开展国际市场营销时，一定要不断学习和研究本地的政治、经济、社会、文化，成为市场的“知情人”，融入当地社会。成为“知情人”的,重要途径就是学会学习、合作，特别是要重视本地人才的作用。 我国企业已经具备了生产制造的国际竞争力，正处在提升国际市场营销能力的一个关键阶段，如何运用品牌、技术、专利、文化以及互联网工具来创新国际市场营销策略，正是我们需要不断认真学习研究的课题，企业的决策层要意识到建立学习型国际营销组织的重要性，加快构建国际市场营销的学习平台，充分发挥本地营销人才的积极性和创造性，加速融入本地社会，才能成功实现国际市场营销。,问 题 跨国经营企业应如何将自己的 营销目标与当地具体条件相结合?,教学环节2： 知识点及业务、实务技能要点,9.1 市场营销策略 一、国外目标市场的选择： 跨国公司选择目标市场策略, 无差异营销 差异化营销 集中营销策略, 跨国公司选择目标市场应考虑的因素, 企业规模 产品的同质性 国际市场差异性 产品生命周期 竞争对手策略,例：跨国公司产品的国际市场定位 假定某跨国公司选定某国的消费者使用的18吋彩 色电视机市场为其进入的目标市场。经调查发现，顾 客关心的主要是产品质量和价格高低。目标市场上竞 争者所提供产品的情况如下图所示：,高质量,低质量,高价格,低价格,A,D,C,某公司,定位 1：,定位 2：,B,市场定位1： 选择把本企业的产品位置定在竞争者A 的附近，与A 争夺顾客，是为高起点策略。,市场定位2： 选择把本企业的产品位置定于图中左上角的空白处，即决定生产和出售高质量和低价格的产品，目前此种产品市场上尚无人提供。,二、国际市场营销的竞争策略：, 市场领袖战略 “市场领袖”通常在市场上拥有较大的占有率，它在价格、新产品、促销等方面的活动，足以影响其它企业的活动。, 市场挑战者战略 采用低价渗透市场 选择合适的推广对象，包 括中间商和零售商 发展新产品, 市场追随者战略 市场细分策略 追求高利润策略 在重要发达国家紧紧跟踪 领先者的各项策略，并决 定自身的行动,三、跨国公司营销渠道的选择：,渠 道 战 略 六 个 C ！, 成本（Cost ） 是指一个公司开发和保持一个营销渠道所需的费用 常用策略：缩短营销渠道 资本( Capital ) 公司选择营销渠道应从节省资本开支出发追求最佳效率 常用策略：善于利用独立中间商和代理商的资本, 控制( Control ) 跨国公司为了控制国外市场的营销机构，往往不惜重 金投资建立能实现最大程度控制的销售系统（一般来 说，渠道短有利于加强控制） 覆盖( Coverage ) 所谓市场覆盖是指要保证目标市场销售量的完成，要 实现目标市场的销售份额 特性( Character ) 指公司的特性和目标市场的特性 持续( Continuity ) 一个成功的企业，其营销渠道应保持长期的、连续性 的畅通- 顾客忠诚度,9.2 市场营销的价格策略 一、市场定价目标的选择： 利润最大化目标 跨国公司利润最大化是指公司在较长的时间内谋求 整体目标的最大利润，而不是指公司短期内在每个 产品上尽可能获得最大利润 争取预定的投资利润率 跨国公司目标投资利润率是公司根据自己的发展目 标而制定的利润与投资总额的比率，其利润率要高 于一般利润, 巩固和扩大市场占有率 市场定价要有利于建立公司的产品信誉，促进适销 产品的销售，从而维护和扩大市场份额 始终盯住竞争对手的价格 即综合考虑公司与竞争者实力的比较来确定市场定 价目标 限制竞争，稳定价格 即适时采用垄断策略，实行垄断价格,二、市场定价的方法：, 成本导向定价法 是指跨国公司定价时虽然也考虑其它 因素，如企业目标、政府法令、需求状 况、竞争格局等，但主要的依据还是产 品成本，根据企业具体成本制定价格,成本加成定价法： 产品价格平均成本（1成本利润率） 边际成本加成定价法： 产品价格边际成本边际贡献（ 0）,需求导向定价法 