江门大道项目部精细化管理工作情况介绍(项目部模板).ppt

热烈欢迎各位领导莅临中铁港航局青岛分公司海洋石油青岛生产技术楼及车库项目部检查指导工作,海洋石油青岛生产技术楼及车库工程项目精细化管理工作推进情况介绍,中铁港航局青岛分公司海洋石油青岛生产技术楼及车库工程 项目经理部,目 录,一、项目简介 二、精细化管理工作推进情况 三、精细化管理取得的成果 四、现阶段存在的突出问题及矛盾 五、下阶段目标及重点工作 六、针对上述工作目标采取的措施,第一部分 项目简介,1、工程概况 海洋石油工程（青岛）有限公司生产技术楼及车库项目，位于青岛市开发区连江路，为框架结构，设计总建筑面积25898平方米。其中：生产技术楼18221平方米，车库7677平方米。生产技术楼主楼11层，地下一层为车库和人防，标准层层高4.2米。车库地上3层。包括设计图纸范围内的主体结构工程土建装饰工程、给排水工程，电气工程和招标文件规定的全部内容。,第一部分 项目简介,生产技术楼包括三大部分：办公、厨房餐厅及会议。生产技术楼建筑结构的安全等级为二级，基础种类为丙类，设计使用年限50年，抗震设防烈度为6度。建筑耐火等级，地上为二级，地下为一级。车库建筑结构的安全等级为二级，基础种类为丙类，设计使用年限50年，抗震设防烈度为6度。建筑耐火等级为二级。,第一部分 项目简介,2、工期 本工程于2014年09月11日正式开工建设，要求在450天内（即2015年12月04日之前）完成本全部工程，达到合同规定的各项要求。 3、工程数量 总建筑面积25898平方米。其中：生产技术楼18221平方米，车库7677平方米。混凝土总放量：7239立方米;钢筋总用量：1340吨；防水卷材：10499平方米；外墙保温：20026平方米。,第一部分 项目简介,4、生产技术楼及车库施工重难点： 1、本工程对施工段的划分、施工工序的连接、工程计划的安排以及各有关单位间的协调与联系，特别是总包管理，都提出了高难度的要求。 2、本工程质量要求高，必须选择经验丰富的作业承包队及施工管理人员，针对关键质量控制点，制定详尽的质量计划及质量管理细则并坚决贯彻执行。 3、本工程结构跨度大,结构形状复杂,施工中场地的坐标准确控制将是工程准确顺利完成的关键。 4、本工程地基与基础、主体、屋面、装饰装修、水暖电施工，施工过程及管理过程要求质量较高。 5、本工程实施总包管理，施工分项工程多，要求总包单位的综合管理能力高。 6、本工程地下室及裙房采用分区段施工作业的方式，合理利用人力物力资源，实现效益最大化。,第二部分精细化管理工作推进情况,1、8月27日在项目部会议室由项目经理主持召开精细化管理动员会，传达股份公司 全面推行工程项目精细化管理的 有关文件精神及集团公司、青岛 公司对开展工程项目精细化管理 工作做出的重要安排。对精细化 管理做了深刻的阐述以及做好精 细化管理对项目管理的重要意义。,第二部分精细化管理工作推进情况,2、9月6日，在项目部会议室 由常务副经理王旭晨主持学习 中铁港航局集团有限公司工 程精细化管理手册，并根据 手册对各部门精细化管理工作 进行具体分工。,第二部分精细化管理工作推进情况,3、9月4日，青岛公司党委书记带领公司各部门对项目进行了宣贯，对股份公司中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法、精细化相关文件进行宣贯及集中学习，对项目部存在的差距进行讨论，提出整改方案。 4、9月16日，项目经理及项目部各部门参加了由青岛分公司组织的精细化集中培训及考试。青岛公司总经理王明良解读了集团公司总经理郭秀春在集团公司中期经济活动分析暨工程项目精细化管理持续推进会上的讲话，并带领大家一同学习工程项目精细化管理办法项目施工生产管理方面的相关内容。传达了2014年经营工作暨工程项目精细化管理持续推进会会议精神。,第二部分精细化管理工作推进情况,5、9月1618日，项目部工程部、物机部、财务部、成本合约部部门负责人参加了港航局集团公司组织的工程项目信息化系统V1.0版培训。 6、9月29日，项目部组织学习了集团公司、青岛公司关于成立精细化管理领导小组的通知、精细化管理相关的会议纪要及全面深化改革暨项目精细化管理情况简报等，同时学习了股份公司关于开展精细化管理集中督办的通知关于印发精细化检查办法的通知关于印发工程项目精细化管理办法的通知,第二部分精细化管理工作推进情况,7、组织机构调整：根据集团公司工程项目精细化管理手册中一定编两定额原则对项目组织架构进行了整合，一是对项目部原有物资部和机械部整合成为物资设备部，二是对相关部门名称进行修改，如工程经济部改为成本合约部，并按精细化手册责任矩阵的要求重新界定了工作职责。,第二部分精细化管理工作推进情况,8、精细化培训情况：项目部组织员 工进行了多次精细化管理培训，达到 了全员全方面学习精细化要求。 9、对精细化管理手册中明确 的规范表格49项及其他文件要求的规范表格及标准合 同进行了使用及整改。,第二部分精细化管理工作推进情况,10、根据精细化要求，对项目部各部门工作内容及流程进行了梳理，项目部现阶段运行的流程均根据管理手册要求执行。 11、9月份各类合同评审及结开始通过广讯通平台流程进行公司领导网上会签。 12、项目部组织了成本信息系统V1.0的培训及学习，对系统进行了全面了解，学习了具体操作。,第二部分精细化管理工作推进情况,13、按照管理手册要求，项目部成立了合同评审小组、项目管理委员会，明确了项目部主要管理职责责任矩阵。 14、项目部拟签订各种合同单价严格按照集团公司限价执行。,第三部分精细化管理取得的成果,1、截止11月10日，项目部按照集团公司新合同范本，签订物资合同8份、机械合同3份、劳务合同5份；签订合同金额5800万元。 2、针对集团公司项目精细化管理业务的88项流程，项目部已经及开始按照实施流程62项，除属于公司流程及后期收尾管理业务流程外，全部按照手册流程进行项目管理。,第三部分精细化管理取得的成果,3、项目部根据股份公司劳务指导价、集团公司机械指导价及施工措施项目进行梳理，对责任成本进行了修编上报，对原责任成本上缴3%调整为上缴3.27%，预计为公司增加上缴管理费用135万元。 4、根据管理手册变更索赔管理要求，项目部编制了变更索赔策划书，对项目部的清单谈判中的大临项目及措施项目按照变更索赔管理，根据梳理项目部累计上报变更项目及保险理赔项目12项，累计上报金额5758万元。上述项目正在与业主进行谈判，谈定的结果将直接纳入项目合同清单。,第三部分精细化管理取得的成果,改变粗放、传统的项目管理模式，实现了两个转变：提升企业管理，规范现场施工；以科学经济的管理方式获得最大利益，实现工程安全高效的管理目标。 开工以来，我项目经理部以安全质量为核心，以标准化管理为主线，以项目精细化管理为抓手，始终围绕施工管理创新、技术创新、工艺创新提升房建施工技术水平和管理水平。 根据工程项目的规模、特点、工期的长短、企业对该工程的期望目标，我项目部成立项目组织机构。项目经理作为项目整个实施过程的管理核心，其他各部门从年龄、知识结构、施工经验、数量上配备合理。实现了项目管理人力资源的优化。 进行了全面的管理策划，确定了工程所要实现的进度目标、质量目标、文明工地创建目标、安全管理目标、成本控制目标。建立和健全了项目部各项管理制度，运行质量、环境、职业健康安全管理体系，根据管理体系对所确定的目标进行量化分解到了每一个部门、明确每一个人的职责和安全生产责任制。让每一个员工都知道该干什么、怎样干、干到什么程度。整个项目施工部做到了目标明确、思想统一、步调一致。