是指跨国公司主要考虑国外市场的供求关系，根据市场需求强度即客户能够接受的水平制定价格,竞争导向定价法 是指跨国公司在考虑产品成本和需求的同时，主要依据同一市场上同类产品竞争对手来确定自己产品的价格,三、市场定价的步骤：, 寻求产品可能的消费者 预测潜在的需求量 了解竞争者的价格变化 掌握竞争者的价格定位, 测算公司的净价格 利用中间商销售： 公司实际所得 产品市场定价 中间商利润 企业直接销售： 公司实际所得 销售收入 部分营销费用, 估计产品的成本 预计产品销售利润 分析不同的消费群体的价格 定位,四、不同产品生命周期的市场定价： 产品市场的开创阶段 由于产品处于垄断地位，定价方式以获取最大利润为 目的，一般总是使产品的边际成本与边际收益相等,撇脂定价： 是指那些缺少弹性的 产品。其价格定位于比垄断价格更高的价格，从而在短时期里取得高额的利润,渗透定价： 是指那些富有弹性的产品，其价格定位较低，从而在短时期内迅速占领市场, 产品市场的增长阶段,在此阶段跨国公司主要根据市场上的竞争情况来决 定自己的产品定价，以便保持并扩大市场份额，降低成 本，实现规模效益,在已形成寡头垄断的市场条件，少数几家跨国公司垄断了市场，占据大部分市场份额，其定价策略一般是按照纽结断折需求曲线来进行的,P,Q,P2,P1,P4,Q2,Q1,Q3,Q4,T,A,R,D,P, 纽结断折需求曲线 , 产品市场的标准化阶段,在此阶段，产品的新颖性下降，市场上出现替代品，跨国公司仍可按照边际成本与边际收益相等的原则定价，但同时应该谨慎行事，若定价过高会造成市场份额减少，若定价过低，又可能引发价格战，结果两败俱伤或多败俱伤。, 产品市场由盛至衰阶段,在此阶段，为了争取消费者，保持市场份额，跨国公司对产品的定价应尽可能低，有时候为了等待新产品的生产，产品的价格甚至会低于产品的成本,9.3 市场营销的促销策略 一、广告宣传： 广告的作用,跨国经营中由于各国条件差异极大，情况要比国内复杂得多，各国不同消费者对广告的态度和不同的反应给企业制定广告策略带来的了很大影响，这些都极大地增强了国际广告促销活动的特殊性和重要性,一个品牌的失败不等于公司品牌战略的失败 宝洁公司广告品牌案例一则 三载的努力，一朝化成泡影，而同样的故事又上演了。 一如几年前的润妍，宝洁公司三年花费10亿力推的沐浴产 品激爽(Zest)，以停产退市告别中国市场。 恐怕没有人能想到会是这样的结局。2002年6月，当宝 洁公司推出激爽的时候，以其特别的路演吸引了无数媒体 和大众的目光。甚至引起了营销界关于“事件营销”的讨论。 但宝洁公司如今却无奈地宣布：“出于长远发展的战略 考虑，宝洁公司已经决定从2005年7月起，停止激爽的生产。” 至于失败的原因，宝洁公司“激爽”品牌的中国对外事务 部公关经理王虹这样解释：从市场份额上看，“激爽”沐浴露,远远不如“舒肤佳”和“玉兰油”，集中精力做大后两个品牌是 公司此次进行资源整合的初衷。 想当年，激爽曾以一个新品的姿态闯入全国沐浴品牌前 十名，并拿下了接近2%的市场份额，甚至公开与沐浴产品老 大六神叫板。 但消费者并不买账。数字显示：激爽品牌的市场占有率 一直徘徊在3%左右，其在超市与对手六神的竞争，也基本以 失败告终。这相比于三年10个亿的广告投放来说，显然是一 个高投入低回报的产品。 启示： 激爽的失败，其中一个原因在于其广告诉求的超前性。 类似“新奇和刺激的体验”的沐浴概念并不被普通消费者接受，,因为，目前中国大多数消费者对沐浴的概念还停留在清洁 除菌的层面。 竞争必然导致优胜劣汰，这是再平常不过的事情。因 此，激爽品牌的失败是正常的。正如人不能因噎废食，不 应该因为一两个品牌失败，就归咎于宝洁品牌战略的失败。 除激爽外，宝洁旗下还有3个沐浴品牌：玉兰油、舒肤 佳和飘柔。其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原 来成功的大品牌基础上进行品牌延伸。 拿海尔来说，集团将“海尔”这个品牌从电冰箱延伸至 洗衣机、微波炉、热水器、电脑、手机等众多产品，利用 了原来海尔的品牌优势，这是一种品牌延伸。 品牌多元化则是细分市场的一种策略。它不一定是跨,行业或产业的。像宝洁，它是在家化领域里，只是针对不 同的细分市场，它不是使用同一个品牌，而是使用不同品 牌。 激爽品牌在沐浴市场没有成功，只能说这个激爽品牌 的市场定位有问题，所以消费者不买账。但这不是宝洁品 牌多元化的问题。 中国的企业，要警惕的就是多元化过程中的品牌延伸 策略。尽管品牌延伸策略在产品投放初期有不少积极作用， 但是长期看来，会带来三大危害： 第一，品牌延伸会损害已有的成功品牌，人们会觉得 你不务正业了，原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信。 第二，品牌延伸同时会连累你的新产品，人们会认为你,不是干这行的料，因此，对于新产品，品牌延伸使人们产 生不专业的形象，这对新产品没有好处。 第三，品牌延伸意味着多元化或推出更多的花色品种， 违背聚焦战略和专有战略，分散了公司有限的资源，结果 是一样也做不好。 所以，以海尔和娃哈哈的品牌延伸策略为例，这很可 能给企业带来负面影响，极有可能损害既有的品牌。这是 许多中国企业应当警惕的、也是应当向宝洁公司学习的。, 广告促销方式的选择,标准化广告策略： 即把同样的宣传主题 和基本相同的广告信 息传播给各国市场,当地化广告策略： 是指跨国公司在不同国家传递不同的宣传主题和广告信息，它强调的是各国市场的差异性,广告媒体 报纸、电视、无线电广播、期刊杂志、户外广告、 直接邮寄根据具体条件加以选择 广告费用 量力支出法 销售额比例法 竞争预算法 广告目标法,二、人员推销：,就跨国公司而言，人员推销是指公司派出人员或雇佣当地人员、其它国家人员向顾客和潜在顾客面对面地介绍产品，以促进产品销售，对于技术性、专业性较强的产品，该策略一般效果较好。同时，跨国公司应加强对推销人员的管理,三、营业推广：,营业推广是市场营销中一个基本而主要的策略，跨国公司在采用营业推广策略时应注意了解在各国行之有效的各种不同的促销方式，并注意各国法律可能进行的限制,四、公共关系：, 切实了解社会组织和公众的需要 进行企业形象分析和形象设计 利用各种可能的机会进行对企业的信息 传播 加强与社会各界的联系与交往，并建立 良好的关系,公司应如何树立其良好的公共关系形象 ？,教学环节3： 相关知识扩展,案 例： 世界各地的麦当劳 资料来源： （美）查尔斯WL希尔著，国际商务， 中国人民大学出版社2002年5月第一版 关键词： 地方化经营；融合；,公司成功进行国外扩张的一个关键是详尽的计划工作。麦当劳只有在精心准备后，才会进入一个外国国家。以下是一个相当典型的模式。 1992年，麦当劳在开设其第一家波兰餐厅时，公司花18个月去进行初步的接触与了解当地的文化。选址、房产、建筑、供应、人员、法律，以及政府关系等事先都要考虑周全。1992年6月，一支由来自美国、俄罗斯、德国与英国的雇员组成的50人小分队开赴波兰，协助首批4家餐厅的开张。一个基本目标是雇用和培训当地人。至1994年，除一人外，其余的外国雇员都已回到了自己的母国，他们培养的波兰当地人接替了他们，因为当地人已掌握了营运麦当劳作业所需的技能。公司国际战略的另一个关键是出口的管理技能。在美,美国它不仅发明了快餐产品，而且也促使了管理技能的发展。麦当劳在美国的成功是基于一个定则，那就是与供应商保持紧密的关系、全国性的营销手段、在基层店严加控制的作业程序，以及鼓励创业者创业的一套特许经营制度。虽然这套制度在美国运行良好，但在其他国家则须做一些修改。公司最大的一个挑战就是要把同样热诚的文化与标准作业程序注入每家麦当劳快餐店，这在美国一直是作为一种成功的标志。为了有助于这一任务的完成，麦当劳通过与许多国家的合伙人搞合资经营以得到帮助。这些合伙人在学习以及向当地雇员传播组织的价值观中起了关键作用