,第三部分精细化管理取得的成果,收入分配进行绩效考核，制订激励约束措施，充分调动每一个人的积极性。由项目经理牵头，根据每一员工的工作目标量化分解，每一个月都进行一次考核，考核其工作完成情况、各部门配合情况、为项目管理、项目创新建言献策情况、为成本降低所做的贡献情况、建设单位和监理公司的反映情况，制定每一各人的绩效奖金，真正实现了按劳分配。 质量管理方面始终注重“过程”和“细节”。一个工程项目的实施过程，工序繁杂，材料众多，从源头上控制材料质量、从工序上创建过程精品，狠抓细部，按照“策划先行、样板引路、过程跟踪、达标验收、奖优罚劣”的管理思路进行全过程质量管理，实现一流的工程质量的目标，最终建成精品名牌工程。 根据工程施工合同工期要求，在熟悉工程施工特点和工程量的情况下，进行技术准备、资金准备、材料准备、劳动力准备和机械准备。选用切实可行的技术施工方案，利于工程进度的加快。项目上的资金满足工程形象进度的要求。准确 及时的提供物资需求计划，物机部保证材料的供应，不因材料供应不及时而导致工程进度的耽误。做好分阶段的劳动力需求计划，搞好劳务招标工作，充分考虑当地农忙和冬雨季的影响。选用先进的机械设备，即能保证施工安全，又能促进工程进度。,第三部分精细化管理取得的成果,我项目部经过开会论证，确定了平行施工、依次施工、分段流水等施工方案，编制工程施工进度计化网络图，在总进度计划的基础上编制了里程碑式进度计划，如出0标高、主体封顶、全面装饰阶段的进度计划。每个月都编制月进度计划，每个季度编制季度进度计划。每天都召开进度落实碰头会，每个周都在监理例会上落实周进度计划的完成情况，如进度滞后，要分析原因，采取补救措施。,第三部分精细化管理取得的成果,5、项目部通过经济活动分析，发现项目部推土机、挖掘机临租时间偏长，进行及时纠偏，当月减少损失约2万元。 6、项目部通过根据现场实际情况，对前期项目部的劳务分包模式进行了分析，项目部钢筋笼劳务分包不包含吊机及平板车，项目部需承担机械费5万元，截止11月平均每月施工154吨，则算每吨钢筋机械费为320元，根据要求劳务企业报价，劳务企业包含机械按计件每吨为120元，项目部后期还有约1500吨钢筋笼，为项目部节省月30万元。,第四部分现阶段存在的突出问题及矛盾,1、公司下发的精细化文件较多，短期内需要规范、完善的事项较多，与制度存在偏差的事项在不影响现场施工情况下进行，因此需要时间整改，现阶段无法完全满足公司要求； 2、人员素质与精细化要求存在差异，公司需组织专业培训，提高专业水平，服务企业。,第四部分现阶段存在的突出问题及矛盾,3、根据公司定编定员要求，项目部人员存在不足，现阶段项目部职工为10人（含实习生4人），一些部门人员配备不足。 4、该项目后期将会有变更项，同时施工过程中需要协调的问题较多，确认变更索赔的任务任重而道远。 5、施工场地有限，材料存放区狭小，无法一次性进足材料。,第五部分下阶段目标及重点工作,1、加强对劳务指导价的控制，做好现场单价的分析，满足公司指导价的要求。 2、对项目部与精细化存在偏差的内容进行梳理，逐项落实解决。 3、通过对项目部精细化管理，在成本支出上创造效率，促使现场安全文明施工，保证施工的顺利进行，争取项目利润最大化。,第五部分下阶段目标及重点工作,4、安全目标：杜绝工程质量较大及以上事故； 杜绝发生严重的质量不良行为影响企业信誉。 5、工期目标：保证施工任务在合同工期内完成。 6、质量目标：工程质量一次验收合格率100%，优良率85%以上，消灭质量事故，达到青岛市安全文明示范工地标准，创“青岛杯”工程。,第六部分针对上述工作目标采取的措施,1、提升项目团队的执行力，明确各工作岗位责任分工，确保项目上“事有人做，人有事干”。 2、项目部全体人员，齐心协力，团